项目管理培训06 项目时间管理

1. 项目管理培训 项目管理培训 项目时间管理 人月神话 Http://blog.sina.com.cn/cmmi
2. 时间管理整体过程 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 活动定义 活动排序 资源估算 持续时间估算 进度计划 进度控制 PMBOK2008 过程资产 WBS 估算 资源安排 活动定义 IT 项目管理 活动排序 进度表
3. 6.1 定义活动 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 定义活动是将 WBS 分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分,即完 成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算,编制进度计划基础。 输入 1. 范围基准 2. 事业环境因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 滚动式规划 3. 模板 4. 专家判断 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单
4. 工作包和活动的关系 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  工作包强调结果,活动强调完成结果的过程  工作包可以作为成本核算最小单位,活动不定义  挣值管理需要基于工作包,而不能基于活动 需求收集 需求调研 采购需求软件需求说 明书 需求文档编写 工作包 原型开发 活动
5. 活动定义的输出 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  活动清单 - 对每一个活动的详细描述  活动属性 - 注意活动属性随项目进度编制不断细化  里程碑清单 - 项目中重要的时间点或事件 WBS 编码 活动编码 活动名称 活动描述 紧前活动 紧后活动 逻辑关系 提前 & 滞后量 资源需求 假设 约束
6. 6.2 活动排序 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。除了首尾两项外,每 个活动都至少有一个紧前活动和一个紧后活动。 输入 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产 工具和技术 1. 前导图 PDM 2. 确定依赖关系 3. 确定提前量和滞后量 4. 进度 网 进进模板 进 输出 1. 项目进度网络图 2. 项目文件 ( 更新 )
7. 前导图 PDM 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块,按照先后顺序 用带箭头的界 限图表示。单代号工作位于节点上,也就是说 每一个节点表示一个工作, 用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。 A C E 开始 结束 B D F
8. PDM 样例 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi # 任务 前置任务 资源 1 获取花园材料 房东 2 打扫地块 甲和乙 3 准备土壤 4 5 1,2 甲 种草 3 甲 种花 2 甲 1 3 4 2 5 例  从开始到结束的关键事件网络图  这个网络图有两条并列的路径 结束 开始 样
9. 活动的逻辑关系 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi FS 结束 - 开始 SS 开始 - 开始 洗锅 洗地板 炒菜 SF 开始 - 结束 哨兵上岗 刷油漆 FF 结束 - 结束 批准整个设计 哨兵下岗 制定下一步计划
10. 活动的依赖关系 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  强制性依赖  固有依赖关系,也称为硬逻辑关系  前导图中使用的四种逻辑关系  例如在电子项目中,必须先做原型机再进行测试  自由依赖关系  称为软逻辑依赖  可以有也可以无,需要根据最佳实践确定  外部依赖关系  项目活动和项目外活动间的依赖关系  不受项目经理控制和制约  例如设备安装和设备到货
11. 提前量和滞后量 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  提前量 – 虽然有明确依赖关系,但是上一活动没结束,下一个活动可提前开始  滞后量 – 虽然上一活动结束,但是必须等待一定时间下一活动才能开始  提前量和滞后量都不属于活动历时,但是影响项目工期  存在提前量的原因是活动粒度粗  进行活动细分后往往不存在提前量
12. 6.3 活动资源估算 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 估算每项活动所需要用到的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。 活动资源估算过程和成本估算过程紧密相关。 输入 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 资源日历 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 工具和技术 1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 出版的估算数据 4. 自下而上估算 5. 项目管理软件 输出 1. 活动资源需求 2. 资源分解结构 3. 项目文件 ( 更新 )
13. 资源分解结构 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 资源分解结构是按照资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包 括人力,材料,设备和用品。资源类型包括技能水平,等级水平或适用于 项目的其他类型。 RBS 材料 工具设备 人力 设计 需求 架 构 设 计 岗 概 要 设 计 岗 编码 详 细 设 计 岗 测试 功 能 测 试 岗 开发类 性 能 测 试 岗 设 计 类 工 具 编 码 类 工 具 测试类
14. 人员岗位技能矩阵 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  需求和架构设计为瓶颈资源,无可替代人选  资源的可兼职岗位增加了资源安排的灵活性 需求 架构设计 设计 编码 测试 配置管理 张三 李四 王五 刘刚 李娟 刘丹 宋丽 主体岗位 可兼岗位
15. 6.4 活动持续时间估算 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 根据资源估算的结果,估算完成单项活动说需工作时段数的过程。应该由 项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组,来提供活动持续时间估算说需 要的各种输入。 输入 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 活动资源需求 4. 资源日历 5. 项目范围说明书 6. 事业环境因素 7. 组织过程资产 工具和技术 1. 专家判断 2. 类别估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 类别分析 输出 1. 活动持续时间估算 2. 项目文件 ( 更新 )
16. 类比估算法 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  自上而下的估算方法  从以前进进 似活 进 进进 的进进进进进 估算未来活 进 进 进 进 进进 的进进  是进进 家判断的一种形式 进 进进进 进进 进  一般应用在项目的早期阶段
17. 三点估算 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  一种概率方法,通常比单点估算准确  期望值 : PERT = (p+4ML+o)/6  标准差 : sigma = (p-o)/6
18. 6sigma 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 一种基于事实和数据的分析改进方法,其目的是提高企业的收益。这个方法的最大 特点就是一切基于事实,一切用数据说话。不论是说明差错的程度,还是分析原因 ,以及检验改进措施的成效,都要用事实和数据说话,而不是基于主观上的想像。  1sigma = 68.3%  2sigma = 95.5%  3sigma = 99.7%  6sigma = 99.99997%
19. 参数估算 - 用例估算 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  标准用例 = (基本流 + 进展 流+2* 业务规则 )/10  生产率 = 6 工作日 / 单位用例  工作量 = 6*5.5 = 33 工作日 基本流 扩 展流流 进展 业务规则 折合标准用例 功能 A 12 3 4 2.3 功能 B 8 4 3 1.8 功能 C 6 2 3 1.4 合计 5.5
20. 参数估算 - 功能点估算 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  Function Point Estimation 功能点估算是一种用来估算项目大小的技术。  功能点是对软件功能和规模的间接定量测量,它基于客观的外部应用接口和主观的内 部应用复杂度以及总体的性能特征。  功能点估算中有 5 种信息进行描述:事务类的有 EI,EO 和 EQ ,数据存储类有 ILF 和 EIF  外部输入 (EI): 通过界面等的输入,插入更新等操作都是典型外部输入  外部输出 (EO): 仅仅输出,入导出,报表,打印等输出  外部查询 (EQ): 先要输入数据,在根据输入数据计算输出,如查询  内部逻辑文件 (ILF): 可以理解为业务对象,可能对应多个数据表  外部接口文件 (EIF): 其它应用提供的接口数据 .
21. 功能点估算方法 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  先分别计算未调整的功能点并进行合计  计算加权因子  计算调整后的功能点  根据功能点和生产率确定工作量 因子 低 中 高 合计 EI *3 *4 *6 EO *4 *5 *7 进 EQ *3 *4 *6 进 ILF *7 *10 *15 进 EIF *5 *7 *10 进 UFP 进 进 AFP UFP(0.65  0.01 Ci )
22. 6.5 制定进度计划 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 制定进度计划是分析活动顺序,持续时间,资源需求和进度约束,编制项 目进度计划的过程。使用进度计划编制工作来处理各种活动,持续时间和 资源信息。进度计划编制是一个反复进行的过程。 输入 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 活动进度网络图 4. 活动资源需求 5. 资源日历 6. 活动持续时间估算 7. 项目范围说明书 8. 事业环境因素 9. 组织过程资产 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 关键链法 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 时间提前量和滞后量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 输出 1. 项目进度计划 2. 进度基准 3. 进度数据 4. 项目文件 ( 更新 )
23. 进度计划数据流向 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi
24. 关键路径法 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 不考虑任何资源限制的情况下,沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析,计算 出全部活动理论上进行的最早开始与完成时间,最晚开始与完成时间。  总和最大路径为关键路径,即从开始到结束时差为零的线路  可能存在一条或多条关键路径  对关键路径进行工期压缩要考虑次关键路径的产生  关键路径未考虑资源约束 10 6 2 4 19 5 15 11
25. 关键路径法 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  最早开始时间 ES  最晚开始时间 LS  最早结束时间 EF  最晚结束数据 LF 浮动时间 = LS- ES 或 LF-EF
26. 关键路径 - 例子 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi
27. 关键路径 - 例子 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi
28. 关键路径 - 例子 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi
29. 关键路径 - 例子 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi
30. 关键路径 - 例子 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  客户要求 20 天完工,怎么办?
31. PERT 计划评审技术 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  PERT(Program Evaluation and Review Technique) 即计划评审技术,最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展 起来的。 PERT 技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。  事件( Events )表示主要活动结束的那一点;  活动( Activities )表示从一个事件到另一个事件之间的过程;  进进路进进Critical ( Path )是 PERT 网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
32. TOC 约束理论 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi      业绩都受制于它的制约因素 局部改善并不意味整体改善 系统能力受瓶颈制约 进度计划应考虑资源瓶颈 应考虑改善瓶颈效率
33. 关键链法 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  关键链是基于约束理论思维过程,为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的 针对项目管理的一套过程和实践集合。关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键 链进度和缓冲管理,针对大型组合项目的跨项目资源协调。  依赖 : 任务本身的依赖和资源约束依赖  缓冲 : 时间和资源的预留,保证项目最重要任务的完成  帕金森定律:只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有的时间。
34. 关键链法 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 项目缓冲 接驳缓冲 关键路径 关键链
35. 资源平衡 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  资源平衡的操作原理是将核心和稀缺资源尽可能的分配给关键路径上的任务,充分利 用非关键路径上的浮动时间来灵活调整各个资源的使用。资源平衡也可以借助 Project 项目管理软件进行,具体步骤为 :  在 Project 中分岗位角色录入不同的资源  设置各种不同资源和资源最大允许的加班量设置不同的资源日历  对任务进行排序,根据估算结果将各任务类型设置为固定工时  通过跟踪甘特图,找到 Project 网络图中的关键路径以及关键路径上的任务  将稀缺资源优先分配到网络图中的关键路径上  通过 Project 的资源使用情况和资源直方图观察是否存在资源超负荷的情况,如果存在则将 个别任务重新调整并分配到工作量不饱满的其它资源上。  不断执行第 6 步直到项目资源使用基本均衡并达到有效利用。
36. 进度安排 - 案例 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  关键路径为 :S->R1->A1->D5->T2 ,工期 23 天  岗位职责表明有资源约束,架构只有王五能够做
37. 进度安排 - 案例 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  首先安排关键路径任务  其次安排其它任务  在安排其它任务的时候发现资源冲突,王五为瓶颈资源
38. 进度安排 - 案例 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  根据资源冲突重新对任务安排进行调整  架构可以先做 A1 ,也可以先做 A2 ,工期都为 26 天  如果 T1 的工期为 5 天呢?
39. 资源约束进度计划 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  需求假设    其中 A,B 为需求类任务, C,D,E 为设计类任务, E,G,H,I 为编码类任务 有需求,设计和编码三种角色,不同的角色只能做各自种类的任务 项目中需求一人,设计一人,编码一人  解决方案    在 A 和 B 之间增加依赖关系,活动持续时间为 0 分析 A-B , 关键路径不再是 Start->ADGH->End. 而是 S->ABEI->End, 关键路径长为 33 分析 B-A ,关键路径仍然为 Start->ADGH->End, 长度为 31
40. 进度压缩 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi     让项目内的所有资源在尽可能早的时间都动起来 将 WBS 或任务分解到一个合适的粒度 通过分解,常周期任务变成为短周期迭代任务 非并行任务转化为并行任务
41. Project 使用 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  基础信息设置     项目开始时间设置 项目工作日历设置 项目资源设置和导入 项目列重新定义和安排  使用过程         导入 WBS 的任务信息,并进行大纲编排 根据估算数据,设置每个任务的工时,将任务设置为固定工时。 对任务进行相关性链接,链接完成后可以显示出进度计划的关键路径。 对关键资源和关键路径进行分析,对每个任务进行资源分配,分配后 Project 自动生成工期 看生成的工期是否满足进度要求 人员是否充分利用,并根据关键资源和关键路径对各任务的人力投入进行调整。 资源平衡分析 重复以上各个步骤完成整个项目进度计划
42. Project 进度计划 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi
43. 案例 - 月亮王 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  路易十四把你抓为俘虏,要求你替他做一个计划,为他的城堡添 加三个新地牢。小的 地牢很难设计(最快要 12 周),但是容易建 成( 1 周)。中等的地牢是典型的,设 计( 5 周),施工( 6 周)。 大的地牢容易设计( 1 周),但是很难建造( 9 周) ,你有一个设 计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建造师不会设计。 如果给路易建三个城堡(大中小各一个)地牢,最短工期是多 少?
44. 可行方案 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  关键路径能否解决该问题?  建筑师 3 周没有活干,进度还可以进一步压缩吗?
45. 6.6 控制进度 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi 控制进度是监督项目状态以更新项目进展,管理进度基准变更的过程。 输入 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 工具和技术 输出 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假进进 情景分析 进进进 6. 时间提前量和滞后量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 1. 工作绩效测量结果 2. 组织过程资产 ( 更新 ) 3. 进更进进求 4. 项目管理计划 ( 更新 ) 5. 项目文件 ( 更新 )
46. 进度控制内容 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  项目进度控制是监控项目在时间上的变化,并与计划 进度进行比较,一旦实际进度落 后于计划进度,则采 取纠正措施,以保证项目的正常进行。项目进度控制内容包括:  建立进度基线  跟踪和记录项目的实际进展  计算偏差  采取补救措施
47. 进度跟踪 - 进度游戏 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi      每个人都反馈进度按时完成,但是项目还是延期了。 - 集成工作识别? 今天完成 1000 行代码,但是实际写了 80 行,完成 80% 。 - 毫无意义进度。 我的工作完成了。 - 输出呢?输出检验呢? 这项工作要求周五完成,我周四做就可以了。 风险和缓冲呢? 我的任务延期了,是上游给我的输出质量太差了。
48. 软件项目进度延期分析 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  项目进度本身不合理  估算不准备和偏差大  关键资源和关键路径的识别问题  资源本身没有得到充分的利用  团队和人的问题  人员的技能没有达到要求  项目团队成员沟通问题  项目成员的责任心  质量因素的制约  风险管理工作没有做好  项目范围蔓延或需求不明确  工具技术的选择  系统架构设计的原因
49. 采取补救措施 人月神话的博客 http://Blog.sina.com.cn/cmmi  项目计划变更,进度进度基准进行修订  快速跟进  赶工期 ( 往进度落后项目投入人手,往往使项目进度更加落后 )  重新谈判
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