任正非讲稿400篇800页

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2019/06/06 发布于 研究 分类

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1. 任正非讲话稿 这里收录了任正非讲话稿 400 余篇,从 1994 年到 2018 年,从深圳、中国到东 南亚、非洲、欧洲、美洲,从研发、市场、服务到财经、人力资源、战略、内 控与公共关系,从交换机、通讯设备、移动终端到人工智能、物联网,从 2G、 3G 到 4G、5G,从物理学、化学、数学到心理学、哲学,从……到……,穿越时 空看华为大幕如何徐徐展开,观任正非大家成长进化,向优秀学习,与时代共 舞。(数据来源:https://github.com/HuijieL/RenZhengfei) 目录 1994 年.....................................................................................................................................................10 赴美考察散记................................................................................................................................. 10 1995 年.....................................................................................................................................................23 坚定不移地坚持发展的方向......................................................................................................... 23 励精图治,再创辉煌..................................................................................................................... 27 英雄好汉站出来............................................................................................................................. 29 上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词............................................................................. 30 要建立一个均衡的平台................................................................................................................. 32 在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言......................................................................... 37 解放思想,迎接 96 年市场大战................................................................................................... 39 目前我们的形势和任务................................................................................................................. 42 1996 年.....................................................................................................................................................57 当干部是一种责任......................................................................................................................... 57 我们要向市场、开发、创造性工作倾斜..................................................................................... 62 反骄破满,在思想上艰苦奋斗..................................................................................................... 64 加强合作走向世界......................................................................................................................... 65 要树立服务意识、品牌意识、群体意识..................................................................................... 66 再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗............................................................................................. 70 我们是要向前迈进一小步,而不是一次大飞跃......................................................................... 74 胜负无定数,敢搏成七分............................................................................................................. 75 秘书体系是信息桥......................................................................................................................... 80 赴俄参展杂记................................................................................................................................. 82 做好基础工作,逐步实现全面质量管理..................................................................................... 89 实行低重心管理,层层级级都要在做实上下功夫..................................................................... 91 培训——通向华为明天的重要阶梯............................................................................................. 95 管理改革,任重道远................................................................................................................... 101 坚持顾客导向 同步世界潮流..................................................................................................... 108 1
2. 团结起来接受挑战,克服自我溶入大我................................................................................... 110 1997 年...................................................................................................................................................121 不要忘记英雄............................................................................................................................... 121 资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息............................................................................... 125 加强用户服务中心建设,不断提高用户服务水平................................................................... 127 秘书如何定位............................................................................................................................... 132 坚定不移地推行 ISO9000........................................................................................................... 136 胜则举杯相庆 败则拼死相救..................................................................................................... 139 悼念杨琳....................................................................................................................................... 141 自强不息,荣辱与共,促进管理的进步................................................................................... 142 谈学习........................................................................................................................................... 150 走过亚欧分界线........................................................................................................................... 151 加强夏收管理 促进增产增收..................................................................................................... 155 呼唤英雄....................................................................................................................................... 163 为提高电信网营运水平而努力................................................................................................... 165 提升自我,找到切入点,迎接人生新挑战............................................................................... 167 当代青年怎样爱国....................................................................................................................... 169 在《委员会管理法》评审上的重要讲话................................................................................... 173 建立一个适应企业生存发展的组织和机制............................................................................... 175 我们需要什么样的干部............................................................................................................... 181 苦练基本功,争做维护专家....................................................................................................... 184 1998 年...................................................................................................................................................188 狭路相逢勇者生........................................................................................................................... 188 不做昙花一现的英雄................................................................................................................... 192 我们向美国人民学习什么........................................................................................................... 200 要从必然王国,走向自由王国................................................................................................... 211 在自我批判中进步....................................................................................................................... 213 希望寄托在你们身上................................................................................................................... 214 华为的红旗到底能打多久........................................................................................................... 217 小改进、大奖励........................................................................................................................... 232 全心全意对产品负责 全心全意为客户服务............................................................................. 234 印度随笔....................................................................................................................................... 237 1999 年...................................................................................................................................................240 创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心........................................................................... 240 在 IPD 动员大会上的讲话........................................................................................................... 247 在实践中培养和选拔干部........................................................................................................... 251 “中国人今天说不”图片新闻感想................................................................................................ 259 能工巧匠是我们企业的宝贵财富............................................................................................... 259 任正非答新员工问....................................................................................................................... 263 2000 年...................................................................................................................................................268 与身处逆境员工的对话录........................................................................................................... 268 凤凰展翅 再创辉煌..................................................................................................................... 277 一个职业管理者的责任和使命................................................................................................... 280 活下去,是企业的硬道理........................................................................................................... 283 2
3. 沟通从心灵开始........................................................................................................................... 286 创新是华为发展的不竭动力....................................................................................................... 293 为什么要自我批判....................................................................................................................... 298 任正非在秘书资格颁证大会上的讲话....................................................................................... 302 2001 年...................................................................................................................................................303 雄赳赳 气昂昂 跨过太平洋....................................................................................................... 303 华为的冬天................................................................................................................................... 306 我的父亲母亲............................................................................................................................... 316 北国之春....................................................................................................................................... 325 2002 年...................................................................................................................................................332 迎接挑战,苦练内功,迎接春天的到来................................................................................... 332 2003 年...................................................................................................................................................342 在理性与平实中存活................................................................................................................... 343 产品发展的路标是客户需求导向 企业管理的目标是流程化的组织建设............................. 347 发挥核心团队作用,不断提高人均效益................................................................................... 350 在自我批判指导委员会座谈会上的讲话................................................................................... 363 2004 年...................................................................................................................................................365 持续提高人均效益 建设高绩效企业文化................................................................................. 365 华为公司的核心价值观............................................................................................................... 372 2005 年...................................................................................................................................................390 华为与对手做朋友 海外不打价格战......................................................................................... 390 2006 年...................................................................................................................................................392 全流程降低成本和费用 提高盈利能力..................................................................................... 392 任正非欢迎李一男团队回归华为的讲话................................................................................... 395 我的青春岁月............................................................................................................................... 398 天道酬勤....................................................................................................................................... 403 冰岛游记....................................................................................................................................... 411 上甘岭是不会自然产生将军的 但将军都曾经是英雄............................................................. 413 华为大学要成为将军的摇篮....................................................................................................... 419 在 BT 系统部、英国代表处汇报会上的讲话.............................................................................422 实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力............................................................................... 425 2007 年...................................................................................................................................................432 要快乐的度过充满困难的一生................................................................................................... 432 听取艰苦地区生活专项问题汇报会上的讲话........................................................................... 434 以生动活泼的方式传递奋斗者为主体的文化........................................................................... 436 上甘岭在你心中,无论何时何地都可以产生英雄................................................................... 437 敢于胜利,才能善于胜利........................................................................................................... 445 完善和提高对艰苦地区员工的保障措施................................................................................... 448 将军如果不知道自己错在哪里,就永远不会成为将军........................................................... 453 2008 年...................................................................................................................................................456 看莫斯科保卫战有感................................................................................................................... 456 珍惜生命,要从自己关爱自己做起........................................................................................... 459 人生是美好的,但过程确实是痛苦的....................................................................................... 463 让青春的火花,点燃无愧无悔的人生....................................................................................... 471 3
4. 让青春的生命放射光芒............................................................................................................... 473 大家都是共和国的英雄............................................................................................................... 476 逐步加深理解“以客户为中心,以奋斗者为本”的企业文化.................................................... 478 在地区部向 EMT 进行 2008 年年中述职会议上的讲话........................................................... 482 理解国家,做好自己................................................................................................................... 490 从泥坑里爬起来的人就是圣人................................................................................................... 493 从汶川特大地震一片瓦砾中,一座百年前建的教堂不倒所想到的....................................... 496 2008 年新年祝词..........................................................................................................................499 2009 年...................................................................................................................................................500 开放、妥协与灰度....................................................................................................................... 500 在华为销服体系奋斗大会上为家属颁奖的讲话....................................................................... 506 谁来呼唤炮火,如何及时提供炮火支援................................................................................... 507 深淘滩,低作堰........................................................................................................................... 511 CFO 要走向流程化和职业化,支撑公司及时、准确、优质、低成本交付...........................513 2010 年...................................................................................................................................................517 以客户为中心,加大平台投入,开放合作,实现共赢........................................................... 517 春风送暖入屠苏........................................................................................................................... 522 “以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”是我们胜利之本................................ 524 在全球行政人员年度表彰暨经验交流大会座谈纪要............................................................... 529 开放、合作、自我批判,做容千万家的天下英雄................................................................... 531 世博结束了,我们胜利了........................................................................................................... 535 改善和媒体的关系....................................................................................................................... 538 做事要霸气,做人要谦卑,要按消费品的规律,敢于追求最大的增长和胜利................... 542 五彩云霞飞遍天涯....................................................................................................................... 556 2011 年...................................................................................................................................................558 成功不是未来前进的可靠向导................................................................................................... 558 关于珍爱生命与职业责任的讲话............................................................................................... 568 与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要....................................................................................... 573 四、财务数据............................................................................................................................... 574 五、风险责任............................................................................................................................... 574 力出一孔,要集中优势资源投入在主航道上,敢于去争取更大的机会与差距................... 585 一江春水向东流........................................................................................................................... 588 2012 年...................................................................................................................................................592 不要盲目扩张,不要自以为已经强大....................................................................................... 592 绝对考核的目的是团结多数人................................................................................................... 595 中国没有创新土壤 不开放就是死亡......................................................................................... 597 面向未来,以客户痛点为切入点,全球化展示....................................................................... 610 2013 年...................................................................................................................................................613 力出一孔,利出一孔................................................................................................................... 613 家人永远不接班........................................................................................................................... 614 要敢于超越美国公司,最多就是输........................................................................................... 616 最好的防御就是进攻................................................................................................................... 621 团结一切可以团结的力量........................................................................................................... 625 提倡节俭办晚会,节约会议成本............................................................................................... 629 4
5. 用乌龟精神,追上龙飞船........................................................................................................... 630 我一贯不是一个低调的人........................................................................................................... 637 聚焦商业成功,英雄不问出处................................................................................................... 643 2014 年...................................................................................................................................................646 风物长宜放眼量........................................................................................................................... 646 做谦虚的领导者........................................................................................................................... 650 握紧拳头才有力量....................................................................................................................... 654 自我批判,不断超越................................................................................................................... 659 在大机会时代,千万不要机会主义........................................................................................... 662 三年,从士兵到将军................................................................................................................... 665 喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河............................................................................... 668 为什么我们今天还要向“蓝血十杰”学习.................................................................................... 671 洞庭湖装不下太平洋的水........................................................................................................... 686 遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧........................................................................................... 692 2015 年...................................................................................................................................................697 最大的敌人是我们自己............................................................................................................... 697 打造运营商 BG“三朵云”,将一线武装到牙齿.......................................................................... 701 构建先进装备,沉淀核心能力,在更高维度打赢下一场战争............................................... 705 脚踏实地,做挑战自我的长跑者............................................................................................... 710 任正非接受福布斯中文网采访................................................................................................... 716 最终的竞争是质量的竞争........................................................................................................... 724 将军是打出来的........................................................................................................................... 725 小国要率先实现精兵战略,让听得见炮声的人呼唤炮火....................................................... 733 聚焦主航道,在战略机会点上抢占机会................................................................................... 734 彭剑锋专访任正非纪要............................................................................................................... 737 2016 年...................................................................................................................................................746 决胜取决于坚如磐石的信念,信念来自专注........................................................................... 746 多路径 多梯次 跨越“上甘岭” 攻进无人区.............................................................................. 750 二十八年只对准一个城墙口冲锋............................................................................................... 761 关于改善艰苦国家的作战环境................................................................................................... 769 为祖国百年科技振兴而努力奋斗............................................................................................... 770 春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还........................................................................................... 774 聚焦主航道,眼望星空,朋友越多天下越大........................................................................... 777 聚焦平台,加强血液流动,敢于破格,抢占世界高地........................................................... 781 内外合规多打粮,保驾护航赢未来........................................................................................... 783 2017 年...................................................................................................................................................788 一杯咖啡吸收宇宙能量,一桶浆糊粘接世界智慧................................................................... 788 2018 年...................................................................................................................................................795 坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线,攻上“上甘岭”,实现 5G 战略领先............. 795 5
6. 1994 年 赴美考察散记 ——发表于 1994 年 1 月 18 日的《华为人》报。 三年前还年销售 35 亿美元的美国知名王安电脑公司,为什么现在宣布破产保 护?日本三菱这么强大的集团,为何会退出电脑生产? 带着这样的疑问,我前往美国考察。 飞机经东京,飞越太平洋及美国大陆,抵达大西洋彼岸的波士顿。一出国门我就 生病了,在香港机场开始呕吐,又加上连续二十多小时的时差反应,一直折腾到 美国中部城市达拉斯。 1 波士顿是座美丽的城市,而且是南北战争的策源地,也是当年欧洲人开发美洲大 陆的窗口。古老的房屋收拾得十分整齐,外表都刷着朴实的油漆。 这个城市的美,在于城市中处处都保留着小片小片的森林。 沿街全是绿菌菌的草地,草地上种着阔叶树。这些枫树、橡树,冬天叶子都要掉 得光光的。现在是秋天,树叶红的、绿的、黄的、黄绿的、褐色的、深红色的……, 在阳光的照耀下,全透明了,如诗如画,纷纷飘落的树叶,铺满了绿草地,好象 一条五彩斑斓的地毯。 我们年轻时慕名几千里跑到香山看红叶,这次我们乘灰狗(长途汽车),奔驰几 千里,处处都香山般美妙,自然风光还要盖过香山。 美国人民数百年来对环境的保护,令人惊叹。在纽约街边的树上,小松鼠跑来跑 去;一些旅馆门前,一到傍晚,每颗树上都落下几百上千只鸟,小鸟飞到人群中、 房子里是十分自然的。 6
7. 我们国土与美国大致相等,但西藏、新疆就占去很大一部分,云贵高原的大山又 占去一部分,余下不到一半的国土,却盛着 12 亿人民。教育经费的缺少,文化 素质的低下,盲目的繁殖人口,连田边地角都挖空了,如何还有山林、草地? 2 我国教育条件还十分困难,人口一天天增长,受教育的机会与水平均低于发达国 家,在高度发达的信息社会里,低文化素质就象一条链,拖住了整个经济的发展。 发达国家用一些硅片,换走了我们大量的花生米,我们常认为这是一种不平等交 换。 这次我们普遍认为,美国的教育文化水平很高,科学技术比较发达。不发达国家 付出了大量的初级产品,只能换取发达国家的少量高技术产品。前者是随处可买 到的,价格是有规律的,后者是独特的,价格是随意的,用以偿还开发生产中的 风险投资及优秀人才的酬金,这并不是掠夺。 当然这样文化高的人越富,那么这种差距到 21 世纪就不可弥补。感慨之余,回 想二十年代、三十年代一些先辈,奔走呼号教育救国,为社会所不理解,他们的 一片爱国心受到曲解。到了六十年代,七十年代,教育救国连提都不敢提了,仍 然没有理解,反而相信书读得越多越笨。 我们触景生情,有些感慨,同样大声呼出教育救国。我公司聚集优秀人才、提高 人才浓度的政策是正确的。尽管它暂时增加了生产成本。 我们波士顿之行,是访问一家专门生产电源的 CP 公司。我们参观并听取介绍了 陶瓷基片、铝基片的模块电源,这种电源更先进、体积更小、效率更高。CP 公 司介绍大约每片 2 美元。美国同类厂家有好几家,大约比 CP 规模大,技术更先 进。 CP 公司在美国算是一家小公司。从这个窗口,我看到美国人十分执著的钻研与 认真精神,看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。各类文件十分 清晰、准确,并有良好的覆盖,是一项成功的系统工程。 整个考察期间,我们深感,美国人踏踏实实、十分专一的认真精神,精益求精的 工作作风,毫无保守的学术风气,是值得我们学习的。 美国人没有像中国人那么多远大的理想,也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱 负,也不像我们那样充满幻想。这个民族踏踏实实、不屈不挠的奋斗精神是值 得我们学习的。 7
8. 航天飞机,大规模硅片,超大型计算机,超微型的终端,发达而优良的电信设备、 测试仪器,是美国人民的勤劳创造的,是掠夺不来的。 我们在 CP 呆了一天半多一些,第二天就要离开波士顿,仅仅余下的半天,又下 着蒙蒙细雨。大家在雨中又参观了哈佛大学与麻省理工大学校园。这为世界孕育 了多少英雄人物的校园中,差不多 1/4 以上的学生是亚洲人。 人们说十八世纪是西班牙的世纪,二十世纪是美国的世纪,二十一世纪是亚洲的 世纪。这不正是一线曙光? 随着十四大市场经济方针的推行,人才的争夺必然会在中国的土地上进行。只有 知识有价,才会有人才的渴求,有了人才的渴求,才会重视教育,希望工程的钟 声,一遍一遍地敲响,正敲碎人们的金钱梦。 不振兴教育,是不可能振兴中华的。再穷不能穷教育。 台湾、南朝鲜是我们的 榜样,大批回台工作的学者,为台湾经济增加了多少血液。 3 离开波士顿,乘了六个小时的汽车,来到纽约,住到中国领事馆。吃了几顿玉米 糊,是如此的香。在美国最大问题是吃不惯,美国人吃得十分简单。纽约是美国 最大、最繁荣,也是最脏、社会秩序最不好的城市,但秩序还是比我们深圳好得 多。 因为是路过,匆匆一览,参观了中央公园及自然博物馆。 在如此繁华的市中心,竟有一块如此之大的原始森林般的中央公园,令人难以理 解。森林是如此的漂亮,小鸟依人,松鼠逗人,一切是如此的和谐可爱。中央公 园那么大,我们走了半天,一看地图才知走了一个小角。为了知道有多大,租了 一个出租车,飞快地跑了一圈,因为司机怕黑人骚乱,花了相当于人民币 100 多元。 剩下仅一个小时,我们拟参观一下自然博物馆,想匆匆跑一遍,跑马观一下。结 果进去才知道我们错了,里面的展品如此精湛,如此栩栩如生,在有些地方简直 是重归大自然,重归原始社会。全世界的各种珍奇精品,按照自然的规律收集、 排列得如此的和谐,如此的丰富,难怪以前常有人说:他们博士论文就是在博物 馆里写出来的。真是研究社会发展、自然发展最好的课堂。 8
9. 看到成群的美国儿童的参观,心中无限感慨,不知此中还有多少发明明天的原子 弹、航天飞机的英才在成长,美国将经久不衰。一小时,我们跑着看,竟连五层 大楼的一层的一个角也没有跑完。认真看一个月也看不完。 越繁荣越发展科技,越发展科技越重视教育,越重视教育越人才辈出,越人才 辈出经济越繁荣,走入了一个良性的循环圈。 想到我国广大农村学校多数还在危房中,想到希望工程在中国还未被人们高度认 识,忧国忧民,给我们的心蒙上了一层阴影。 我们路过费城,看了一个年收人约 4 万美元的中国留学生(已工作) 家庭。冬天 冻得十分冷,他们舍不得开暖气。小太太对我讲:这样一年才能节约 100 美元。 而且国内亲戚一开口就要他们寄 1 万美金。他们国也不敢回。吃的、用的都十 分简单。 中国人是省吃俭用,留给后代,美国人狂花乱花,广交朋友。中国人永远陷在中 国人的圈子里,永远跳不进钱窝,在富裕的美国,仍然贫穷。美国人朋友越交 越多,机会越来越好,钱也越挣越多。人生的成功,8 0% 在机会。 4 周一我们飞抵达拉斯,这是德克萨斯仪器公司(T l )的总部所在地。T l 公司总 部占地 6 万英亩。我们一到就提出参观工厂,其亚太地区经理告诉我们,这儿没 有工厂,工厂分散在世界 100 多个地方封装集成电路。 在总部主要集中了研究与销售的队伍。我们注意到他们的总裁、董事长在比较简 单的、外表比较破旧的平房里办公,地区销售经理们,却是一个地区经理一幢高 大的玻璃幕墙的大楼,十分清洁与安静。 Tl 公司对我们的到访十分热情,向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。公 司的介绍非常条理化,主要使用投影设备、胶片以及编辑得逻辑性很强的技术说 明。从早上一直到晚上不停地介绍,十分投机,增长了许多对 Tl 的了解。美国 人下午四时就下班了,为我们加了这么多班,他们也是很少的。 9
10. 参观了 DMOS 的硅片制造,十分先进。美国已开始将工业最核心的部分保留在 本土生产,其余大量转移到世界各国的分公司生产,以降低成本,增强竞争力。 这一点到硅谷以后,感觉更加强烈。 达拉斯是德克萨斯州中部的一座城市。德州原是一片草原,有似我国的内蒙古, 原先比较贫穷,因发现石油而一下子成为美国的富州,并从石油引发了科技的发 展。 我国大庆的高科技开发区,号召科技人员纷纷下海,建立脱离石油的各类产业, 几十年后,当大庆石油枯竭,中国又会出现一个德州科技区。任何一个领导,眼 光都要放长一些。 我们专程赴拉斯维加斯,参观了国际电脑展,大约有 50 万人参加,华人较少, 大陆华人更少。中国人不出去看一看,闭门造车,不仅不可能赶上别人,而且可 能从时代的列车上摔下来。我们已处在入关的微妙时期,应保持良好的市场与 技术信息。公司将会一批一批地安排同志们出去看一看。 拉斯维加斯城市是一片茫茫沙海。整个城市除了酒店、国际会议中心外,就没有 任何建筑,酒店的大厅就是赌场,因此,具有同时吞吐近百万人的能力,特别在 夜间,也许是全美国最漂亮的城市。凯撒宫之类的建筑令人瞠目结舌,是如此之 漂亮、富丽堂皇。在酒店大厅里,还有一片热带雨林。 参观这次国际展览,我们仅有一天,拼命地在厅里跑,才勉强参观完一个厅。之 后才知有七个厅,至少需要七天。 对国际电脑的发展,大开眼界。找到我国电脑工业将日落西山的感觉,找到我们 不拼命发展技术、最终会丢失全部市场的感觉。华为这几年走过的路是对的,还 不够,应大胆地往前走、往前走。 参观这次展览,我们才体会到什么是技术危机与市场危机。 王安公司三年前还年销售 35 亿美元,现在宣布破产保护;日本三菱这么强大的 集团,退出了电脑生产。这种强烈的危机,推动整个世界的前进。 华为被历史摆在了一个不进则退的地位,科海无边,回头无岸,错过了发展机遇, 将会全军覆没。 5 我们最后一站是到硅谷,圣克拉拉是加州的一个小地方,有 480 万人,竟然没 有工业。全美电子工业,尖端工业都把研究机构设在这里。IBM 的总部据说占 10
11. 地 400 平方公里,这令人难以置信。我们租了一个出租车,在里面至少走了 6-7 公里的直径,到底有多大,还不明确。HP、NS、AMD、INTEL……,都在这儿。 因此,到美国考察,只需在硅谷就可以了解全美的电子技术。加州的经济独立计 算,占世界第八位。 我们参观了 N S (国家半导体),它有 600 多研究人员,在硅谷没有工厂。听了他 们关于光器件等一系列新器件的介绍,看到世界第三代交换网的崛起,看到新技 术的出现将使世界市场变一个大样。我们起步得晚,别人已走了几年了,我们才 刚开始。我们用钱买到这些器件,水平也就尽快地提到世界前列,当然还有大量 的软件要做。 在硅谷我们的感受最深,仿佛每根脉膊都在振荡。 看到了我们科研方法还十分 落后,研究管理水平还十分低下,效率还远远赶不上发达国家。 值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。因此赶上美国,十 分重要的一条就是改善管理。 硅谷由于人工费、地皮,无论什么东西都是全美最贵的,所以才导致各公司仅把 研究、销售机构留在硅谷,工业移入美国或世界其它地方,我们有些报道如“硅 谷在衰落” 、“硅谷夕阳”是错误的。硅谷在信息产业上还在进行一场新的起飞, 决不是衰退。 因此,我公司决定在硅谷中心区购买房屋,建立开发中心,把科研的成果与半 成品,放在那儿优化设计,搞完了再移回深圳生产,并在那儿申请注册一个华 为全资的兰博技术有限公司。 兰博是译音,其含意是海上女神的头子。 6 经由洛杉矶,我们开始返回祖国。在飞机上看了一部开发美国西部的电影: “ 一个富家英国少女,不甘依赖父母的平静生活。拿着一张美国西部给每一个开发 者免费赠送 160 英亩土地的报纸,即准备奔赴美国。约了一个被他父亲抓起来 的雇工,雇工拒绝。第二天清晨她私自驾车逃跑,途经刑场,拉这位雇工上车就 跑。小伙子只好跟她到了美国波士顿。 11
12. 当时的波士顿,比我国陕西农村还穷。一片破破烂烂,小姐在镇上轻信一个骗子, 将她带的银餐具托之出卖。结果弄得一文钱也没有了。他俩在美国开始处于平等 的贫穷地位。为了积攒去西部的费用,小伙子去拳击场,小姐去洗衣裳。历尽了 千辛万苦,他们终于萌发了爱情。其表现出的人间艰苦,比我们所有的片子都真 实感人。 当他们饿得难忍之时,闯进一无人的家拼命地大吃一顿。却被人当作坏人,开枪 击伤小姐。小姐奄奄一息。小伙子抱着小姐,将之送到小姐的情人(英国追过来 的军官) 的旅店里。因为他身无分文,不能救活小姐,匆匆分手了。 小伙子一边修铁路一边走,终于到了西部。小姐养好伤后,也与丈夫到了西部。 他们偶一相见,悲喜万分。当时西部已没有这么多土地了。当地政府只好在每块 土地上插上小旗,约定在某一天,谁先跑到,谁先插上自己的旗帜,土地就归谁。 小伙子为此买了一匹十分烈的马。开始跑到之前,有人犯规偷跑,裁判也不可能 叫回来重跑,就命火枪手将犯规偷跑的人射杀。大队一跑起,风烟滚滚,有的车 跑散了、翻了,小姐的丈夫摔在河里死了。小伙子终于跑到了土地前,小姐也追 来了,但烈马将小伙子摔成重伤,小姐去救护,忘记了插旗,在大队追上来时, 才想起插旗。小伙子开始已人事不知,在旗子插上时,微微睁了一下眼,电影就 结束了。 ” 让你想想他们得到了什么。当小姐得到土地以后,所有亲人都不一定有了。在没 有爱情的荒漠,拼命地开垦,才造就了今天繁荣的西部。 美国人民绝大多数是勤劳的,好学的。我们应该学习他们的不屈不挠、一丝不 苟的奋斗精神。 从来就没有什么神仙、皇帝,我们中华民族唯有踏踏实实、面对自己的弱点,才 有可能振兴。世世代代繁荣梦的破灭,使我们更深地感觉到了技术上向美国学习, 管理上向日本学习的深刻含意。 团结奋斗 再创华为佳绩 ——与市场培训人员座谈,1994 年 1 月 26 日 这次在巴黎有幸去参观了阿尔卡特最大的工厂。德国、法国的一些通信厂家都把 华为列为第一合作伙伴。法国公司还要帮助我们将产品出口柬埔寨。我们需要国 12
13. 际伙伴,我们也要在关键技术上保持中国人的自立。这次 C&C08 被邮电部确认 为同类产品技术领先,当然是用模糊的说法,但它说明了该机在世界的地位。我 多次考察过国际著名厂家,C&C08(2000 门)在这一点上来说就是当之无愧的。 C&C08 的万门机,也能进入世界前列。我们的硬件水平领先未来好几年,但稳 定软件还需要时间。邮电部领导评价华为是一股不可忽视的强大力量。今年底 C&C08 还会有非常令人振奋的消息。 这次从国外回来,我有一个很深的感觉,觉得国外的中青年人有一个很伟大之处, 就是他们没有什么空洞的理想,脚踏实地做好每项不起眼的工作。搞焊接的,对 每一焊点质量充分保证,能钻研进去,在这方面成为专家,也有价值上的承认, 照样拿高工资。他们是为生活好而奋斗,多挣钱买房、买车、旅游。干什么爱什 么。而我们的青年人,干干就想着提升,就想脱离自己的岗位,一辈子熟练程度 都不够。 我们中有些人可悲的就是理想太多,总想轰轰烈烈干大事。到了办事处看不起维 修工作,就急着要做市场,要当副主任、主任,结果什么也没干好,理想也没实 现。制造部的人也不甘落后,争着上市场,我与他们谈话,要脚踏实地做好本职 工作,到市场部淘汰很快,也许一、二个月就退下来,再回到制造部,还不如当 初留在制造部做好适于你发展的工作。 公司在大发展,并力图给每个人创造发展机会。公司的人才是跑步就位,同样的 培训,在实践中有的人进步很快,在座的人员中明年就会拉开距离。公司对人的 评价是现实的,不在你理想有多大,而在于你的实际贡献。今年贡献大,是英雄, 明年就不一定了。但大家要坚信一条,是金子必然会发光,在公司这种大浪淘沙 的环境中,金子是不会被埋没的。 我还是要求你们学习两个人,一个是韩信,一个是阿庆嫂。委曲求全是人生最伟 大的美德,一方面要忍辱负重,另一方面要学会为人处事。每一个市场人员都要 善于学习,善于总结,做好工作学习笔记是对你们的起码要求。你要想进步,就 要吸收别人在谈判中、在技术交流中的宝贵经验,总结整理,加以运用,这就是 你学到的本领。我对大家提三点要求:1)品德第一;2)团结奋斗;3)高度的 责任心和工作热情。 公司推行效益优先,兼顾公平原则,让优秀分子先富裕起来,但要反对富裕起来 后的不良行为,不要做违法乱纪的事,要加强精神文明教育,要作风正派,在公 司按公司的纪律办事,在公司以外按国家法律办事,违反公司纪律和国家法律的, 公司决不迁就。 在中国市场上,我们不被那些实力雄厚的公司打倒就很不简单,因此我们要学习 学习再学习,缩短与他们的差距。 13
14. 我们在 93 年已开始进行了大市场、大系统、大结构的市场攻势,94 年还要产生 一个飞跃。今后市场部经理要一两年换一任,以保持公司的发展永远旺盛,市场 部推行 ISO9000 管理,就是要适应大规模的市场拓展。 华为公司非常重视干部的培养,华为明天的希望在一批团结、协作的干部身上, 公司财富真正的核心是优秀的人才。作为一个办事处的主任,要有博大的胸怀, 发挥公司一盘棋的作风,不仅要团结办事处的员工,也要团结相关的业务部门, 同时也要团结反你反错了的人。办事处主任一定要坚持原则,有责任心,有一定 的热情。办事处主任的责任是用好权、分好权、合理地调动人,要学会十个指头 弹钢琴,充分调动和发挥一切可调动的力量,才能创造出排山倒海的成绩。 作为一个办事处的主任,不应担心吃亏,只有吃点小亏,才能成大气候。希望每 个办事处主任能够做好一个主任、做一个完全的人、做一个长远、永久的人;每 位同志能正确认识自己,正确把握自己,在得意的时候不要忘形,在失意的时候 不要灰心,要改变别人的错误看法,更要好好地干。不卑不亢,落落大方,团结 起来一条心,把华为公司推上光辉的顶点。大浪淘沙,历史是无情的。一个企业 家首先是一个政治家。大家要学会理顺各种关系。任何企业的奋斗都不是个人奋 斗,而是集体的努力。希望大家能挑起革命的重担,在新的时代里充分发挥出聪 明才智。 胜利祝酒辞 ——1994 年 6 月 5 日,华为总部与全国 27 个办事处同时举行 5 月份销售额突破 12 万线的庆祝酒会,欢庆这一历史性时刻。任正非在酒会上致祝酒辞。 “胜则举杯相庆,败则拼死相救”的市场工作原则,几年来感召了多少英雄儿女一 批一批地上前线。商场如战场,却比战场更加持久的残酷与艰苦,苦难的历程又 抚育成长了多少市场营销干部。没有他们一滴汗、一滴泪的奋斗,就不会有今天 月销售额突破 12 万线的好成绩。我代表公司向市场部全体成员表示衷心的祝贺。 在全国多个市场上,各省管局都较大幅度地接纳了 C&C08。预计 6 月份的市场 将上升 10%。这些与科研人员日夜的辛劳、计划生产系统优良的管理、公司各 部门的努力服务分不开的。我代表市场部向他们表示深深的感谢。 14
15. 公司在 6 月份将在广东省开通多个母局带模块局的试验,我们相信会十分成功。 争取作为国产机第一家较大规模地进入广东市场,使回收货款的状况有所改善。 随着县本地网体制的确立和推广,C&C08 以光交换为中心形成的强大处理能力 的母局,用三次群光纤在 50 公里范围内,连接分布 16~32 个 2000 门模块远端 模块群,由远端模块群再在 7~8 公里范围内用线路倍增技术连接分布 4~8 个 64~512 门远端模块组的全分散的交换机,会在集中维护、集中管理的号角声中 得到较大规模的使用,特别是 C&C08 的功耗仅为 1240 的 1/5,使无人值守变为 现实。加之我司 7 号信令已通过了国家测试,并到 8 月份参加邮电部在广州与各 国机器对接的检验,并由邮电部安排在实际网上试验。明年全网将开 7 号信令, 我们的这些优势都会使明年的市场逐渐转好。加上公司推出的全数字 ISDN 排队 机、智能平台、200 号平台、双向 CT2、7 号信令的监视仪……,都会相互推动市 场,促进销售。 几年的时光一晃就过去了,华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司,更有 机会向市场提供良好的服务,售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、 不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下,我们一定要坚持提升技术 的先进性,不惜提高产品质量的可靠性,建立及时良好的售后服务体系。在当前 产品良莠不分的情况下,我们承受了较大的价格压力,但我们真诚为用户服务的 心一定会感动上帝,一定会让上帝理解物有所值,逐步地缓解我们的困难。我们 一定能生存下去,为中华民族的通信产业,发出光和热。历史给了我们巨大的压 力、危机,也给了我们难得的机遇。处在民族通信工业生死存亡的关头,我们要 竭尽努力,在公平竞争中生存发展,决不退步、低头。 马克思在 100 多年前就告诉我们一条真理,我们要深刻地去理解它。“从来就没 有什么救世主,也没有神仙皇帝,中国要富强,必须靠自己。”我们从事的事业, 是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利,一 定能胜利。 15
16. 从二则空难事故看员工培训的重要性 我走过许多国家,考察过众多的工厂,无一不对资本主义国家的员工的敬业精神 所感动。我多次在员工教育会上进过,我们要赶超发达的资本主义国家,就应向 他们学习长处。公司近些年的发展迅猛,除了万门机进入世界一流水平,大量投 产开局外,还在进行处理能力极强、中继容量数万门的智能网的 SSCP 点的研究。 一旦成功,将担负起中心城市各种新业务的汇接。如果,我们的员工素质不高, 培训不严,因经验不足,处理不当,造成全网瘫痪,这是多么可怕的局面。 因此,从难从严,从实际出发,各级组织,加强员工培训,是一项长期的艰巨任 务。下面二则空难可以看出。 韩国航空公司的班机降落时已经发生事故,几分钟后就发生爆炸。而在该机组空 姐的疏导下,二分钟内全体人员撤离飞机。最后一名空姐检查完确认机上已无人 跳出机舱,这时飞机已陷入大火之中,旋际,连串的爆炸开始。 我国西北航空公司的图 154 飞机,在西安机场检修时,自动驾驶仪的偏航回路 导线,被错接到倾斜控制系统上,而倾斜回路的导线被错接在偏航控制回路上。 如果飞行前作一次严格的检查,如果飞行员训练有素,在塔台工作人员的指挥下, 处理果断一些,160 人的生命将会得以挽救。而命运之神一次,一次被错过了。 这是缺乏严格管理而导致的。 市场部去国外考察,他们报告,国外企业十分重视员工培训,他们将在一、二年 内,通过员工现场报告,将工作水平提高到国际水平。 我十分高兴。希望每一 个部门都认真对待这个问题。我们生存下去的唯一出路是提高质量,降低成本, 改善服务。否则十分容易被外国垄断集团,一棒打垮。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基 础上,度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。 华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。 以它的历史使命,它需要所有的员工必需坚持合作,走集体奋斗的道路。没有这 一种平台,你的聪明才智是很难发挥,并有所成就的。因此,没有责任心,不善 于合作,不能集体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝 贵的光阴,还不如试用期中,重新决定您的选择。 16
17. 进入华为并不意味着高待遇,因为公司是以贡献定报酬的,凭责任定待遇。对新 来员工,因为没有记录,晋升较慢,为此十分歉意。如果您是一个开放系统,善 于吸取别人的经验,善于与人合作,借助别人提供的基础,可能进步就会很快。 如果封闭自己,怕工分不好算,就需要较长时间,也许到那时,你的工作成果已 没有什么意义了。实践是您水平提高的基础,它充分的检验了您的不足,只有暴 露出来,您才会有进步。实践再实践,尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善 于用理论去归纳总结,才会有飞跃的提高。有一句名言,没有记录的公司,迟早 要跨掉的,多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途,个人也不是如此吗? 实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在 公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位 均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑 战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才。 公司要求每一个员工,要热爱自己的祖国,热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振 兴的民族。只有背负着他们的希望,才可有进行艰苦的搏击,而无怨言。我们总 有一天,会在世界通信的舞台上,占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做 对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理 的制度,只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己,宽 于待人。坚持真理,善于利用批评和自我批评的方法,提高自己,帮助别人。 您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的,您不能对 这方面的期望值太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要您努力,您的主 管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力,今后如何能 做大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的, 但决不至于黑白颠倒,差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开,我们欢迎 您回来。您更要增加心理的承受能力,连续工龄没有了,与同期的伙伴的位置拉 大了。我们相信,您会加步赶上,但时间对任何人都是一样长的。 希望丢掉速成的幻想,学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。 真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇,只有把精 力集中在一个有限的工作面上,不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想 做,就意味着什么都不精通,任何一件事对您都是做初工。努力钻进去,兴趣自 然在。我们要造就一批业精于勤,行成于思,有真正动手能力、管理能力的干部。 机遇偏多于踏踏实实工作者。 公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制,它隶属于各个以民主集中制建立 起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门,组成少数服从多数 的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则, 防止在一长制中的片面性,在重大问题上,发挥了集体智慧。这是公司六年来没 有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展,权威作用也会进一步加强, 这种大民主、大集中的管理,还需长期探索,希望您成为其中一员。 公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原 则,每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的 任何一件工作,积累您的记录。要尊重您的现行领导,尽管您也有能力,甚至更 17
18. 强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议,您是 一个有文化者,草率的提议,对您是不负责任,也浪费了别人的时间。特别是新 来,不要下车依始,哇啦哇啦。要深入地分析,找出一个环节的问题,找到解决 的办法,踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。 在公司的进步主要取决您的工作成绩,一个高科技产业,没有文化是不行的。业 余时间可安排一些休闲,但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动, 绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人,受人尊重的 人,望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务,但具体 来讲,下一道工序就是用户,就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道用户。 要关心时事,关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政 治漩涡,指点江山。公司不支持您,也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会 潮流走。当前,要承认只有共产党才能领导中国,否则就会陷入无政府主义。一 个高速发展的经济社会,没有稳定,没有强有力的领导,陷入无政府主义状态是 不可想象的。共产党的缺点,通过整党和教育来解决。我们可以帮助它,但必须 是善意。 公司在飞速的发展,迫切地需要干部,希望您加速磨炼,与我们一起去担起明天 的太阳。 1995 年 坚定不移地坚持发展的方向 ——任正非在中央研究部干部就职仪式上的讲话 1995 年 1 月 9 日 一、开发部的改革要为各系统的改革树立榜样 1、新老干部要团结。一方面要看到,长江后浪推前流,新人永远比老人行,后 人总要超过前人,这样,历史才能发展,我们公司也才能发展。另一方面,后人 也不能否认前人的丰功伟绩,否认他们非常艰难地铺平的道路;前人走过的路, 总是后人的宝贵财富。开发部老干部要真诚地帮助新干部,公司新老干部的团结 应在开发部作出表率。这样,为整个公司的下一步的改革作出榜样。 18
19. 2、要搞好团结,首先要团结本小组、本部门的人。华为公司支持“小集团”活动, 只要不是对付别人,团结得越紧密越好。同时,应保持与其它部门、其它系统的 良好的协调关系。 3、一定要尊重上级,因为,以后你可能也会走上领导岗位,也需要你的下级尊 重你。 4、我们要团结所有人,要团结一切可以团结的人,包括曾反对过你,而且反错 了的人。大家本是同根生,都是背井离乡人,应以博大的胸怀处理周边关系。 5、过渡时期的兼职,要尽快减少。培养新人,逐步接过火把,使组织建设得更 充实。 6、公司全体高中级干部要坚决反腐败、反贪污、反盗窃、反假公济私、反一切 违法行为。我们在这方面要防患于未然, 不要对不起全体员工。他们信任您们, 选举了您们。 二、重新规范组织与规划工作流程 1、开发系统具体的职责与工作流程让新老干部共同去讨论。对于过去的规章制 度,持“祖宗之法不可变”的态度是错误的,但“变法”一定要保证科学性,要保持 不断的协调,要先“立”后“破”,这样才能避免旧的已经废除,新的还未产生,制 度上的真空地带引起的混乱。 2、要吸取现代科学精髓,但也要重视老方法。公司在组织变革上,要采取“补台” 而非拆台的政策,赞成改良,不希望“天翻地覆”的改革。 3、在公司组织建设上,ISO9000 办公室这一年多来的工作,起到了潜移默化的 作用,我们应该看到,我们在组织建设上的进步还是很大的。公司 95 年下半年, 要推行 ISO9001,其中也涉及开发部。在以后的推行工作中,各部门要负责所属 中文件的编写,ISO9000 办公室负责提供指导和进行审查。 19
20. 三、坚定不移地坚持发展的方向 1、由于我们在通信领域,已有良好的市场、开发资源,所以在近期,我们在产 品范围上坚持通信多元化产品。 2、我们要继续坚持“压强原则”,即集中力量,在一个点、一个面上有重大突破, 这样,逐步改善公司的总体条件。 3、公司遇到了千载难逢的历史时机,要抓住机会,加速发展。 四、要建立实事求是,严格认真、广泛吸纳的工作作风 反对浮夸风,主张做老实人,说老实话,干老实事。从难、从严、从实战出发, 做好一切工作,争取“平时多流汗,战时少流血”。同时,应看到,“三人行,必 有我师”,我们应积极向国内外先进的大公司学习,取长补短,综合发展。 五、灵活机动的战略战术 1、公司在各系统增加层次,是为了加快决策速度,增加活力,而不是要增加官 僚主义。在这个问题上,我们要树立主动服务的思想,坚持“下道工序就是用户, 就是上帝”。只要坚持主动服务,就可以避免官僚主义。 2、多层组织建设,能充分发掘 基层的创造性。公司对上层要进一步加强管理, 但对基层还要进一步放权,让最明白者有适当的权利。 3、公司各系统都把培训放在很重要的位置,公司将来要办很多研究生院,使公 司由“技术创造”转向“思想创造”。但目前,我们还要自己培养干部。市场部以前 第年一度的培训,对公司巩固和发展市场起了很大的作用,今后则采取“滚动培 训”方式,进行无止境的培训。 20
21. 不前进就免职 ──任正非在生产系统干部就职仪式上的讲话 首先祝贺您们就任新职务。公司组织改造从市场部中层开始,已经延伸到生产系 统。在华为大发展的历史时期,您们有机会负责一部分事情是无尚光荣的。公司 号召为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己与家人的幸福而努力奋 斗。历史已经把我们推到了时代的前沿,您们要用自己的青春热血去实践,我相 信您们会踏踏实实、一丝不苟地去做好自己管辖的事情。 华为的干部没有终身制,从总裁到工段长无一例外。我们的队伍越来越庞大,干 部水平越来越高,考核也会越来越严格。公司将建立一套合理、公正的人员评价 与考核系统,不称职的干部将免职,去从事适合他的工作;怠惰者将会被撤消职 务、降低收入,直至辞退。这次到任的每一位干部,从上到下都必须明确责任、 目标。我们不相信,说不清道不白的人能将工作搞好。我们将持续不断地进行考 核,给每一位干部建立记录,确保干部都能责权对等,尽责胜任。 每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺,就要后继有人。工作 成绩优秀的干部,在接班人培养上搞不好,就不能提拔,否则您走了和尚如何吃 水。我们要有博大的胸怀,培养我们事业的接班人,只有那些公正无私的人,才 会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍,我们的事业才会兴旺 发达。这些接班人培养中,应包括反对过自己而反错了的同志。没有这种胸怀, 何以治家。不能治家,何以治天下。 要加强各部门的团结,要加强协作者之间的团结,把生产搞好,按计划进度出产 品,把产品质量平均无故障率提高到 2000 天。各部门的人都要站在公司全局的 高度,超越部门限制来观察和思考问题。绝不允许高级干部带头搞本位主义,即 那些拉小圈子伤害整体的行为,否则将会被警告和免职。我们现在也有条件、有 基础、有能力撤换这些人。 要坚定不移地贯彻 ISO9000,规范生产行为。现代化的生产组织绝不能停留在师 傅带徒弟上,一定要推行“一切按文件办事,一切按程序办事”的 ISO9000 的管理 和相应的国际化大生产的行为。新上任的干部要自己编写所属文件,交 ISO9000 办公室审核批准,而且奋力去实行。要在半年时间内,准确描述到每一岗位,让 每一位干部、工人都明确职责,合格上岗。在生产系统中,凡不推行 ISO9000 的干部一律免职,推行不力的干部要调动岗位,离开重要岗位。公司管理要进步, 一定要搬掉绊脚石。 21
22. 要建立大公司的行为规范与形象。各系统应树立一代国际风范,市场上应完成销 售向营销的转变,公司干部的思想、道德也应相应地规范。公司绝不允许高层干 部腐化,我们将持续地在高级干部中反贪污,反盗窃,反假公济私,反不道德行 为。持续地反对惰怠,上至总裁下至各部门经理无一例外。廉洁公司的行动将延 伸到基层干部,每一位有上进心的干部,都要时时刻刻注意严格要求自己。 谦虚谨慎,听取合理建议。努力系统地学习管理,把自己份内的工作做好。眼睛 向下,一丝不苟,多用事实说话,少吹牛拍马。江总书记说的“德国人一丝不苟 的实干精神”在每个人身上应得到严格贯彻,毫不含糊。在座的人,大多学生出 身,没有大规模生产的经验,是华为的蓬勃发展而将大家带到了这个岗位,您们 千万别踌躇满志、骄傲自满。要象海绵一样吸取别人的经验,鼓励和奖励合理化 提案活动,励行增产节约,使您自己跟上历史行进的步伐。今年的生产速度要加 快,可能突破 200 万线,怎样不断地提高产品质量,巩固我们的市场,生产系 统的干部们任重而道远。 励精图治,再创辉煌 ——任正非在财经采购系统干部就职仪式上的讲话 希望你们在新的岗位上搞好团结,脚踏实地,一丝不苟地,诚实地,不哗众取宠 地去做好自己管辖的事情。要按公司的产品定位与市场定位,跟进自己的工作。 一、财务系统要逐步由现行核算型会计模式扩展为管理型。必须加强预测、决策、 分析与控制工作。 企业管理的核心就是提高质量,降低成本。抓财务管理,就是要抓资金流通的全 过程及全部内容,以及不断地对它们优化。今年要在降低成本上做出实际可行的 成绩来。这就要求财务系统能提供高质量的会计信息,我们知道,财务信息的敏 感程度比其他信息更高。可以说,财务信息是企业生产经营的“荧光屏”、“晴雨 表”。在现今公司大发展时期,若不能及时建立有效的财务运行机制,强化内部 管理,提高经济效益,就有可能在市场竞争中被淘汰。公司内部财务运行机制能 否形成并有效地运转,取决于公司整体各方面的共同努力,任何一个环节的不协 调都将导致整个机制运转不畅从而最终影响整个公司经济效益的提高。你们要着 重建立健全货币资金的管理与牵制制度、结算资金的管理与牵制制度、成本费用 管理考核制度及财务分析和考核指标制度。 22
23. 二、公司的资金管理必须形成从市场着眼,从抓货币资金收入着手的逆向思维, 顺向管理的格局。 将回收货款提到建设高度来认识,要在组织上,制度上给予落实。公司的资金管 理,要进入公司的综合计划平衡,不是哪一个部门的事情,资金、财务部门要起 纽带作用。不能唱独角戏。因为公司的资金运作,涉及到公司生产经营的全过程, 只有各方面共同参与,齐抓共管,才能消除梗阻,实现资金的良性循环。因此, 公司的资金管理,必须把财务、资金、计划、生产、开发、销售、采购等部门有 机结合起来,落实资金管理责任制,形成纵横连锁的资金管理保证体系。把增加 效益的立足点,转向挖潜力,炼内功,降成本上来。因此,要从推行责任成本入 手,以降低消耗为突破口,以提高劳动生产率为基础。以压缩可控费用为重点, 大力节约费用支出。健全管理制度,规范财务行为,提高公司自控能力。 从公司经济管理活动内在要求出发,努力提高财务系统宏观综合能力,参谋决策 能力,布局协调能力,推进公司在大生产、大流通、大市场的发展环境中,构建 适应市场经济发展,适合公司特点的新型管理模式。 三、随着市场的放开,物料系统要根据市场供求规律和生产开发需要,要建立后 齐前不齐的远期订货,滚动订货,关键件加大库存的订货计划系统。 要建立公司级的订货认证机构及采购系统相融合的灵活而又控制有效的开放系 统。要将认证部门的工作与采购、外协分开。在定期认证指导下实行开放性订货, 缩短谈判及订货周期。要逐渐启用香港分公司,利用香港国际金融中心和贸易自 由港的地位,实现采购国际化。摸清国际市场的采购规律,把握国际电子元器件 市场的供求关系。对市场长线物资实行无库存或少库存供应管理,充分利用社会 库存,减少人力、物力的耗费和资金占用;同时要积极开展清仓查库,合理确定 储备定额,不断完善存货的管理与牵制制度,积极处理超储积压物资,把死物变 成活钱,推动社会资源的合理流动,要强化在产品和产成品的管理,积极开展压 库促销,使公司的在产品和产成品资金控制在科学合理的限额之内。要强化采购 资金管理。加强非产品物资的采购与使用管理,堵塞流失与浪费。实行择优、择 廉、择近采购物资,压缩采购成本,节约采购费用,把好公司生产经营的前大门。 四、内部监督制度是公司财务运行机制的不可缺少的组成部分之一,我们审计的 目标,是为了建立合理的、规范化的经济管理体系和可靠的而最简化的运作程序。 它近期目标是规范化、程序化,建立全公司的资金及物流管理与制约的框架,并 逐步去组织实施。抓住运行规范,控制重要环节,实行分级授权管理。形成不是 少数人搞审计,而是每个运行过程都有自动审查、核销。要紧紧抓住合同评审, 缩小和堵塞漏洞。逐步发展到对公司有效的监控管理。 我们要继续反对贪污,反对浪费,反对假公济私,反对高级干部腐化。 五、就公司总体来讲,坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。 各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务,要搞好团结,提倡民主集中制 原则。新老干部要团结,部门之间要团结,部门内部更要团结,要团结一切可以 23
24. 团结的人。不能坚持团队奋斗的人,终将被华为淘汰。各部领导人要高瞻远瞩, 要有远见卓识,要站在战略高度来统揽全局,我们绝不允许任何官僚主义、本位 主义的出现。希望每一位中高层领导要关心和培养下层员工,对有开拓精神和业 务专长的人员,创造条件,促进人才进步发展。不培养员工的人不能做为高中级 领导。 你们在财务、物料系统赴任的每一位干部都必须明确自己肩负的历史使命,认真 制定本部管理规范和程序文件,建立大公司规范管理体系,其中也包括干部的思 想和道德规范管理。每一位干部必须严于律已,我们坚决反对中高层干部的腐化, 持续不断地反腐败、反贪污、反盗窃、反假公济私、反不道德行为将是保持我们 干部队伍廉洁奉公的有力武器和法宝。 创立企业良好形象,树立企业一代国际风范。随着外国资本逐渐进驻中国通信舞 台,历史已将民族通信工业抛向无情的国际市场。中国要发展,唯有靠自强。中 国民族通信工业要想立足于世界通信市场,除了有现代化的管理水平外,创立良 好的企业形象和国际风范随公司发展同样至关重要。财务的引资、融资,物料的 器件采购无不和外界乃至国外有着千丝万缕的关系。你们的举手投足代表着华 为,你们的形象代表着祖国。公司要求每一位员工在对外关系时,要始终提高警 惕,洁身自好,自觉抵制各种腐朽思想的侵蚀,坚决维护华为良好企业形象,树 立一代企业国际风范。即将赴任的各位中高级干部更是应该如此。 现代企业经营之路依然是一条曲直平凹的路,它的前面有鲜花、阳光、幸运和成 功,也有荆棘、阴云、挫折和失败。这就要求我们每一位干部要不断提高战略眼 光,加强磨练自己意志,从而做到长远看待问题,正确预见未来,勇敢地面对困 难,清醒地对待成绩。既作顺境中的好汉,在大好形势下不陶醉;又作逆境中的 英雄,在压力危机下不动摇。这也是我对即将就职干部的忠告和希望。 华为正处于历史发展的绝好时机,我相信经过诸位的努力和公司每一位员工的共 同奋斗,相信华为的大发展终将改变中国民族通信工业乃至世界通信工业的历 史。 让我们携手共进,勇往直前,用我们的双手一同托起华为美好的明天。 英雄好汉站出来 ——任正非在市场总部高、中级干部就职仪式上的讲话 市场是公司的生命线,是关系着华为公司生死存亡的前方阵地。目前,通信市场 的竞争已近乎白热化。市场总部的高级干部今天就职,实在是“天将降大任于斯 人也”。我们谨向您致以热烈的祝贺!向还奋战在前方,和即将出任一线的市场 部干部、员工致以崇高的敬意。 24
25. 市场工作是特殊的、复杂的,也是伟大的。我们公司的市场人员应该是集各类专 家之大成的特殊专家。应该具备科学家的才智,哲学家的思维,演说家的雄辩, 社会改革家的抱负,还有宗教家乐观进取、奋斗不息的精神。“市场人员激励、 推动着产品天空研究的发展,是社会进步的桥梁。”作为今天的市场工作者。您 应为从事这种伟大的开创性工作感到由衷的自豪和骄傲。 市场也是严酷的,这里虽然没有战火纷飞、硝烟迷漫。但这里也是战场,是没有 硝烟的战场。在这个战争中,永远不会有第二名。市场竞争的结果只有胜利者与 失败者。失败者将得不到任何的同情与怜悯。但真正的热血儿女、英雄好汉更应 该在这样的舞台上站起来。狭路相逢勇者胜。您不是一直渴望着一展身手吗?不 是一直盼望着自我实现吗?您勇敢地站出来,这个伟大时代呼唤着特有的英雄骄 子。 公司会继续集中力量,创建大环境,营造大市场。公司发展六年来,由农村到城 市,由用户机到局用机,由 C5 局到 C4 局、C3 局。我们的产品高技术、优性能 已成为用户共识。公司在不断地发展壮大,我们也期望着我们的开路先锋们有信 心,有毅力,排除万难,将红旗插遍全国,向东南亚进军,向莫斯科开进…… 公司会大力支持您。公司会始终不移地贯彻以市场为中心,以利润为基本点的方 针政策,会要求各系统、各部门责无旁贷地全心全意地为市场服务,作好您的坚 强后盾。对于从事市场工作的人员,我们也会在各方面予以政策上的倾斜。公司 对按业绩提成的销售人员,实行上不封顶的分配政策,希望每个销售人员都能通 过自身业绩成为巨人。这是我们希望看到的,也是我们一定能看到的。 公司将持续地号召各系统、各部门向市场输送优秀干部,公司也要求市场总部的 干部们继续保持良好的协作精神,“胜则举杯相庆,败则拼死相救”应化为每一个 市场人员的基本信条,希望你们新老干部们加强自身管理,改进工作方法,转变 工作作风,塑造一代大公司的营销风范。 看看外面的世界,群雄逐鹿,中原振荡。是英雄好汉的,站出来。唯有这样,我 们华为公司才会大有希望。唯有这样,我们的民族通信业才会大有希望。 上海电话信息技术和业务管理研讨会致谢词 各位领导、各位专家、各位来宾: 首先感谢您们光临今天的大会。十分感谢各位领导、专家多年来对华为的关心、 帮助。您们的批评指导是对我们最大的支持。我们队伍还很年轻,对电信网的认 25
26. 识,是从一次又一次向您们汇报、听取您们的批评而成熟起来的。除了我们自身 的努力,所有的产品也包含各位领导、专家的心血。 公司年轻是一个弱项,但也是一个强项。年轻缺少经验和全局的规划能力,但年 轻是我们今后发展的巨大优势,未来的十年便是发挥这个潜在实力的舞台。只要 我们能坚持向您们虚心地学习,我们就能在年轻的平台上,不断进步。产品也能 不断发展、延伸。 C&C08 象一株常青树一样,不断地长出技术的新芽,从而使 您的一次投资大大节约。对于外国产品,我们现在还争不赢他们,但明天就会强 有力。今天,在网上有些方面还没有达到您们的要求,明天我们会逐步完善的, 以满足您们日益发展的需要。 上海 160 信息系统、128 自动/人工寻呼系统,能达到今天的水平,得到了上海 市邮电管理局、上海市内电话局、国脉股份公司的大力支持与帮助。是他们派出 专家拟定了总体方案,我们是在这个基础上开发的。我们真诚地感谢所有帮助过 我们的人。 我们还是一个小公司,发展中的公司。在中央及地方各级政府的支持和帮助下, 依靠自身力量,克服了重重困难,终于有所发展。7 年的发展道路,我们认识到 我们没有市场,只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场。创建初期, 我们的产品质量不好,是靠遍布在全国的 33 个维修点及时的售后服务来弥补。 各种及时的售后服务体系发展至今,已形成三级支持系统,200 名优秀技术人员 的服务网络,及时服务已成为良好的风气,市场对我们也越来越信任。公司近期 投资近一亿,建立了用户服务中心大厦,将开通集中维护系统,向全国的用户提 供远程支援。现代化的培训系统,将一改过去的落后状况。我们已聘请了相当数 量的离退休专家参加公司的出版工作、网络规划工作。这会使过去资料提供不充 分的现实得以改变。 我们最近产品通过了邮电部的质量论证,在所查的 99 项指标中,符合的 91 项, 不符合的 2 项,有缺陷的 5 项。公司在不断的进步中,我们将会在本年度获得国 际权威颁发的 ISO9002 证书。我们要不懈地为平均无故障 2000 天而努力。要争 取 2000 天不出硬件故障,减少上门维修的工作量,将会进一步降低综合成本, 为用户带来利益。 在开发过程中,我们始终遵循国际上最规范的软件工程化设计方法,增强了产品 软件的继承性、可扩充性。通信产品至少使用十年,没有继承性是非常危险的, 会造成投资的巨大浪费。工程化设计方法使软件的开发设计摆脱了对人才的依 26
27. 赖,不管谁离开公司,都不会影响公司的正常运作,为产品提供了安全性。因为 我们没有对人才的依赖,便没有对人才的造就。每个人都必须开放自己,吸收他 人的经验,形成一个和谐的奋斗集体,使集体智慧在产品设计、中试、生产过程 得到了最佳的发挥,产品会越做越精良。 “技术市场化、市场技术化”。我们号召英雄好汉到市场前线去,现在一大批博士、 硕士涌入市场,3~5 年后会对公司的发展作出推动。现在 C&C08 即使达到国际 先进水平,也没什么了不起。因为您的产品是已有的产品,思想上仍是仿造的。 唯有思想上的创造,才会有巨大的价值。例如:首先发明光纤通信。为使公司摆 脱低层次上搏杀,唯有从技术创造走向思想创造。杂志、资料不能产生思想创造, 只有用户需要才能产生。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来, 到市场前线去了解用户的需求。 “高投入才有高产出”,我们的成本比兄弟厂家高,因为科研投入高、技术层次高。 科研经费每年八千万,每年还要花 2000 万用于国内、国外培训和考察。重视从 总体上提高公司的水平。这种基础建设给了我们很大的压力。但若我们只顾眼前 的利益,忽略长远投资,将会在产品的继承性和扩充性上伤害用户。当前,今天 的谷贱伤农与明天的先进目标困扰着我们。要了今天就会误了明天,要顾及明天, 今天就难生存。由于公司多年对员工的教育培养,全体员工一致认识到活下去就 是胜利。因为先生产、后生活得到大家的谅解。有了这些可爱的员工,相信更多 的奇迹会创造出来。 我们要把企业内部办好,同时还要开放自己。如果内部是一盘散沙,我们就不能 对外开放。现在我们的员工团结,经得起任何考验。因此,公司下阶段将“切块 上市”,把一部分产品公司转成上市的公众公司,以募集到更多的发展资金,建 立现代化的生产线,象一条自动印钞机一样,大规模地复制技术,产生利润,降 低成本。我们将在 1996 年首先将莫贝克股份公司推向市场,转化为上市公司。 接着经过产权清理后,开放华为,让社会资金投入华为,扩充成 08 集团,在运 行稳定后,同样转化为上市公司。成立“08”集团的事,中央及地方政府十分关注。 我们仍一如既往的欢迎广大的邮电部门、工厂、三产职工投资。在利益均沾的基 础上,合作起来。 我们最近对中短期的产品定位、市场定位作了规划。开始从一个超速的无序发展, 走向了规范化、规模化的有序发展,综合能力将大大增强。目前生产规模还不够 大,管理还有很多问题。我们仍在摸索前进。我们不妄自菲薄。经过一、二年的 改造完成后,生产能力就可以从现在月产 20 万线,提高到月产 40 万线。从现 27
28. 在的周销售额 5000 万,提高到每星期销售额 1.3 亿。产品从单一的通信产品, 发展到多元化的、高技术密度的投资类电子产品。只有规模化,才能进一步提高 质量,降低成本,更好地服务社会。我们正在尽力进步中,十分真诚地欢迎您们 再次光临华为指导。 要建立一个均衡的平台 ──任正非在公司秘书业务培训班上的讲话 在座的各位都是秘书,从事着秘书的工作。怎样做一个合格、称职的秘书,来适 应华为公司超大规模的发展,是我们这次学习的目的。 做一个秘书,首先要具备做一个基本文员的条件。如果你没有达到做一个基本文 员的标准,我认为秘书是做不好的。 我们公司过去最好的秘书是张燕燕,她是公司最早的秘书。人们常常怀念张燕燕 时代,就是她十分投入地服务,人们对她印象很深。她的秘书工作做得相当不错, 因为她个人,无论是在品德上、技能上、管理上都出类拔萃。譬如打字,当年她 打字是非常非常快的,好多人都比不过她。她参加公司的管理,也做了大量的工 作。虽然现在她在做公司的副总裁,但她依然刻苦钻研业务,如进出口业务、物 料采购等。 从秘书成长为公司的副总裁,张燕燕为公司的发展作出了她应有的贡献!你们以 后也可以私下和张燕燕交流交流。 我们公司秘书的前途在哪儿呢?我认为在你们手里。 华为公司要大规模地推行网络化的管理、矩阵管理,推行计算机体系化管理,怎 么个管法呢?秘书在这里面起了很大的作用!经理们主要是对一些宏观的、重要 的、更需要平衡思维的方面进行决策,更多的事则由秘书在公司允许的一个误差 范围内来处理,因为日常的交流与管理,不一定非要经理亲自来做。如果象公司 这样一个大的信息系统都由经理来处理,你说他能有多大水平?所以单就秘书工 作而言,这是一个重要的岗位。可是现在有很多秘书,只会打字,我看就很有必 要加以提高。 应该说,我们华为公司的秘书系统是比较庞大的,可能中国很少有这样的公司, 有一百四、五十个秘书人员,而且文化素质总的都是比较高的,基本上都是本科 以上,如果大家都能把握到发展的脉搏的话,那发展前途还是十分大的。 作为秘书,你要主动地服务。主动地服务,并不是要你成为一个中心,我们全公 司都为你服务,这是不可能的。秘书的主动性,是一个很重要的因素。你要做一 个合格的秘书,是不容易的。这是我说的第一点。 28
29. 第二点,就是“善解人意”,这是秘书的一个最重要的原则,是必须好好把握的。 善解人意,通俗地说,就是人家想做啥,你就把这个事情准备好;或者是人家说 了这句话,你就把它整理成一个有条理的东西。 当然,要做到善解人意,你必须拓宽你的知识面。如果你不精通天文地理,不通 晓古往今来的历史,不了解世界科技发展的现状,你怎么可能善解人意?这是从 大的方面讲;从小的方面讲,华为公司有什么重大决策,有什么样的规划、计划…… 公司发了这么多的文件,你是否认真去读过、思考过? 另外,你还要努力寻找彼此间共同的语言,如何才能与经理产生共同的语言,你 琢磨过了吗? 这些都是你达到善解人意的前提条件。否则,你就不能善解人意。既然不能善解 人意,则要你这个秘书又有何用呢?你一定要理解你的领导要做什么?与周边的 关系需要你的领导来解决什么?你的领导应该向周围扩散什么?公司的这个运 行火车里头有什么在运行?你只有把握住了这个脉搏,才可能成为一个好秘书。 我记得张燕燕做秘书的时候,石油部的领导对她有过很好的评价。他对我说:“你 的这个秘书,特别能善解人意。你想做什么事,她在电话里就帮你处理了,但是 你并没有交待她做什么事。” 因此我认为对一个秘书来说,不要仅仅满足会打字,还要经常阅读公司的文件。 公司的很多文件发下去,首先是到你们手里,并没有说不给你们看,那么你们不 学习便是你们自己的问题了。公司的文件要学习,古往今来的历史要学习,天文 地理要学习,世界科技发展的潮流要学习,我们客户的投诉要学习……这些都是 很重要的信息源。你只有学通了这些东西,并加以掌握,才有可能善解人意。善 解人意了,助手的工作不就做成了吗?就可以起助手的作用了嘛! 第三,秘书要善于归纳。 我觉得秘书的差距有时是很大的,其差距就在归纳上。 以前我讲完话以后,我的秘书很快就能归纳成一篇文章。其实,文章里有些话我 并不就是这么说的,而且在说话过程中,废话一定也不少,这是口语嘛!所以, 这就要求秘书善于归纳总结给我看。如果我觉得需要改动的很少,那我就认为这 个秘书的水平高,她能够理解、善解人意、善于归纳。 有一些秘书用录音机一录音,送给我的便是这样一个录音稿。我想这个录音稿若 是发表在报刊上,那一定很“臭”!肯定是很“臭”的!因为演说词与文字稿毕竟是 有很大区别的。至少它的条理性并不是很强。 29
30. 你们经理的思维有很多可能是创造性的思维。他有时在会上只讲一、两句,就不 说了,因为在座的都是他比较了解的人,一句话、二句话,就可以达到相互间的 默契,就会达到相互间应用的交流。但是作为秘书,不能把他的两个字、一句话 简单地写上去,那样很多人会读不明白,这个会议的主题是什么都不清楚。因此, 要把这些关键、重点的字眼加以发挥,用文字准确地表达出说话者或指示者本人 的意思。说话者或指示者的意思错了,那由他本人负责,但是作为秘书要把他本 人的意思准确地翻译出来。 所以,对一个秘书而言,首先要博览,然后要善于归纳。没有归纳,就掌握不住 重点,就没有力量。我认为这是一个很重要的因素。 第四,公司要重视文档建设。 文档建设很重要的工作是由秘书来完成的。大家知道,开发部有些部门的文档建 设做得比较好,我就提出来了,每年我们愿意出几千万购买开发部的文档!就是 我们重视到这个程度,但是否我们所有的经理都给予了相应的重视呢?不一定 的。 如果文档未做好,对我们这样的公司来说,是非常危险的。对一个发展非常快的 公司,对一个人员结构经常变的公司,如果没有大量的文档建设的话,是非常危 险的,甚至会走到破产的边缘! 比如说我们的万门机,如果我们没有良好的文档建设,没有记录下我们所走过的 历程,当主持万门机工作的同志们一升官,走掉了,或者调到其它部门,过几个 月请他回来说一说万门机的情况,可能也说不清楚了。在此情况下,我们只能重 做万门机的软件。大家知道我们的 200 号就是重做了一次软件的。因为许国平 出了车祸,当时文档建设还不是很好,为了 200 号能够出去,我们又相当于重 做了一次文档。可见这个软件的重要性有多大呀! 有了良好的文档建设,我们就能跟着前人的脚印前进,去理解他们的思维,接收 下他们的系统,从而增加产品系统的可继承性。 你们知道,我们公司现在不仅仅是在卖一台机器,而在有的地方卖支撑网了。 那么支撑网是什么东西呢?就是说我们一个一个大交换机要用一个网联接起来, 网的结构有信令网、同步网、交换网。可以想象,一旦这些支撑网停下来,就等 于整个国民经济停下来!──火车不能走了,走了就要撞车了……──那么我们 进入到这样一个高的层次以后,越往后走,胆子就越来越小而不是越来越大。胆 子能否大起来,就取决于文档建设。 美国纽约到新泽西州的 7 号信令网出了故障,瘫痪了 7 个小时。美国的 AT&T、 贝尔实验室,这么大的公司,做了这么久的工作,也出了这样的故障!不能说我 30
31. 们华为公司就不会出故障。谁也没有这个胆量拍这个胸口。关键在,出了这个故 障以后,我们公司有没有能力在七个小时内排除几千公里的支撑网的技术故障, 这里很重要的方面是查看档案,在发现这个问题以后,尽快翻阅我们的历史档案, 在这个问题上我们是怎么考虑的?当时的考虑与今天运行的网是否有冲突?有, 就尽快把这个软件修改了,然后弥补。可见,文档工作的重要。 第五,要进行秘书系统整顿。 公司要大规模发展,还要进行整顿。如果我们不提高自身的素质,便不能打赢一 场大规模的战争。 我们公司的办公体系要条理化、规范化、制度化,起点从哪开始?从秘书开始。 只有秘书工作条理化、规范化、制度化后,才能带动其它方面进步。“牵一发而 动全身”嘛! 将来秘书工作规范化、制度化是一个很重要的工作。我们公司下阶段要引进美国 的 MRPⅡ软件,这个管理软件一旦引进,我们公司大量的经理们就消失了,我 们的干部队伍就减少了很多,没有这么复杂了。由计算机取代了这项工作,但实 际上秘书队伍会更庞大、服务性队伍会更庞大。因此你们现在提高自己的水平, 对公司的发展也是有巨大的意义的。现在我们为什么要对秘书进行评定、进行考 核?就是要推动我们公司下一阶段的规模发展。 我们现在市场对抗的公司就是美国的 AT&T、法国的阿尔卡特、德国的西门子等 几家公司,可见我们的对抗力量已经进入国际状况。但是我们公司仍然是一家比 较小的公司,公司的能量发挥还不够。公司是建立在我国整个管理平台还比较低 的基础上的,什么都要靠自己摸索。而且,我们很快要推行矩阵管理,要否定掉 宝塔式管理、层层管理这种形式。推行矩阵管理之后,秘书的工作更是纵横交错, 公司要形成多个权力中心、受理中心,中心的权力会一步步分配到最原本的机构 和单位上去,那么管理和操作这些系统,对秘书的要求会更高。 我们公司有很多人到国外访问过,你们可以把他们请来作报告,象郑宝用、张燕 燕等,没有一个人不对国外的秘书系统作出高度的评价,包括我自己。不论是欧 美、还是日本等,它们的秘书系统发挥得相当出色。反观我们的秘书系统,则还 比较混乱、低效。所以我认为今天通过这个培训、通过这个提升,使得我们对公 司的经营水平提升一步。这次对你们也要考核、定级,也关系到你们的切身利益, 所以你们认真学习、出好成绩也是很重要的。 在公司秘书系统里尚没有博士一级的人员,但硕士有不少了,作为秘书系统承担 公司发展的重担,现在还是很不够的。我们公司有一部分是畸形发展,不够均衡, 过去比较重视技术和市场。这两个部门较受重视、干部也强一点。现在要建立一 个均衡的系统,秘书在这里起非常重要的调节作用,很多事情没有必要由经理和 经理碰头来完成。我们实行矩阵管理以后,多个权力中心之间的秘书可以相互协 31
32. 商,形成初步意见,报至经理办公会批准,形成一个决议,这个决议对全公司进 行指导。 象我们这样大小的公司,在美国可能年销售额 3~5 亿美元,而我们才 2�亿美 元,能量还未充分发挥,其中相当多的是无效劳动。如果秘书能有效地相互沟通, 无效劳动是可以减少的。所以,我们公司要进行现代化的管理,秘书是一个相当 大的平台。 我们今年要花大资金从国外购买计算机管理网络系统──这个网络系统本来我 们也曾开发了,但它的弹性不够,随着公司的大发展,就把这个平台撕开了,撕 开了以后,一直在修补,使我们不能有效地利用起这个系统──这个软件回来后, 其中有很大的工作是由秘书来完成、是由秘书先来消化的,可能是由秘书先把经 理培训会了;也可能是先对经理们进行系列培训。我认为,推行新的管理系统, 秘书将会起到非常重大的作用! 最后一点,对秘书的希望。 大家知道,现在全国程控交换机并不是供不应求,而是供过于求。而华为公司则 是供货不已,而且还要限制卖!在这种低潮之下,我们还有这种能量,那么,96、 97、98 年三年将是华为公司超大规模发展的三年。在这大跃进的三年中,如果 我们不乱,则在很大程度上取决于秘书系统不乱,有条不紊。 华为公司的整体水平在提升,如果我们的秘书跟不上趟,则你们就拖了公司很大 的后腿。 我认为,通过这次考核,工作应有调整,即使工资级别的确定,也要参考一下其 实际表现和这一次的学习成绩。这些都应有所参考。当然以后还要多次考试、多 次学习,那么大家都争取好成绩吧!将来我们也开放一些高级秘书的位置,把高 级秘书的条件公布出来,招标嘛!可以用内部招标的形式来解决。 我希望大家一定要学习好,认真考核;同时对大家的评定要客观、要公正。至于 对个别同志的工作要调整,也不要有什么意见。为了明天更大规模的发展作好准 备,每个人的能力有大也有小,只要能够到一个你能发挥工作作用的地方,我认 为就非常有意义了。 我们在座的人都很年轻,你们的可培养性很强。在目前的发展形势之下,我认为 我们的秘书队伍总的说来是非常可爱的,为公司的发展作出了很大的贡献。但我 们必须正视我们,同世界各国相比,我们还有差距,还须不断地学习、不断地提 升。大家不要寄望于这一、二次培训,这一、二次考试上,每一天、每一时、每 一刻都是学习的机会!古人云:“三人行,必有我师焉。”希望你们抓紧时间、抓 住机遇、不断学习、努力进取,为公司的发展作出自己应有的贡献! 32
33. 在第四届国际电子通信展华为庆祝酒会的发言 尊敬的各位领导及专家们: 深深地感谢你们的光临,感谢多年来你们的信任与支持。 我国的开放改革经历了十五年摸着石头过河,已积累了丰富的经验,在党的三中 全会、四中全会、五中全会的正确方针和宏伟规划指引下,我国经济正以前所未 有的速度向前发展。华为诞生在这个时代,在党的开放政策指引下,迅速成长。 华为公司积极争取本世纪末成为大公司,并进入国家大公司战略发展的行列。 在通信行业,中国通信产业正飞速向前发展,并形成自己的民族通信工业。未来 三年将是中国通信工业竞争最为激烈的时期,持续十年的中国通信大发展催生了 中国的通信制造业,并迅速成长。由于全世界厂家都寄希望于这块当前世界最大、 发展最快的市场,而拼死争夺,形成了中、外产品撞车,市场严重过剩,形成巨 大危机。大家拼命削价,投入恶性竞争,外国厂家有着巨大的经济实力,已占领 了大部分中国市场,中国厂家仍然维持现在的分散经营,将会困难重重,是形势 迫使必须进行大公司战略。泱泱十二亿人口的大国必需有自己的通信制造产业, 对此,华为作为民族通信工业的一员,已在拼尽全力向前发展,争取进入国家大 公司战略系列。 华为有信心渡过这困难的三年,并将获得较大规模的发展。但市场经济最终会把 所有的产品逼到薄利经营,因此,只有提升产品先进性、实用性,实行产品多元 化,实行超大规模生产以降低成本、提高质量,除此再没有其他办法可以抗衡内 战外困的巨大压力。而超大规模生产的充分必要条件是市场的吞吐,只有市场才 能扶育出大产业。通信是大市场、少客户,吸纳市场参股,组建产业集团,以扩 大市场占有,平滑供需矛盾,这是一项十分艰巨的工作。 华为作为一家新兴的集体高科技企业,在国家的支持和自身的努力下,在中国通 信领域已取得了较大的成就。我们自身具有一些独到的优势,潜在发展实力十分 巨大。 1、现代科学技术的发展越来越复杂,变化越来越快,高科技产业稍不慎,就会 落在后面,出现危机。华为作为拥有高素质的人才群,具有灵活有效的管理体系, 有良好激励机制、制约机制的新兴公司,反应比较灵活,跟随新技术发展的方向 比较及时。 2、华为从创建就借助了国际公司的管理经验,建立了产权明晰、权责明确、管 理科学的企业制度。建立了以市场为导向,新产品开发、生产为主体,以资产为 纽带的规范运行新型公司。华为作为新兴的高科技产业,没有什么包袱、机制灵 活,有良好的各尽所能、按劳取酬的实践与探索,运行比较灵活,有利于留住人 才,有利于集体奋斗。 33
34. 3、华为在这六年发展,以大市场、大科研、大系统、大结构为目标,建立了一 个运作良好的组织体系和服务网络。现有 1750 人中,1400 多人受过本科以上教 育,其中有 800 多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的 40%,市场营销 33%, 生产 15%,管理 12%,这是一个良好的倒角型,明年华为将发展到 2500~2600 人。以此,形成了覆盖全中国的营销网络及延伸到美国、香港的采购网络。从而 为 1996 年销售 21-25 亿打下了基础。同时,在近几年市场销售的激烈竞争中, 靠拼力渗透,我们培养了一批久经考验的人才,形成了一支高素质、高水平的企 业管理队伍。 4、华为正进行的体制改革、组织改革、工资[1]改革、企业文化教育、业务流程 [2]重整、管理信息系统的引进等,都正在为华为迈向一个大集团公司作好起点 准备。因此,华为有能力在党和国家政策的指引下,在本世纪末成为一个具有国 际中等水平的大公司。 5、我们正在奋力开拓国际市场,努力扩展生存空间。在国内与众多竞争伙伴实 行企业重整、股份制合作,建立由市场与国家控股的大产业集团,进入良性竞争。 看伟大的祖国一派生机蓬勃,全国人民在党中央的指引下,正在为建设自己的国 家而努力奋斗。我们要秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心,响应党中央科教兴 国的伟大号召,跟随五中全会跨世纪的宏伟规划,在改革开放的基础上,独立自 主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、 艰苦奋斗、奋发图强的精神,赶超世界先进水平,以充分满足用户的最高需求。 用建立在国家文化基础上的企业文化,粘合全体员工,集体奋斗,为伟大祖国的 繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己与家人的幸福而不懈努力。 解放思想,迎接 96 年市场大战 ——任正非在办事处工作会议上的讲话 1995 年 11 月 18 日 一、加强策划,层层考核 到今年年底前所有市场部正职干部向公司提交述职报告,述职报告里检讨 95 年 的工作,提出明年工作计划,希望在递交述职报告的同时,也要提交辞去正职的 34
35. 报告,在两份报告中公司一定会批准一份。市场部是公司先锋队,以后全公司每 个都要采用这个模式,推广到所有部门去。你应该很愉快地接受新的工作。对所 有的正职干部都有这个要求,办事处主任也可以要求你的下属这样做,今后对干 部的管理要有这种层层考核制。你们应有强烈的危机感,说不清楚怎样管理办事 处,说不清楚怎样开拓市场,这样的人是不能做正职的。公司每年会对照述职报 告检查工作。 办事处主任应由原来的公关型转换为策划型,每个办事处要做出明年的市场总策 划,不是市场策划部策划好了,由办事处来干,一定要办事处自己策划,由市场 策划部给予技术性的支持和协助。下一代的办事处主任应该要从策划型转向管理 型。我们告诉大家,就是让大家抓紧学习。你们一定要好好读我的文章,我在做 某件事的时候,早在一年前或半年前就埋下了伏笔,大家认真阅读这次企业文化 教育中的文件,会从中得到启发。 二、摒弃地盘思想,开放市场 华为要超大规模地前进,但目前总共只有三十块地盘。地盘是有限的,但市场要 无限地扩大,所以说对地盘应站在更高的角度来认识,不能有地主的概念。大家 十分辛苦地开发了这块市场,有感情,这我们是理解的,但一定要开放,让大家 去这块地方种更多的庄稼。我们一定要打倒地主,一定要解放市场。要有开阔的 心胸,市场不是任何个人的,市场是属于华为这个奋斗集体的。将来的市场将形 成美洲、欧洲、亚洲三足鼎立,我们要跃升在全世界通信市场上的名次,并且再 逐步上升,不开放市场让大家都帮你的办事处做,怎么行呢?我们不仅要在中国 争夺这三十块地盘,我们还要到全世界去争夺地盘。战火已经点燃,我们要把战 火烧到国外去。每个办事处主任回去都要宣传这种思想,都要开放自己的办事处。 努力学习策划,学会种庄稼,先把排队机种下去,再把智能平台种下去,再种几 根电源,再种汇接局,再种几个用户接入系统,在每个地盘里,什么庄稼都要种, 适合什么产品生长就种什么庄稼。市场要开放,要加强相互交流。 办事处人员很辛苦,今年做出了很大的成绩,应该给予表扬。办事处人员要跟随 公司的总步伐前进,就是一定要有开阔的心胸,开放市场,多种庄稼,长不出庄 稼的是市场做得不好。希望片区经理、办事处主任不要成为新时代的诸侯,各个 专业部都要密切与办事处配合,不要因为诸侯在,中央军就不去了。市场扩大不 到的地方,庄稼一样长不出来,种子一定要有人播才能发芽。 三、努力学习营销和管理 新时代对各办事处主任、各片区经理、各专业部的总经理在管理上提出了更高的 要求,感到力不从心的,要赶快去读书。我每到一个办事处都要翻翻床头上放的 是什么书,大家可以多买一些书放在床头,每天翻一翻,过几年你进步了,就是 当初是为装璜门面也会变成自己真实的东西了。我就担心那些办事处主任沾沾自 喜,以能喝酒的公关型经理著称,过几年也就掉队了,所以公司要走向正派经营, 这一点非常重要。我们要建立一个大市场、大科研、大系统、大结构的大公司, 要真正地学习、理解,提高管理水平。 35
36. 商务部与销售部要联合组织若干工作小组,到各办事处协助工作。这点是从惠普 学到的很好的经验。惠普到全世界任何一个地方开辟办事处的时候,都是由总公 司的高层管理人员带着本公司的企业文化、带着所有管理文件、带着所有操作方 法和惯例去打天下,经过二、三年在当地培训了一批干部,然后把这些干部提起 来,他们能继承惠普的企业精髓。当年由于华为公司匆匆忙忙打天下,没有采用 这种建立企业文化的推广方法去建立办事处,任其自由生长,公司在此表示歉意, 特别是那些今年的述职报告没有通过的干部。 办事处主任要到公司参加轮训,用户服务中心的干部也要加强轮训,在一个地方 呆久了,技术也很快沉淀了,无法对今后服务提供有力的支援,办事处的工作人 员也要实行轮换机制,从而不断地把新思想、新作风、新的工作内容带下去,否 则基础不扎实,建设跟不上,办事处不是大脚板,公司这个巨人是站不稳的。 华为公司感谢老市场人员对公司所做出的贡献,没有他们的呕心沥血,没有他们 提供的点滴利润,华为公司也不可能发展到今天。所以公司给予老同志更多关怀 和培养,把他们放到机关进行循环和训练,这样才能更有力量,站在更高的起点 上,去承担更重的担子,但是任何时候自我学习是永远重要的。现在市面上销售 的营销书籍是很多的,但有多少人认真学习过。华为公司并不是凭一事一时定干 部,有投机机会,任何人都可以抓住时机,表现自己的才能,有机可投没投到的 是你水平不够。每人在每天做的工作中,要想清楚工作目标,有锐利的观察眼光, 深刻理解自己所从事的工作,有远大的理想。加强自身提高不要以为自己是历史 功臣,而沾沾自喜。历史功臣并不一定要居高位,可以享受相当的福利,奖金、 职务一定要给责任者。华为公司不提倡终身制,终身制与终生在华为公司工作是 有区别的。华为公司是一个发展公司,如果这样做,可能会发展到与国营企业差 不多的。 四、建立、健全完善的考核机制 考核机制要走三步曲,即从今年的初级、明年的合理、到 97 年的科学。市场部 已建立了激励机制,同时也应建立制约机制,加强协同配合及利益共同体。市场 系统管理应建立大营销概念,明年大力招聘高级营销人员,促进市场部在总体上 的大进步。 我们有六百多英勇作战但不善战的干部,投入大,产出不高,所以要提高谈判技 能,卖到底价的干部不能提拨。 我们今天坐在这里要好好总结,特别是对一些典型人物,例如新疆、山东,先进 的后进的办事处,对几个人进行解剖,从工作量、工作方法、所获得的工作支持、 所获得的成绩等方面进行分析。进行合理定位后对明年的考核指标要落到实处, 一方面是对历史承诺要言而有信,另一方面通过二、三年的发展,对考核要定位。 要做到各尽所能,按劳分配。 十年之内真正产生一大批高档的营销专家,可以先树一个营销标杆,给他写传记, 号召大家向他学习。春节前要在市场系统中建立各岗位的标杆,要保护英雄人物, 36
37. 凡是妒贤忌能的人一定要下来。在华为工作的功勋人员将来公司都会给出一个很 好的优待政策。 五、加强组织建设,树立远大理想,清楚奋斗目标 一定要开展办事处内部的思想教育与思想斗争,不利用在春节前这段时间做好这 个工作,我认为明年打大仗是没有精神基础的。因此在春节前,各个办事处要实 行剃头宣誓,一定要为明年大市场的争夺组织敢死队。同时也要把思想教育的报 告交上来。各办、各片区整顿和教育要落实,市场部的组织也要落实。 培训、学习的方法很多,三人行,必有我师,生活中处处有榜样,处处有机会, 一定要努力向别人学习,不学一定会落后,落后保不住你的位置。 市场部的担子很重,不想演三国演义的人请退出去。我坚信我们能与 AT&T 和阿 尔卡特演一场三国演义,我们一定要抢占国际市场,公司也要建立以技术换市场 的指导思想,给小国技术来换市场。 市场部缺乏具有宏观策划、踏实的干部,要加强培养这些干部。干部之间要加强 合作,特别是今年要调整的干部,一定要真诚地移交,如果不想移交,将来的机 关任命的位置也是不高的,因没有必要再培养这个人。 市场要综合、全面、均衡发展,巩固阵地、为前方输送人才,都需要用户服务中 心的密切配合与支持,所以要加强与用户服务中心的合作,市场部与用户服务中 心要永远组成一个融洽的集体。 明年我们将进行大决战,所以我们一定要扩充队伍,扩大市场,打三年解放战争, 占领中国市场的 30%。最后,祝大家马到成功,有一天我们将再聚同饮庆功酒。 目前我们的形势和任务 ——任正非在 1995 年总结大会上的讲话 1995 年 12 月 26 日 【1987 年到 1995 年,华为用了不到 10 年时间,员工人数从 6 人至 1750 人, 销售收入从 0 到 15 亿元。任正非在这次讲话中首次提出末位淘汰的思想,每年 保持 5%的自然淘汰率和 10%的合理流动率,以激发员工的积极性。】 37
38. 一、历史回顾 十五年前,我们打开国门,实行开放改革。那时十亿中国人的心中装满的是世界 上 2/3 的人民在受苦受难、等着我们去解救的念头,认为资本主义国家已经腐朽、 一天一天烂下去。打开国门一看,事实正好相反。在我们进行文化大革命“内战” 的时候,世界工业文明第二次革命正悄悄进行,超大规模的“高精尖、大洋全”的 生产方式,提高了质量,降低了成本,长远保持产品领先的地位,占领了大片世 界市场。如此的反差,使我们从上到下都感到迷茫。加上那时知识分子政策还未 落实,面对的世界如此先进发达,丧失了自立的信心,希望通过以市场换技术的 方式,尽快振兴民族工业。 因此,我们不断地用优惠政策吸引外资,不断地扩大开放。当时,由于中国处在 一个由计划经济转向社会主义市场经济的转型时期,大量的政策法规还未起草公 布,国内工业的体制改造、技术改造尚未完成,大量的让出市场,使国内企业处 于不平等的竞争中。激进同志的高速发展我国经济的呼声十分高涨,人民群众渴 望幸福生活的欲望又这样的不现实,推波助澜,使得在缺少市场法规的情况下, 就大大地开放了市场。合资浪潮,此起彼伏。急于求成,特别以为照搬资本主义 就会发展,甚至把发展的希望寄托在资本主义上。不仅仅那些激进的人如此,而 且十分正直的、呕心沥血的人也是如此。特别是那些处江湖之远的诚实的、全心 全意为振兴地方经济而努力的领导,也被外国资本分割利用,使中国市场出现混 乱,就如没有裁判的球赛。市场竞争中,混水只有利于强者摸鱼,国营企业是无 能的,他们在市场中处于劣势。没有市场是几十万国营企业处于困境的根本原因。 曲折的经历,十五年的摸着石头过河,使我们懂得了一条真理:只有自己才能救 自己。从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,中国要发展,必须要靠自强。 急于求成是不行的,还得从科技兴国做起,没有下一个十年的卧薪尝胆,不从基 础做起,从根本抓起,美梦还是美梦。科技兴国,是我们下世纪的曙光。 中国人终于认识到,外国人到中国是赚钱来的,他们不肯把底交给中国人,中国 人得到的只是感染,促使了观念的转化。他们转让技术的手段,都是希望过几年 您还要再引进,然后,引进、引进、再引进,最终不能自立。以市场换技术,市 场丢光了,哪一样技术真正掌握了?从痛苦中认识到,没有自己的科技支撑体系, 工业独立是一句空话。没有独立的民族工业,就没有民族的独立。 我们能理解实行宏观调控、安定团结是权力交接平衡过渡的基础,但苦了在发展 中的国内企业。国内企业发展缺少资金,这三年外资乘此大举进攻中国,节节胜 利。我们理解国家为了打破发达国家封锁,不断地扩大和提升我们的外交地位, 为了解决香港的回归、台湾的统一,需要大量的国际交往。中国是穷国,拿什么 吸引人家呢?拿什么去分化发达国家呢?只有市场。人家不要土豆、洋葱市场, 只要高科技市场,通信市场首当其冲。因此,我们一成立就在自己家门口,碰上 了国际竞争。通信产品都垄断在世界著名公司手里,因此,一出生就受到了著名 38
39. 公司的挤压,自身不硬就会粉身碎骨。没有自立的思想,一味地依赖是没有出路 的,十条程控机生产线引进的例子,说明了这条真理。 华为创建在深圳倒买倒卖的时代,知识无用论有过于文化大革命,那里只要会 21 寸、方角、遥控就行了,搞技术人家说是傻子。外部环境的不协调,华为的 创业艰难可以想象。又经历了深圳的泡沫经济时代(房地产、股票),一个真真 实实做学问的公司受到的冲击可以想象。在开放之初法规不健全,腐败四生,华 为要在这种环境建立自己洁身自好的队伍是如此艰难。 在创建之初,每月工资 200 多元,后来升到 300 多元,还要拼命努力,许多人 累垮了身体,看着人家轻松地倒买倒卖就可以舒适生活,勤劳的人有何感想。华 为创建在中国提倡科技个体户的时候,要重建集体奋斗的组织平台,是何等的艰 难,何等的悲壮。现代科学技术的发展越来越复杂,变化越来越快,高科技产业 稍有不慎,就会落在后面,以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件, 我们起点就低,再进行商业个体户的行为,必定失败。 推行集体奋斗遇到了阻力,就可以想象,纷纷有骨干跳槽,使公司经常面临危机。 华为坚定不移的钉子精神,压强原则,集中一切可以集中的力量,突破一点,局 部领先,使华为渡过起步的艰难。张燕燕时代创建的办公室文化还在流传。创建 之初,办公条件简单,蚊子又多,张燕燕躲在蚊账中写信封,向用户发信函,令 人难以忘怀。郑宝用同志从 40 门交换机做起,又做生产工人,又去前线装机。 一个搞激光的外行,经历摸索后,大胆地提出来瞄准世界最先进水平,赶超 AT&T 5 号机,又碰到任正非这个傻子,他们多么像现代的堂吉诃德。C&C08 成功后, 正在拉斯维加斯参观完展览后,在电话上跟我说,回想起来,全身发抖,全世界 没有我们这么搞科研的,同时采用这么多新技术,没有样机借鉴,一步到位地从 头设计,幸亏我们成功了,失败了后果真不堪设想。 历史上只有敢想才能敢干,只有敢于革命才能善于革命。他们这种敢于创新之魂, 终于流入中央研究部数百人之魄。一个 25 岁身轻如燕、骨瘦如柴的李一男,担 负起中央研究部总裁的担子,任期内要与国际接轨,不仅要在技术上,人才的质 量与数量上也要与年科研经费数十亿美元、研究人员 16600 的人爱立信靠拢, 担子之重,可以想象。我脑子里老想着他端着一体化网络平台,大喊“狭路相逢 勇者胜”冲过独木桥,杀出一条血路。中央研究部团队,这几百名年轻的人儿, 你们将永远载入史册。华为公司经历了多少困难,它摧残了一代创业者的健康, 又在给一代年轻人施加压力。唯有在世界领先,否则随时都可能破产。 39
40. 想想 HJD48 出厂的情景与背景,想想毛生江在义乌开局,肩负着全体华为人的 期望,率领几十个从来没有见过交换机、更没有开过局而研制成功 C&C08 交换 机的年轻研究人员,几个月在山沟沟里守着问题百出的试验局,而家里有数百员 工及家属企盼着等米下锅。这里面就毛生江看别人开过一次局,称半瓶醋,其他 瓶子里还没有醋。相继万门机要快推出来了,绝大多数万门机的开发者,还没有 见过万门机局,还专门飞去长春参观一次。历史给我们留下的笑料,也是历史给 我们创造了机遇。 华为是没有多少资本的公司,发展的速度又十分的快,6 年来增长了近千倍。资 金从来是困扰公司最大的困难,高层领导每年 90%的时间是为了解决资金问题, 有多少时间关心了科研?关心了市场?关心了生产?关心了管理?关心了员工 生活?由于资金的不平衡,公司一次又一次地面临危机,一次又一次被推到危险 的边缘。是谁挽救了公司,是什么神暗中保佑?是集体奋斗之神,是数千员工及 家属之魂,托起的气场保佑了公司。尤其是在市场部“胜则举杯相庆,败则拼死 相救”的工作原则感召下,多少英雄儿女放弃科学家梦,一批又一批奔赴前线。 商场如战场,却比战场更加持久的残酷与艰苦。华为是一个小公司,不宣传人们 不认识,通信是一个大产品,轻易用户不会订货。广东省对我们公司评价最高, 也十分信任,我们对进入广东市场也十分有信心。技术交流 6 年了,至今广东还 未装一台机,可见选型的艰难。市场部的员工为了强力推广华为的产品,走遍了 大江南北、山村乡镇,行程可以绕地球和月球转几千个来回。推广涉及的人次, 加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量。他们宗教般虔诚,使公司在全 国一片滑坡的情况下,保持了 100%的市场增长。 举几个例子,大家就知道有多难了。为了挽救一个地方的市场,我们市场部的高 层领导知道重要客户在一个宾馆与爱立信洽谈,从吃了晚饭就等在大厅,直到深 夜一点半,客户出来后,说一句“没时间”就走了。我们一位博士,在首都机场迎 接一个重要客户,由于飞机晚点,在寒风中等了四个小时,这位重要客人到了看 有人接他十分高兴,一问不是 AT&T,扭头就走了。 在残酷的市场竞争中,我们始终坚持创品牌的正派销售,我们为此忍痛放弃了多 少大合同。我们在东北伊春的一单合同,推广人员、市场人员为此作了不下十次 的技术推广和工程建议,风餐露宿,长途往返跋涉,前后长达半年。最后因一些 原因,市场部决定放弃。从事此工作的数名七尺男儿,伤心地痛哭一场。市场不 相信眼泪,残酷的市场使他们更坚强,现在从事这项工作的业务骨干身患肝炎, 仍不肯回深圳就医,坚持在冰天冻地的第一线奋战。我们一定要关怀他们,这是 40
41. 我们的弟兄。苦难的历程磨炼了多少营销干部。许多同志一遍又一遍地冲锋,始 终打不开市场;有些败下阵来,由于市场的需要,一批一批的新人替代他们又冲 上去。市场部象一个大轮盘,一批一批的干部大轮换,他们毫无怨言地走上新的 工作岗位。是他们用青春铺就了华为公司成功之路。我在这里代表公司真诚地感 谢那些向下调整过位置的人员,没有他们的自我牺牲,就不会有大市场、大结构。 他们的精神将会推广到所有部门,万世飘香。我用近代英国伟大的政治家邱吉尔 的一段隽语送给他们:战争的时候要有决心、毅力,战败的时候不可气馁、沮丧, 胜利时要宽大为怀、知所收敛,和平时要广结善缘、与人为善。 为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要,这次市场部全体正 职在递交述职报告的同时,将全部递交辞职报告,接受组织的评审,表现了大无 畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期,此举措, 真是惊天动泣鬼神,将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”,我衷心感谢那些在 华为发展史上,强渡过大渡河,爬过雪山草地,至今还默默无闻的英雄儿女。他 们有着无数可歌可泣的故事,等待着您们去采访。三年前,当孙亚芳、纪平、江 西生接手市场部,他们与市场部高层紧紧团结在一起,紧定不移推行正派销售, 强力推广;坚定不移地反对内部的腐败。紧紧抓住干部培训、教育、考核,紧紧 抓住组织建设,奋力推行矩阵式管理。在全国一片滑坡的情况下,仍然保持市场 高速增长。 想想我们小作坊的 BH03,想想将在龙岗落成的世界水平的交换机工厂;想想物 料采购因货款收不回来,付不出款去的窘像,看看我们已甩开膀子实行国际采购; 公司管理从没有规范,到有了初步的生产管理规模,正在进行业务流程重整。相 信过去的历史给我们十分有益的教育;相信我们永远不会忘记艰苦创业的日子, 忘记过去就意味着背叛。 二、目前形势 华为是由于无知,才走上通信产业的。当初只知市场大、不知市场如此规范,不 知竞争对手如此强大。一走上这条道路,就如上了贼船,要么就是沉没在商海中, 要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。没有第三条道路可走。80 年代的国 际风暴席卷下,世界交换机厂家从 34 家,减少到 17 家;90 年代以来,例如北 电、NEC 等著名公司也步履艰难,竞争还在加剧。世界通信市场的竞争,在中 国出现了极度的恶化。未来三年将是中国通信厂家发展最暗的历史时期,竞争困 难,技术发展没有资金实力,这是难以渡过的三年。在这个时期里,外国厂家凭 借技术经济实力,在其政府的支持帮助下,不惜一切代价继续抢夺这块当前世界 上最大的、发展最快的市场。持续十年通信大发展,催生了中国的通信制造业, 并迅速成长。都寄希望这块市场,都超大规模地投入,中外产品严重撞车,极度 过剩,使本来恶化的竞争更加恶化。华为成长在这个时期,中国数百家通信厂家 也如雨后春笋般地成长在这个时期,这些嫩笋有多大的抗风暴能力。但是当这些 41
42. 笋捆在一起,奇迹就出现了,进口交换机一统天下的局面一去不复返了。市场被 国产机切割东一块、西一块。随着 95 计划的智能网的推行,通信网将从点对点 的连接,转到实现智能通信,这时期的特点,在原有通信网上要大量增加软件。 这样国产机的优势迅速上升。因为外国机器的软件价格十分昂贵,而且响应中方 要求也不及时,了解中国文化还有一个距离。我们要重视其他国产交换机的盟军 作用,这是我们共同抵抗外国厂家绞杀的战友。只有我们团结在一起才会有森林 的抗风暴作用。 近年我国在程控交换研究生产上,出现群体性突破;在 SDH 光传输通信上又会 再次出现群体突破;在计算机工程上,中国已拥有足够的基础。因此,建设一个 通信支撑网的几大要素,中国已经具备。可以有信心说,十年之内中国在设备研 究上充分满足中国网的更新换代是有可能的。 1、国家重视高科技产业,推崇科教兴国以及爱国主义教育有利于华为的成长。 海湾战争巡航导弹的巨响,提醒了党中央重视高科技产业的发展。特别是在开放 的基础上,独立自主,自力更生地进行支柱性产品的开发。一个国家拥有的高科 技实力,不仅仅在市场上获得巨大利益,而且是国家综合国力的象征。没有高科 技,就象没有军队一样软弱无力。程控交换机在高科技产品中,更关系国家安全, 国家一定会重视这种产品的国产化。特别是近几年中国程控交换技术呈群体突 破,它给了中央信心。随即中央提出了科教兴国的号召,这是几代人企盼的伟大 号角,它进一步吹响了下一个十五年的高科技的冲锋号。不仅党和国家会调整政 策,支持高科技的发展,而且以后人力资源的供应更为保证。 从去年下半年对中小学生实行爱国主义教育开始,我们就预感会发展成全民族的 一项行动。事实已是这样。特别是李登辉访美造成的中美伤痕,使全国人民明白 了,美帝亡我之心不死。二战 50 周年的纪念,使人们不忘一个弱国受到欺凌, 更加激发了强国梦。这些大环境营造的气氛都会有利于我们产品的市场导向,人 们越来越亲切地对待国产货。 2、中央及地方政府重视和关怀华为的发展。 党中央、国务院、中央各部委、省、市领导不断视察华为,给以关怀和指导。江 总书记在接见我时,肯定华为的成就,特别对芯片、软件的能力给以了高度的肯 定。在汇报到华为坚持先生产、后生活、98%的员工还住在农民房中时,江总书 记说:“华为的年青人不是为了钱,为了钱不会有这么大成就。历史上的科学家 也不是为了钱,但奋斗成功都很有钱。”对华为进一步完善分配制度,给予了支 42
43. 持。李岚清副总理在视察中说:“华为是风险很大的企业,一定要坚持领先战略, Microsoft 是世界首富,而王安垮了。软件领先一英寸您就胜了。”岚清副总理还 在出访西非与南美时,向有关国家推荐 08 机。国务委员宋健在视察中说:“华为 要实行产品多元化,增加生存的能力,十年以后华为不得了。”邹家华副总理参 观 94 北京国际通信展华为展区时,说:“在外国展区升起了一面五星红旗,华为 做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”政治局常委胡锦涛特别关心青年人的成长, 关心把人才留在中国的问题,并专门接见了青年科技人员的代表,说:“祖国有 前途,您有前途”。国务委员李贵鲜、国家安全部计算机局何德全局长,都一再 谈到预藏病毒的问题,把国家通信网络的安全受控问题提到了高度。高层领导对 网络安全提出了认识,认识到网络软件是使用人家的,国家就无密可保,会逐步 影响政策倾向国产机的销售。邮电部、电子部领导多次听取公司汇报,给了前进 的指示。广东省委书记谢非、省长朱森林、深圳市委书记厉有为、市长李子彬都 在视察中,帮助华为解决了具体发展中的困难问题。各级政府的关心,都促进了 华为的发展。 3、华为自身的改革是促进发展的内因。 外部环境对企业的生存发展只能提供一个土壤,真正要有所作为,关键还在企业 自身。我们看到,在同样的客观环境下,企业的发展也是不平衡的。一些靠国家 政策取得较好的生存条件的企业,其发展道路上也遇到来自企业内部的重重阻 碍,而华为做为民营高科技企业,能够在行业政策并不完全有利于我们的情况下, 以势不可挡的发展速度走到今天,真正起作用的还是我们的内部机制。而我们自 身的改革,正是对这种内部发展机制的一种提升。改革的成功,将使华为在新的 水平上进入一个发展的新阶段。 经历了两年的公司组织改革、体制改革,再有 6 个月就会有初步的结果,这是公 司发展的一次基础平台革命,它使具有高度责任心和强烈敬业精神,大公无私、 廉洁奉公,努力学习、有较高技能,善于协作、勇于合作、能团结群众,踏踏实 实、一步一个脚印的骨干员工,团结成企业的核心。保持企业发展的稳定,增强 承受风险的能力,以此事业的火车头为基础,加快加大人才的吸收,使越来越多 的优秀人才愿意进入,补充和壮大我们的队伍,并具有持之以恒的奋斗精神。 工资改革使企业的分配逐步步入合理化,调动全体职工的积极性,进一步提高了 劳动生产率。1996 年我们要真正达到人均产值 100 万,并以每年提升 10%的比 43
44. 例使公司人力资源利用达到最佳优化状态,最大限度地去发挥他们的优势与潜 能。我们将逐步拉开差距,提高优秀人员的待遇,让雷锋先富起来,使千百人争 做雷锋。 多年的发展已使我们初步建立了较为合理的、以矩阵管理为基础、灵活有效的管 理体系。我们建立了分层分级的顺向管理体系,严格有序民主的决策体系,合理 有效的有限授权体系,使日常运行大权落在基层干部手里,使用权管理、制约、 平衡大权握在大部门手里,使重大决策权在充分听取反映后,握在高层手里。与 此同时,我们已逐步启动管理改革工作,我们正在建立矩阵式的逆向控制体系, 使公司管理形成一个简捷的网络结构,使需要指导者以最简单、最快捷、最直达 的方式获得支援,公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心,大大压 缩了组织平面,提高了效益。就有如我们的 08 机一样,均匀分配负荷,配置合 理的中继,利用公共资源,各自完成各自的程序,内存映射式的传递,极大的吞 吐话务量。 我们即将开始的公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、 ISO9000 的贯彻,是促使管理体系更为科学合理的手段和措施,也是今明两年公 司的战略重点。通过这些管理手段的实施,将充分保证公司的管理体系向标准化、 科学化、国际化靠拢。 华为正在进行企业文化[1]的教育。建立以国家文化为基础的企业文化是公司全 体员工的粘合剂。爱祖国、爱人民、爱公司;奉献社会优质产品、优质服务;团 结奋斗、拼搏,建立利益共同体;尊重知识、尊重人才、平等沟通;民主决策权 威管理。这些从华为创建第一天就坚定的信念,正在演变成一种文化,并激励自 己。它是公司最宝贵的无形资产。这是企业发展的灵魂,管理的精髓,规范员工 行为的准则,增强沟通与理解(包括客户)的桥梁。我们将更加坚持集体奋斗, 不断优化和精制我们的工作,使我们逐步与国际接轨。我们有信心讲当我们失去 所有的物质财富的时候,只要拥有华为的员工,我们可以再造一个更新的华为。 我们只要持续不断进步,就永远不会垮掉,成功一定会属于我们。公司近期的企 业文化教育运动,取得了一定的成功,它将向基层员工延伸,每一个要进步的华 为人,都必须具有华为文化。生生不息的企业自身革命,必将推动华为大规模向 前发展,它将使华为走上健康成长、良性循环的道路。 4、一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。 经历了 8 年的磨难,华为领导班子多数人已消蚀了健康,但意志经过千锤百炼更 加坚强,管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子;是一个以身作则、奋力 工作的班子;是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子;是一个勇于批评 与自我批评、有自我的约束机制的班子;是一个目光远大、不畏艰难的班子;是 44
45. 一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则,关怀职工利益的班子。因此,有 资格领导公司,也能领导公司走向成功。 8 年来,经过大浪淘沙的 300 多名的部门副总经理、副总工以上的干部经受了考 验,而且大多数努力学习,自我更新意识较强。他们构成华为管理的基础平台, 是走向成功的有力带头人。数百名科以上、工程师以上干部是我们事业的榜样, 全体华为人的努力是我们成功的基础。 我们整个管理群体,在民主磋商中,在批评与自我批评中,在只能有一个企业营 运、管理、决策中心的约束中,充分发挥各自的个性,为建成共同目标而不懈奋 斗。 5、企业的民营机制是高科技产业现阶段容易取得成功的一个机会。 高科技产业的本质是变化快,一日千里,瞬息万变,技术、产品更新换代的频率 越来越高。它必须信息灵、决策快、行动迅速。特别是电子产业,世界平均 3 个月被刷新一次。 民营的核心是自主决策,自己承担全部责任。自主决策带来的是决策快、行动快、 掉头快。自主承担全部责任带来的是求生存、求发展的源源不断的推动力。国营 企业为了安全必须实行规范化管理。而相当多的还不是独立法人,管理决策程序 较多,而且最后、最有权的决策人往往又不明白决策的这件事。规范化必然牺牲 了效率。 21 世纪世界企业的走向是民营化。国家经贸委副主任陈清泰不久前宣布的国家 抓大放小政策,也会促进国有民营的发展。国家将抓住 2 万家大国营企业,放开 800 多万个中小国营企业,按现代企业改组,实质上有部分企业也将会民营化。 这是一个管理潮流。由于信息产业的迅猛发展,许多产业不是靠占用国家资源, 而是靠人才、靠技术、靠信息,主要领先的是人,而不是资源,因此民营化有利 于加速发展。华为诞生在这个时代,经历了 8 年的探索,所积累的宝贵的痛苦与 愉快的经验教训给我们提供了更有力的机会,必将使我们更加适应这个潮流,成 为这个潮流的弄潮儿。 上述表达了我们有利的发展环境,但我们要时常注意陷阱。我国通信网持续高速 发展了十年,而我国的管理与计划并没有到达极高的水平,总可能会出现一个调 整的时期。这时通信网的任务是加强内部调整,对于我们单一产品的公司,可能 一下子没有了订单,就会十分艰难,我们一定要密切重视这一动态,保持准确的 分析判断。在这时期未到来之前,加快成熟产品的技术升级、系统化、成套化; 加快产品多元化;逐步增强对起动较晚的省、市市场的力量,在全国衰落的时候, 45
46. 这些地区反而可能在局部上成长;加快国际市场的开发;全面开展增产节约,努 力降低成本;优化管理、简化程序,精简人员、提高效率。除此之外别无出路。 三、我们的任务 我们未来 3-5 年的主要任务是国际接轨。在产品研究系统上,在市场营销上,在 生产工艺装备及管理上,在整个公司的企业文化及经营管理上,全面与国际接轨。 在本世纪末,我们要达到一个国际中型公司的规模与水平。高高兴兴,愉愉快快 地跨出本世纪。 1、我们要建立一个产品战略发展研究体系,产品中央系统规划与集成研究系统、 中间试验系统互相平行的,符合大公司战略的三大研究体系。 公司要保证按销售额 10%拨付研究经费,而且在年成好时还要加大这种拨付。 坚定不移发展十年,初步建成具有世界先进水平的科研体系产品战略研究要站在 时代的高度,要高瞻远瞩,脚踏实地。要在基础研究上,公共资源的研究与管理 上,人才的战略培养上,博导、硕导的支助预研上,在对有创意尚不成熟的半成 品研究成果的收购上,先进的产品技术的引进上,进行大胆而精密的系统工程研 究。要造就和培养一批优秀分子,要培养一批目光远大、思想敏锐、没有失败的 压力和包袱,有着充足的资金“浪费”,不干绝对有把握成功的项目,敢于打破常 规,敢于走别人没有走过的道路的一代“科学疯子”、“技术怪人”,把华为从技术 创造引上思想创造。 中央产品研究系统,要集中精力在确定的近期目标上组织会战。要加快加大分层 结构建设、目标考核管理,要用 08 机均匀分担话务负荷、内存映射等技术借鉴, 来建设自己的科研组织,机器能做到的,人也一定可以做到。只有分层管理软件 的开发,才能加快新品开发的速度和提高软件的质量,要扩大研究骨干的培养, 不断地选择和保留研究的种子,不断地输送人才,部分科研人员要随项目一起流 动,要培养一批只精通很窄一段技术的专家。只要合理地安排分布这类专家,整 个公司就是有很高振幅的宽频带。我们只要拥有这批学术带头人,我们冲击的力 量会有多强!你们的目标,要瞄准爱立信,要在产品的水平,研究的手段、人员 的数量与质量上,逐步与之靠拢。为了活下去,本世纪末,我们将达到 3000—4000 研究人员。中研部永远是会战的战场,永远是富有创造力的年轻人的天下,我们 要注意研究他们、爱护他们。要使功臣有归宿,有很好的人才输送和晋升的机会, 要使年轻人源源不断地争相拥入。 到本世纪末,通讯技术的飞速发展急剧改变我们每一个人的生活,华为公司将全 方位地发展骨干支撑网核心技术,为开发个人通信、多媒体、数据通信等多方面 技术,给千家万户带来科技进步的享受。 46
47. 大力发展大型汇接交换局、长途交换局、大型信令转接点(STP),基于 UNIX 的大型电信网络管理系统,国际长途交换,以智能网为中心发展各种电信技术, 开发大量智能网软件,全力配合改善我国电信网的服务质量,加大力度开发 622M、2.5G 以上的 SDH 传输设备,融交换、交叉连接、传输系统和管理于一 体。 开拓无线通信和个人通信领域在数字微蜂窝、无线本地环路上首先突破,进而发 展无线通讯的主流市场。进入欣欣向荣的多媒体领域,发展视像技术和 CATV 技 术,为千家万户带来科技的享受。未来的计算是基于网络的计算,数据通信和 ATM 宽带交换技术是实现信息高速公路的基石,华为公司将成长为信息高速公 路建设的主力军。 未来的蓝图是美好的,作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司,没有世 界领先的技术就没有生存的余地,在奋力发展各种尖端科技之时,应加强知识产 权的保护工作,公司的每一位员工都应象保护自己眼睛一样保护公司的知识产 权。 我们要十分重视新产品、器件及工艺的品质论证和中间试验环节。要把中试部提 高到中央研究部的目标和定位来建设,要尽快地建立一个装备精良、员工经过全 面培训、具有百折不挠的作风、有较高素质与丰富经验的优秀专家组成的大型试 验中心。要通过不断的品质论证,提高产品的可靠性,长年累月地开展容差设计 试验和改进工艺降低产品成本,提高产品的使用性能和工程指标,通过不断的器 件和工艺实验和积累,要极大地缩短产品进入商品化的周期,抢占市场先机。“解 放开发,指导生产,支援市场”是中试部的最好描述。 我们将开放科研,将产品优化的一部分内容,转入中试进行,并跟踪。中央研究 部将大量使用窄带专家,他们大量启用年轻人,大胆地、创造性地、敏锐地在参 数设计上突破,中试部大量容纳的是宽带专家,有极丰富的知识、极广泛的经验, 有一把什么产品都能试验的大筛子,帮助年轻不足的产品走向商品化。他们大量 启用的是老一些的年轻人。中试产品,不要中试人,它将担负起向中央研究部、 市场部、生产质量管理系统输送骨干的使命,它将是继“西乡军校”之后,成为华 为的将校学院。我们在进行产品中试的同时,连同它生产必需使用的专用设备的 研制一同中试完成。 2、我们要建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的市场营 销系统。 47
48. 要用比中研部短一半的时间,五年达到与国际接轨。在跨过这个世纪的时候,我 们要超大规模地跨出国门,市场部从现在开始要转变销售思想,树立战略营销思 想,贯彻全面顾客服务意识,要实现从观念到组织的五个转变:公关到策划的转 变,推销到营销的转变,小团队作战到营销兵团作战的转变,局部市场到大市场 的转变,产品营销到战略营销的转变。市场部要做到每一件事都要进行策划, 1996 年要以全年的策划报告为龙头,树立市场策划的思维模式,去规范指导工 作。以策划报告实施的动态跟踪、评估、修正、总结来提高自身的营销策划水平 和判断与组织能力,在贯彻全面顾客服务意识中加强对内部顾客和外部顾客的服 务,以服务展示公司的新形象内涵。公司从最初的公关型销售过渡到策划型战略 营销,从依靠小团队的冲锋陷阵进入大市场、大系统、大结构、大兵团的公司整 体性经营行为,我们应加强推销“华为”企业形象和各种产品的品牌形象。因此, 应从整体性、战略性来塑造、包装“华为”和其产品。我们是在销售公司、产品、 企业文化,并向用户销售自己。当溶在其中时,有什么产品销售不出去?我们走 向海外市场时,是在销售自己的国家,销售这个国家的政治与文化。 市场信息系统实施“共建共享”,积极营造“人人都是系统建设者,人人都是系统 获益者”,群策群力,充分调动市场部全体参与建设。充分利用信息系统铺天盖 地散发资料,让公司产品的最新资料地毯式轰炸准确着陆,使其在最短的时间内 直接告之用户。同时,要分类归纳战略用户,对战略用户进行长期虔诚地持之以 恒的宣传。 市场部要加强全员培训,造就一批营销专家,创造宽松的人才环境,引入竞争机 制,敢于委以重任,大力吸引优秀人才,充实、激活整个市场系统,市场部各部 门主管,包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责,要利用每一 件投标来普及培训基层干部,通过合同评审来使每一个营销者知道下一件事如何 去做,持之以恒地培训营销人员。在本世纪末,我们要产生 5、6 名指挥全球战 略的高级营销专家,几十名指挥国内、国外战役的“将军”。 1996 年要完成以片区工程部、办事处为基础的销售平台的建设。要在这个平台 上完成多种产品销售,要在这个平台上实现多家公司共同销售(下属合资企业), 建立以利益共同体为原则,实现市场资源的共享。不管华为发展到多大,合作公 司有多少,销售平台仍是一个。要把市场的作战指挥部前移,片区要实实在在地 建成一个战斗、指挥的团体。要加强基层的建设,要实行干部的大轮换,在循环 中培养,提高基层干部的水平。片区、办事处的建设以商务、策划为主,要做好 这些必须深入地明白产品与技术。要瞄准外国公司中国办事处的水平来要求自 己,都是大学生,除了外语不苛求外,在管理上达到与他们一样的水平,要建立 48
49. 以办事处主任为首的催款队伍,要象抓销售一样抓货款回收。回收率达不到指标 的与完不成销售一样,办事处主任同样不合格。 市场部机关要组成多个工作组下去,切实地帮助、检查、考评销售平台的建设。 近期以直销为主,逐步转向营销。要进一步扩大代理、合作生产等多种形式的销 售。要建立以技术换市场的战略眼光,开发国际市场。 我们要建立合理的考绩制度,以考评为杠杆,激励干部奋发努力。我们要有良好 的制约机制的激励机制,就象没有刹车的火车头,完全会失控,走向反面。没有 这个杠杆的撬动,市场部人越多,力越小。1996 年要达到人平销售额 500 万元。 1997 年的考绩制度,要从合理走向科学,为公司的市场大改革打好基础。 我们要加强各专业市场部的建设,支持产品部的试点。要利用各专业部穿插的方 法,激活各个销售平台。各专业部要由有商业意识的一流技术专家组成,要加大 推广的力度,扩大推广的面,改善推广的条件,提供推广使用的设备、仪器、交 通工具和通信工具。要使地方军区主动与野战军联合作战,要多兵种联合作战(各 专业市场部),推广一定要有力度,办事处要有跟踪。要建立用户信息系统,要 铺天盖地地散发资料,并让产品的最新资料地毯式地轰炸并准确着陆,使新产品 在最短的时间直接告之用户。要分类归纳战略用户,对关键用户进行长期虔诚地 持之以恒的市场宣传工作。 强力销售的基础是可靠的产品、良好的售后服务。我们要建立分层分级的用户服 务系统。要把培训部水平提升到市场部的技术专家部,承接新技术向市场系统传 播的任务;学习 1240 的培训方法,让用户成为我们各地的支援助手。要大力进 行资料的编写出版工作,要提供先进的宣传出版设备。要明确没有文档化、没有 编写好文献,科研成果实际没有完成。要请进来、派出去与专家们合作编写图书、 资料。超大规模地出版、发行资料。 要建立远程支援服务系统、中央备件供应管理系统,要实实际际地帮助安装工程 师们进步,要苦练内功,培养专家和多面手,要让他们循环流动吸收新的技术。 要关心他们的生活,建立一支打硬仗的队伍。要组建一支海外工程队伍。 市场部是公司的先锋队,它承担的担子十分繁重,特别是当前市场情况极其困难 的情况下。我们理解您的困难,但要生存,还必须继续努力。 3、我们拟用 3 年建立世界一流的生产工厂,这个一流主要指的是管理一流、工 艺及设备一流、建筑群体一流。 我们现在正在进行 ISO9000 工程、业务流程重整、管理信息系统的引进,我们 又有这么高的文化素质,2 年之内达不到高的管理水平,是说不过去的。有了一 49
50. 个良好的管理系统,这个软件就给生产线注入了一个新的灵魂,也是整个华为公 司管理的灵魂。 我们将引进先进的生产设备,并自制多种配套关键设备,紧紧瞄准当代先进的测 试水平及适合我们工艺的加工设备,建成具有国际水平的一流生产线,这是硬件、 骨架。 龙岗的工厂我们将聘请外国设计公司进行设计,建筑群体会达到与世界交换机厂 相比毫不逊色的水平。这是外衣。灵魂、骨架、外衣都有可能达到第一流,真正 实不现,是我们的干部没有第一流。 4、采购国际化,财务、资金、审计都要实现与国际接轨。 物料采购工作要向国际化大公司看齐,要立足高起点、高水平,采用“请进来, 走出去”的办法,大胆吸纳国内著名公司的优秀人才,充实我们的组织,不断将 新思想新方法融入我们的管理体系列化,不断解放思想,大胆工作,探索新思路, 建立一个开放式的、勇于承担责任的、具有开拓创新精神的领导班子。我们将认 真推行集中认证、分散采购、流动操作工作的方法,使人们的采购工作更加开放, 更加适合我们自己产业扩张的需要。优化组织结构,规范认证流程,建立物料采 购综合成本控制目标和实施计划,与供应商建立长期、稳定的伙伴式合作关系, 拓展我们的业务领域。要建立客户、供应商、华为人一体的利益共同体。充分利 用香港国际商业中心的优势。在公司下一步战略发展及国际化接轨过程中发挥窗 口作用。 我们的财务、审计系统,要在 1996 年内实现正规化,达到先进的管理水平。在 今后的市场上,成本将是一个企业竞争力度的标志,不能实现成本控制的财务体 系是不合格的。因此,必须切实建立完整的成本核算、分析、控制管理系统,提 供可信、可靠的信息决策依据。要建立稳定的催款组织结构,要象建立市场销售 队伍一样建立一支涵盖各级网络结构的催款队伍,要配合公司的整体目标,组织、 落实货款回收的有效的管理构架,提高公司大市场的营销功能,要把货款回收当 成公司生死攸关的事来抓。公司的大发展对融资工作不断提出高标准的新课题, 资金工作除在原有成绩的基础上,要更加广泛地拓展融资渠道,开拓海外银行间 的业务渠道,利用多种国际渠道进行的金融手段,有效利用国际金融资本的潜力。 广泛吸纳年轻化、专业化、国际化的优秀财经管理人才,加强对资产经营的管理 和控制能力,为实现全公司与国际接轨的目标奠定基础。审计系统要建立完备的, 规范化的内部流程控制制度与执行审查制度。 5、建立达到国际标准的行政系统。 50
51. 要站在全局上来发展人力资源系统。外国公司的人力资源系统水平是很高的。我 们公司在发展中,十分缺乏优秀人员。如果说我们本世纪末达到 8000 人,我们 进人的要求又这么高,等于我们要办一所清华。内部资源的合理利用,员工心态 的评价系统,爱一行、干一行,干一行、爱一行的真正落实。员工个性在公司文 化的共性基础上的发挥……,都是摆在我们面前的困难。 历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著 名公司看齐,努力实现全面接轨,否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子 吃掉,必须跑得比狮子快;狮子为了不饿肚子,必须比山羊跑得快。各个部门各 个环节都必须优化自己,将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿 意重新分配工作的员工,可以劝退,劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华 为要保持 5%的自然淘汰率与 10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了,就 说明哪一个部门的领导僵化了。 我们要加强行政、宣传系统的建设,加强公共关系的策划,为企业发展提供服务, 理顺外部渠道,调和内部关系,加强企业文化的建设,加强集体奋斗的引导,团 结全体员工,以加快企业的发展。 加强后勤生活服务的建设,为员工提供一个舒适、稳定的环境。我们公司大量都 是单身职工,食堂就是半个家。我们将逐步帮助员工购房,让他们安居下来。 我们意外地发现,今天是毛泽东诞辰。再过几天就要进入九五计划。看伟大祖国 一片欣欣向荣,人民在党中央的领导下意气风发,这是一百年来最好、最稳定的 发展时期。经历十五年的探索,我国经济已走上健康成长的阶段,相信再过十五 年,我们再相聚,自己的祖国该有多么美。我们坚定不移地相信我们走过的道路 是正确的,明天的道路有全体华为人的导航,会更加正确。也许那时候我们已经 退出了事业,也许我们有的人生命的旅程已经走完。我们相信,华为会有胜利的 一天,失败不属于华为人。 您有幸进入了华为公司,我们也有幸获得了与您的合作,我们将在共同信任的基 础上,度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。 华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。 以它的历史使命,它需要所有的员工必需坚持合作,走集体奋斗的道路。没有这 一种平台,你的聪明才智是很难发挥,并有所成就的。因此,没有责任心,不善 于合作,不能集体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝 贵的光阴,还不如试用期中,重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇, 因为公司是以贡献定报酬的,凭责任定待遇。对新来员工,因为没有记录,晋升 较慢,为此十分歉意。如果您是一个开放系统,善于吸取别人的经验,善于与人 合作,借助别人提供的基础,可能进步就会很快。如果封闭自己,怕工分不好算, 就需要较长时间,也许到那时,你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平 提高的基础,它充分的检验了您的不足,只有暴露出来,您才会有进步。实践再 实践,尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结,才会有飞 51
52. 跃的提高。有一句名言,没有记录的公司,迟早要跨掉的,多么尖锐。一个不善 于总结的公司会有什么前途,个人也不是如此吗? 实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在 公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位 均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受.希望您接受命运的挑 战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才。 公司要求每一个员工,要热爱自己的祖国,热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振 兴的民族。只有背负着他们的希望,才可有进行艰苦的搏击,而无怨言。我们总 有一天,会在世界通信的舞台上,占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做 对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理 的制度,只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己,宽 于待人。坚持真理,善于利用批评和自我批评的方法,提高自己,帮助别人。 1996 年 当干部是一种责任 ——任正非在市场部全体正职集体辞职仪式上的讲话 1996 年 1 月 28 日 【有一次任正非对当时分管市场的副总裁孙亚芳说,现在很多干部进入城市市场 之后思想观念、能力跟不上,要引入竞争淘汰机制。为此,孙亚芳提出 一个办 法,由她带领市场部所有高管集体辞职,重新考量后再聘任。经过一个月的整训 后,1996 年 1 月 28 日,市场部各部门主管向公司送交两份报告,一份是辞职报 告,辞去正职,让更有能力的人接替自己的工作;一份是述职报告,坦然接受公 司的评审和挑选。】 市场部作为公司的先锋队,六年来建立了不可磨灭的功勋,受到了全公司员工及 用户的信任与尊重。我同样与他们朝夕相处,是充满了感情的。我热爱他们,特 别是那些牺牲自己、为明天铺路的员工;但我也热爱明天,为了明天,我们必须 修正今天。他们的集体辞职、接受组织的评审,表现了他们的大无畏的毫无自私 自利之心的精神,它将光照华为的历史,是全公司员工学习的楷模。 我今天讲一讲我们企业高中级干部的修养问题: 52
53. 一、每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人,这是我们事业源源不断 发展的动力。 我们要造就一大批优秀干部、工人,才有希望在未来十年内全面实现国际接轨。 只有全心全意、毫无自私自利之心的人,才会全力以赴地去培养超越自己的接班 人,市场部今天做到了这一点。看看市场迅猛的发展,没有前人为后人铺路,就 没有人才辈出。看看他们的合唱,就能理解这个部门的集体奋斗精神。市场部现 在人才济济,没有他们这个领导群体的开放精神、努力培养部下的精神,没有他 们放弃了狭隘的华为圈子,广为招揽人才,并给以充分信任,就没有今天合唱的 雄壮队伍。 当然,今天有些人要退一步,踏稳基础,是为了明天更好的进步。只有人才辈出, 继往开来,才会有事业的兴旺发达。我们有个电源事业部,刚开始力量十分单薄, 聂国良执政以后,拼命地挖掘和培养人才,而现在他们是公司博士最多的部门。 这些人十分能干,不仅改变了工作局面,而且比聂更能干。聂没有地方坐了,我 们就请他坐到主席台上来,做公司的副总裁,作为公司的第三负责人。以后凡是 自己的事业没有接班人的,他就在那个岗位上站下去,一直站到被淘汰。只有事 业平衡交接,您才会被提拔。 财务总监纪平上台后,努力改变了原来人员层次较低的状况,大胆引进人才,已 在力图做一些建设性的工作,在员工年轻化、专业化、国际化迈出了可喜的一步。 有一天她一旦被取代以后,她到哪儿去?我们就请她到台下去,一位领导要不断 地把自己变成内行,要想不下去,96 年要取得助理会计师的职称。 我也给毛生江同志谈过,95 年您引进、培养、提拔了什么人才,他说没有。我 说你是市场部的总裁,就是代总裁,随时都可能连代及总裁全取掉。 因此,任何人都必须开放自己,溶入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发 展,要有能上能下的心胸。只有这种能屈能伸的人,才会大有出息。努力调整自 己,按不同时期找准自己的位子、丢掉患得患失,在新工作岗位上与你的同事们 好好干一场。 我们要善于识别那些有进取心、有强烈敬业精神的人。看人要“看主流、看本质、 看发展”,“看素质、看受过的基础训练、看他的品质”,不要求全责备,以偏概 全,破除论资排辈的习惯势力,克服凭经验办事、管理上不求进步的惰性。选拔 人才要注重实绩、竞争择优。做不好本职工作的,就做不好更重的工作。优秀人 才只能在本职工作的卓越中脱颖而出。 二、要有强烈的进取精神与敬业精神,没有干劲的人不能进入高级。 53
54. 毛泽东同志说过“世界上怕就怕认真二字。”只要有认真精神,不可能不实现产品 2000 天无故障;不可能不感动用户,打开市场;不可能不实现第一流的软件; 不可能不达到管理水平的优化;小至饭菜、保卫……。 从我做起,向下延伸,做真正的三老四严、认认真真做事的模范员工(做老实人, 说老实话,干老实事;严格要求自己,严格自我训练,严肃认真的工作作风,严 守与人合作的信用)。 我们提倡的不仅仅是个人的进取精神,而是你领导的一个群体的进取与敬业精 神。没有你个人的进取与认真精神,你所管辖的人和事就不会不断得到优化,不 断提高效率;没有你领导的群体的集体奋斗,流程不和谐,就会产生阻力,降低 效率。外国公司为什么做得好,他们任何一件小事都十分认真。每一个微流程都 做到了十分优化。只要你深入进去研究,就一定会找到优化的钥匙。 我们今年要坚定不移地优化组织,简化程序,调整富余人员。各级干部都要亲自 动手做具体事,那些找不到事又不知如何下手的干部,要优化精简。不仅仅是精 兵简政,也要精官简政。我们将进一步贯彻把没有实战经验的干部调整到科以下 去。我们以后要立这样一个规矩:在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,不 得提拔。我们要重视员工的学历与自我训练,更要重实绩。任何虚报浮夸的干部 要降职、降薪。没有敬业精神的高级干部要调整职位,华为公司要永远充满活力, 永远不允许有自满自足的情绪在公司高中级游荡。各个部门都要向市场部学习, 重新考查你的干部,要进行优化调整。那种拉不开情面的领导,我们也想请他换 一个位置,搬开绊脚石。 各级领导干部不但要学会做人,也要学会做事,踏踏实实地做事,认认真真地做 事,学会用科学的方法做事,那种只说不做或只会做表面文章的人不能得到提拔 和重用。学会做事,很重要的一条就是要会管事,要有管理头脑,会管理时间, 有计划、有条理地安排各项事务,提高工作效率。 我们要认真贯彻爱一行、干一行的组织原则,每一个员工都要量体裁衣,找好自 己的位子。过高地估计自己,浪费了宝贵的青春;过低的要求自己,埋没了你的 才华。各级部门的考官,要严格把关,给拟调换工作的员工以辅导,任何营私舞 弊,任何轻率的同情,一害应聘员工本人,二害公司。真正落实了爱一行、干一 行,仍然没有敬业精神、做不出成绩的要辞退。 华为公司要奋力培养窄带专家,在此基础上部门实行合理的人员配置,实现部门 宽带化。我对用户板研究组讲过话,你们长年累月地盯在一块板上,多么的枯燥 无味。从他们的身上可以看见德国人、日本人是如何工作的,这些国家是如何使 精良的产品占领全世界的。我说他们用户板组的水平已是世界第一流水平,是因 为华为保密,不然可以去美国著名机构讲学。他们的枯燥工作创造了巨大的经济 价值。如果我们每一块板都这么做,每一件事都这么做,还有日本人的天下吗? 当然,他们官也许不会当大,但收入可不少。 54
55. 没有每个员工全身心的投入,管理的进步就不会真正实现。不能提高质量与降低 成本,我们企业就不能生存,皮之不存,毛将焉附。 在华为应该有这样一个定理:员工靠知识、靠诚实劳动,应得到较好的报酬,不 靠诚实劳动及知识就能挣到钱就说明管理有问题。我们这一次工资改革,要把以 前靠取巧而把工资级别定高了的调下来,那些真正有贡献的要调上去。一定要促 成一种风气,诚实去劳动,有效去进步。 三、团结、沟通是我们工作永恒的主题。 当一个部门不愿与别的部门协调,当一个人不愿与别人用会议来调整双边多边关 系的时候,实际上这个部门在华为存在已没有必要,至少这个人不能做这个部门 的领导。华为是有严格分工、实行矩阵管理的公司,没有协调就没有运动。那些 还在种一亩三分地的员工,要迅速转变工作作风。团结在华为这个高速运行的、 规模较大的公司,显得尤其重要。不能搞好团结的人,不仅不能做各级部门的领 导,而且作为一位普通员工都有困难。 各大部门的正职,要抓部门建设,抓与周边关系的协调,先抓大事,后抓小事。 要紧紧抓住那些并不紧急而十分重要的事,以引导部门正确前进。各大部门副职 应从日常那些十分紧急而又不十分重要的事,一步一步地把部门推向前进。正、 副职联手与手下的员工沟通,与周边部门沟通,就能把团结做好。 我们不仅要团结与我们意见一致的人,也要团结与我们意见不一致的人。甚至要 团结反对过自己、而且反错了的人。做不到这一点就谈不上接班人,就永远不会 得到提拔。 高中级干部要提高自身的修养,学习领导的艺术,特别是坐在主席台上的人。我 们的干部年轻,有一些人有知识,但缺乏修养。威信的树立,不是靠官位、靠权、 靠发脾气来吓唬下级,领导艺术是一门很深的学问。你的成功来源于三点:天时、 地利、人和。天时、地利创造的成功,外部条件是成功的主要因素,而人和创造 的成功,才真正体现你的领导水平,是可以复制的。高层干部要善于营造这种人 和的气氛,把每一个人的能力都调动起来,朝一个方向努力。这是成功的基础。 我们坚定不移地推行批评与自我批评的工作方法,对自己的上级、对自己的部下, 有什么不对可以说一说,人人都顾及影响,想树立个人的威望,都做“好人”,企 业管理的进步就无从说起。我们要把这种好的作风,从高层一直传递到最基层去。 每位领导不能公布他部门 30%的优秀人员名单、10%的后进人员名单,他就有可 能到台下去。因为他们没有管理的能力与管理的跨度。 四、溶入到华为企业文化中去。 您要做一个干部,而没溶入华为文化,您会十分别扭,而常常挨批评,干起来没 意思。不可想像做华为人,没有华为文化,没有丰富的内涵,可以在华为当官。 55
56. 因此,任何一个员工都要遵守华为人的行为准则,任何一个干部都发扬这种文化, 并有所创造。 我们要做一个目光远大的人,但得从小事做起。那种不愿做小事,不愿深入实际 去积累经验,不愿走与基层员工相结合的道路的人,只能是一位高高在上的官员, 我想最多有 3 个月他就会被淘汰。华为集中了一批高学历的员工,如果不从实际 出发、理论联系实际,纸上谈兵的错误就会不断发生。重则断送公司前途,轻则 使发展受到挫折。理论联系实际,这是马克思主义活的灵魂。在新时期对走与工 农相结合的道路有新的说法,到生产实践中去,与在第一线工作的博士、硕士、 工程师相结合,他们就是新时期的工农。 一个干部踏踏实实,没有远大的目光,也会被历史淘汰。有一个故事,有两位青 年推石子,有一个老头问他们在干什么,一位青年回答说:他在推石子;另一位 青年回答说:他在修教堂。几十年后,人们看见有一位老人还在推石子,而另一 位成为哲学家。 华为的员工大多数是青年学生,社会经历少,挫折少,容易空想,容易过高估计 自己。有些员工不断向我述说他是优秀人才。我问他能不能做到上班不接听私人 电话,上班不要看报纸;不要在上班时间写信;吃饭不要插队;吃完饭自己收拾 好碗筷、垃圾,将它按规定放好;上、下班车适当谦让一些,不要多占位子;不 要把层次太低的亲属推荐到公司来;在使用干部时任人唯贤,多团结一些局外的 人;……这些简单的华为文明,您做好了,再把本职工作做出成绩来,您就一定 会脱颖而出。我不知道宣传部主持通过的副科长、工程师以上的干部吃饭不插队 的规定是否真正做到了。小小的事都不肯牺牲,口号喊要为事业献出鲜血与生命, 如何让人相信你是真的可以做到。 当我们富裕起来的时候,想想还在失学的儿童;想想见义勇为的勇士还生活在困 难中;想想是否应对父母及家庭多尽一些义务;一个优秀人才不是人家评出来, 而是自己创造出来的。尽管华为文化不能包罗万象,社会公德中应做到的都去做 了,也就是有了华为的丰富内涵。 五、持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则,反对贪污,反对浪费,反对盗窃, 反对假公济私,反对任人唯亲。 任何一个高中级干部一定要清清白白做人,认认真真做事,做一个员工学习的榜 样。榜样的力量是无穷的,上梁不正下梁歪。不仅要严格要求自己,也要严格要 求部属,只有一个群体具有高水平,才表明了您的高水平。 古人说:每日三省吾身。我们每位干部都要经常反思,您的行为是不是合乎优秀 的准则。只有自觉地改造自己,才会脱胎成佛。 我们有的干部,在把握录选员工大权时,不加声明,把自己层次很低的亲属及相 关人员放进来。他们这样的人当干部,就很难公正客观地对待员工及相关的部门; 我们有的干部,在自己的办公室看着员工上班时间私人通话和聊天而不制止,那 56
57. 么他会严格要求自己吗?他们拼命说人不够,是不是人不够呢?我们有的干部占 用了较多的备用金(当然必须占用的还得占用),是否很好呢?我提议从我开始, 到各部门副总以上的干部,不要占用公司备用金(市场部外派干部因办公费用的 支出除外)。一点一滴的转变,才能使我们的公司管理更加科学、更加透明、更 加合谐、更加合理,效益也自然会增长,生存的能力自然会加强。我们在生产总 部经常发现丢失器件,发生人为地把器件及板子丢在垃圾桶里,为什么呢?我们 的干部如何去加强管理呢? 我们每一位干部,都要加强修养,防微杜渐,严格管束自己,才会有发展的前途。 不仅是自己要好,与自己相处较好的朋友要好,自己的属下也要好,带动整个风 气的转化。 各级干部应关心公司的管理改革和推进工作,并积极投入或参与到管理改进的工 作中去,决不允许因个别部门或干部的阻力而防碍公司整个管理改革的进程。 我们坚定不移地反对不良风气在华为的发生与蔓延,我们要求员工做到的自己必 须做到。在华为当官要理解为一种责任,一种牺牲了个人欢愉的选择,一种要作 出更多奉献的机会。当官才知责任大,才知担子重。只有肩负重任,继往开来, 才会豪情满怀。(1996 年 1 月 28 日) 【参考资料】 《辞职书》 尊敬的总裁: 96 年是市场大决战的一年,市场的发展势不可挡。随着公司产品结构的多元化, 产品档次的提高,随着市场竞争的日益白热化,市场对产品、对公司、对市场人 员的要求也越来越高。 做为一名在市场上战斗多年的市场人员,为公司市场的发展做出了努力,奉献了 我的青春。但在市场前线上工作的几年中,自己的技术水平、业务能力可能已跟 不上公司发展的速度,落后了。另一方面,公司也涌现了大批有冲劲、技术高、 有策划能力和管理水平的优秀市场人员。长江后浪推前浪,公司的发展需要补充 大量的新人。如果公司通过考评选拨出更适合承担市场工作的人员,我将诚心诚 意辞去我现在的职务。 说自己不难过,说自己很坦然,这是不真实的。中国几千年的文化,使得“能上 能下”对每一个将下的人来说,不能不说是一次心理承受力的挑战。但是,作为 华为的一名市场人员,为了公司能发展壮大,我可以离开心爱的岗位、熟悉的市 场、亲密的战友,接受公司对我的选择。 57
58. 最后我想说的是:我决不气馁,将更加努力地学习,适应新的工作岗位,为公司 的发展做出我的贡献。 我们要向市场、开发、创造性工作倾斜 ——任正非在工资改革汇报会上的讲话 我们公司的工资在相当长时间里都要实行倾斜,向市场、开发、向创造性工作倾 斜。 机关工作也要有创造性,管理也存在创造性。要经常问一问,我们的管理是不是 还可以改进?任何一个岗位都有创造性,这是客观存在的。 很多人向我汇报工作时,老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。 要看你的工作成绩,没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工 作辛苦之类的东西。关键是业绩,要强调成效。公司要生存、要发展,必须要有 业绩。 一般人只注意身体上的艰苦奋斗,却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、 善于经营的个体户、养猪能手,他们都是思想上的艰苦奋斗。为了比别人做得更 好一点,为了得到一个科学上的突破、为了一个点的市场占有率、为了比别人价 格低些、为了养更多更好的猪,他们在精神上承受了难以想象的压力、殚精竭虑, 他们有的人比较富裕,但并不意味他们不艰苦奋斗,比起身体上的艰苦奋斗,思 想上的艰苦奋斗更不被人理解,然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑 这种区别。 华为缺少火车头。我们一定要坚定不移贯彻倾斜政策,向市场人员、向开发人员 倾斜。要在很长一段时间维持这种倾斜。要保证作战的人受益最大。 工资改革是为了合理推动公司的管理。我们要向承受压力大、工作难度大、创造 性的工作倾斜。我们不能保证公正、公平。摆平的作法,抹去了不同人员承受的 压力是有巨大差别这一现实,是对那些公司最有价值人员的视而不见。这反而是 真正的不公正。 为什么有人愿意在外国公司工作?看看他们做市场的效率。我们公司对优秀人才 缺乏倾斜,很难吸引这些特别优秀者加入我们的行列。是这类优秀人员工资低了, 而普通人员的工资高了,造成人员惰怠,流动性差。我们公司缺少火车头,没有 科研、市场的火车头,没有管理、生产、质量、其他领域的火车头。外国公司对 个体价值肯定强,我们对集体肯定强。优秀人才为什么不到华为来?为什么没有 外国公司的人到市场部工作?开发系统也应有外国公司的人来工作。 58
59. 各级干部要加强管理,要有一种敏感性,不要等待。我们公司最大的浪费是人才 的浪费。我们的效率很低。一方面我们要精兵简政,一方面市场系统、开发系统 还要扩充,形成火车头。我们要和外国公司比较,市场部要和外国公司在中国的 办事处比,中央研究部也要和外国公司比。我们要知道,没有国家的保护,我们 一下子就会被打跨。 每个干部都要接受时代的考验。星期六为什么不可以用来学习?科以上干部在大 礼拜要多学习。要进行自我批评,不是批评别人,你不自己批评自己,你就会落 后。谁叫你是科以上干部呢?不想学习,可以不当干部嘛。业务流程重整我们也 是下了决心的,不惜换人,谁阻挡,就叫谁下来。 创造一个事业,就是给自己创造一个坟墓。历史从来就是这样的,每个人干的都 是埋葬自己的工作。在这个过程中,要主动学习,要经常进步,否则就会被淘汰 的。 反骄破满,在思想上艰苦奋斗 ——任正非在十大杰出员工表彰大会上的发言 1996 年 4 月 6 日 成功是一个讨厌的教员,它诱使聪明人认为他们不会失败,它不是一位引导我们 走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期,它往往会使我们以为八年的 艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的,我们与国内外企业的差距还较大,只有在 思想上继续艰苦奋斗,长期保持进取、不甘落后的态势,才可能不会灭亡。繁荣 的里面,处处充满危机。 在这个世界上除了懒汉、二流子之外,90%的人都在身体上艰苦奋斗,吃大苦耐 大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢?并不为多数人所理解。 科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、 优秀的工人……,他们有些人也许生活比较富裕,但并不意味着他们不艰苦奋斗。 他们不断地总结经验,不断地向他人学习,无论何时何地都有自我修正与自我批 评,每日三省吾身,从中找到适合他前进的思想、方法……,从而有所发明、有 所创造、有所前进。 思想不经磨炼,就容易钝化。那种善于动脑筋的人,就越来越聪明。他们也许以 身尝试,惹些小笔病,各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢?还是责 任心不强而犯下的错误?是前者,您们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。 在一个科学家的眼里,他的成果永远是不完善的,需要不断的优化。我们产品办、 中研部、中试部的员工有这时感觉时,您就进入了科学家的境界。我们生产的工 艺、产品的加工质量,您每天都充满去改进的欲望时,难道您还看不见爱迪生的 59
60. 身影吗?我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变,高中级要做势、基层 要做实。这种“做势做实”需要我们多少人去琢磨,我们那些读了几年人的销售工 程师,在理论上再提高,多读一些书,“读书又读人”,“读人再读书”难道就不会 转变成战略专家吗?知识点滴在积累,方法在一点一滴去实践,成绩一点一滴去 创造。只要动脑筋,善于用纸笔去总结,几年后您再来看自己,就有些奇怪进步 为什么这么大。 华为是一个大学校,它在改造人,培养造就人。一个思想上的懒汉,真是虚度了 这么宝贵的年华。为什么会有大厨师?为什么会有名小吃?难道思想上不艰苦奋 斗会有这些成就吗?一个机关干部不断去改善您的运作程序,不断去改善周边合 作,下了决心去总结,推行 ISO9000、MRP II 会有这么难吗?华为人做任何事都 十分认真,而且第一次就把它做好,这种风气已广泛为员工接受。只有在思想上 艰苦奋斗,才会在管理上赶上日本。当我们的产品质量非常好,成本又低,销售 还会这么难吗?销售不难,可以减一些人,成本又进一步下降,竞争力又进一步 增强,管理的“马太”效应不就发生了吗? 当然华为要培养优秀的科学家、营销专家、管理家,但我们整个培养工作要实行 “低重心”战略。要重视普通员工,普通岗位的培训。要苦练基本功,培养过硬的 钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……。每 一个人、每一件工作都有基本功。要把员工“做实”紧紧抓住不放,否则大好形“势” 就浪费了。员工眼高手低的状况要克服,做一个踏踏实实的、在本职工作中有些 作为的人。真正象江总书记希望的那样,向德国人民学习一丝不苟的实干精神。 我祝贺取得十佳荣誉的员工,我祝贺那些已达到优秀员工水平而又默默无闻的 人。只要您认为您真正进步了,就自己请自己去吃一顿饭。这种进步的自我肯定, 会进一步的陶冶您的心灵的。我真心的祝贺那些正在努力的员工,愿您们尽快成 长,充分发挥自己的作用。 加强合作走向世界 ——在深圳华为通信公司与云南电信器材厂通信电源合作签字仪式上的讲话 1996 年 5 月 2 日 60
61. 感谢大家光临今天这个签字仪式。今天的合作是一个优势互补的合作,我参观了 云南电信器材厂,觉得他们实力很强。华为在科研上有一些实力,所以我们之间 的合作将推动共同的发展,不仅仅局限在电源的合作上,还会延伸到其他方面。 八年来,华为走过了艰难的奋斗历程,已渐渐成熟,成为一个高科技企业。我们 现有员工二千多人,绝大部分受过高等教育,硕士、博士生占百分之六十以上, 而且每年都要在国内名牌大学选拔毕业生。虽然我们也存在着不少困难,但是, 有各位的支持,有广大用户的支持,我们信心较大,会有较快的发展。 我们将大规模地推出新技术、新产品,包括今天我们介绍的产品 HONET 用户光 纤接入网在内,在 3 月 16 日邮电部组织的用户接入网研讨会上,我们汇报了我 们的产品,当时参加的有 AT&T、爱立信、诺基亚、富士通等五个公司,电总评 价,适合中国市场上,华为是第一。 在下一步的发展中,我们已制定了第二次创业规划,我们将在科研上瞄准世界上 第一流的公司,用十年的时间实现国际接轨,这个 0 这里,我要说的是,我们所 谓的营销国际化,不是在国外建几个工厂,把产品卖到国外去就够了,而是要拥 有五至六个世界级的营销专家,培养五十至六十个指挥战役的“将军”,我们现在 正在建设一个较大规模的工厂,厂房的长度是三百米,宽度是一百八十米,总面 积达十三万平方米。我们已投资一千万人民币引进 MRP II 的软件,这个管理软 件通过我们一年到两年的消化和提高,将使我们的企业管理水平和生产管理水平 达到国际水准。同时,投资 2.5 亿,引进先进的加工生产设备,引进与研制相结 合各种调测设备。 跨过这个世纪后,我们的工业产值将超过百亿。 我们这次与云南省的合作,就是一种利益均沾的方式。回顾我们这些年来走过的 道路,我认为我们就是本着一种真诚、互利的合作态度,所以我们的合作伙伴越 来越多,我们的销售额也越来越大。我们感谢云南省的各位领导、各位专家给予 我们这次机会,感谢这些年在我们艰苦奋斗的过程中给予的支持和帮助。没有你 们的帮助,没有你们给我们提供的利润,我们不可能在科研上有大的投入,也不 可能有这样的状况,更不可能取得什么小小的胜利。与电信器材厂的这次合作只 是迈开合作的第一步,希望将来我们在云南会有一个比较好的中等规模的工厂, 谢谢大家! 61
62. 要树立服务意识、品牌意识、群体意识 ——任正非在行政系统员工对话会上的讲话 1996 年 6 月 8 日 问:健康指导中心,为什么叫这个名字? 问:公司现在推行基本法,制定了许多规章制度。怎么到执行的时候,就很难推 动? 问:莫贝克对华为文化的继承是毫无疑问的,莫贝克对华为文化的继承,又要创 造莫贝克的独特文化,如何理解这二者的关系? 问:我刚来两个月,华为的名气很大,来了以后我被分配到莫贝克,因为我是搞 电源的。这样,经常在科技园和莫贝克之间跑动,感到二者之间文化差别很大。 我觉得最重要的是怎么把我们的企业建设得更强大,使中华民族的文化走向世 界。同时,把我们的产品推向世界,要像许多世界知名的公司一样,到世界的每 个角落,都知道中国有个华为,中国有个莫贝克,我们要建世界级的企业。 问:莫贝克从去年年底开始接手电源的生产。莫贝克内部和华为的人都认为莫贝 克没有自己的文化,实际上我们继承了华为文化,关键是要激活被压抑的文化, 创造自己的企业文化,使莫贝克文化跟上华为文化发展的步伐。 问:由鞍钢宪法想到深层次的企业文化。对于华为文化,去年我们进行了一次讲 座。我问自己对华为文化接受了多少、理解了多少?我觉得员工应该对华为文化 有较深的了解。在人事部有人问我,公司有什么制度没有?实际上公司有制度, 还有一些部门经理也来问这个问题。因此,我认为华为文化应是一个潜移默化的 过程,可以利用一些时间进行宣传,例如每天从前线传来什么消息?公司发布了 哪些重要文件?五分钟或者十分钟的时间,专门播发每天的重要新闻,这样对形 成华为文化有好处。 问:现在国内讨论比较热门的一个话题就是企业的品牌,华为和莫贝克能有今天, 应该在把品牌打到国际市场上多下功夫。老板曾提到把管理当商品推出去,我认 为内地的企业不景气,不仅仅是一个机制问题,关键是企业文化。能否把我们华 为的文化推到内地去,救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面 的问题,但也有一个企业文化问题,内地许多企业就没有企业文化。 问:1、华为的企业文化搞了这么长时间,有多个方面的内容,但给人总的印象 不深,没有几条醒目的观点。有些厂就有厂训,而华为文化缺乏总结,对什么是 华为文化说不清,只缘身在华为中。我们的大楼没有一条醒目的厂训或者其他什 么东西。2、在谈鞍钢文化的文中提出,文化要灌输,我不同意这个说法,文化 在英文中是 Culture,本身有种植的意思,因此,文化不能靠灌输,而应靠全过 62
63. 程,把种子种下去,让它发芽,今后市场的运行,靠灌输是不行的,怎样种植, 靠我们的干部去实现,只有种植的文化才是真实的,靠灌输是不行的。 问:华为发展到今天,有三点很重要,一是有比较好的环境,二是对领导层有信 心,三是具有远大的目标,这种目标能鼓舞人,使大家有信心。 任总:下面我一边说,你们也可以一边插话,也可以提问,这是一种讨论的方式。 第一个问题是服务意识问题。我经常说,宣传部有没有文化,人力资源部有没有 文化,行政系统有没有文化,重要的是一个服务意识问题。人活在这个世界上, 不是为了自己而生存,必须是为了为他人服务而生存,这是一种目标导向。大家 说我们以市场为中心,要建立全面的服务意识。市场经济肯定以市场为中心,这 个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心,是目标。比如说洗煤炭,你把煤 炭洗白了,你确实劳动态度很好,任劳任怨,不怕脏、不怕苦、不怕累,可是洗 煤炭不具有任何价值和意义。我们只有明确了目标导向,为市场服务、才算是我 们的服务目标明确。 同时,我们要抓成本管理,服务成本管理。不抓服务成本管理,我们就不可能有 服务质量意识。只有抓成本控制,才能优化工作。这就是以利润为基础,企业管 理的目的,就是追求利润的最大化。有了成本意识,就会去掉一系列形式主义、 繁文缛节,不断地优化下去,管理就会国际接轨。 什么人能做好上面二条呢,就是要有强烈的敬业精神、有献身精神的人,公司要 努力去发现这样的人。你不具备华为文化,又不努力去学习文化,就不会成为这 样的人。有人说,我不懂华为文化,如果你学好共产党的党章,其实你已经超越 了华为文化。 我认为在服务意识上应加强管理,加强考核,达不到标准的,要逐步将职务调下 来。我承认,在你们这个系统我讲话少,市场部我讲话比较多。我们的大门从来 都是开着的,但我们不动员不接受我们文化的人跟我们一起奋斗,我认为,这是 一个很重要的问题,以上是第一个问题,服务意识问题。 第二是品牌意识问题。我们要在全中国、乃至全世界树立起自己的形象,是每一 点、每一滴、每时、每刻、每个人、每件事都在塑造这个品牌。这个品牌不要理 解成电源,也不要理解为 C&C08,更深层次的东西,它是一种企业形象。只有 把自己销售出去,才有可能销售产品。点点滴滴销售自己的形象,每个人自己的 一点形象,都是在销售这个企业。 但是,高层次的文化感染中,是否每个高层员工都把文化传到基层去了呢?这就 是我们各级干部的责任,各级干部自己没有理解,怎么可能去传播这个东西。有 一句话,没有华为文化,不能融入华为文化,是不能做干部的,是要下去的。这 没有什么含糊的,可以允许辞职,但不允许在自己的岗位上为所欲为,否则,我 们的公司就不可能有发展,我们可能会出现非常大的膨胀,可能在这一、二年, 市场会有急速上升,缺少干部,随随便便把一些没有文化的干部派出去,造成一 块一块癌症,然后我们就要去割癌症,创造了癌症,又要去割癌症,就会浪费掉 63
64. 我们十年的奋斗时间,所以在干部问题上是不妥协的。对普通员工,我们不过分 要求,但对干部,我们要严格要求,不能干的就坚决下去可以招聘,描述岗位目 标,描述清楚了就招聘。 我说过一句话,做势一定要做实,我们高层领导在做势,基层员工是做实。我认 为这个品牌意识就是我们的服务导向,我们的服务围绕什么抓,要围绕塑造华为 来抓,点点滴滴塑造华为,否则,我们怎么可能产生一个长远、深刻的社会影响 呢?一点一滴、一时一刻。 大家问,莫贝克和华为是什么关系?是一模一样的关系,应该是一点分别都没有 的关系。莫贝克只是条件比华为更好了,还可以更好地去努力。华为公司创始时 期和莫贝克公司的条件比,相差八千倍,没有可比性。我希望你们唱着两个歌, 一个是国际歌,从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,一切靠自己。第二是 多唱国歌,我们每个企业都是在生死存亡的最后时刻,必须努力,没有一个企业 可以打盹,我们平安无事,我们是全世界最好的公司,就在这时刻,你已经是不 好的公司,已经筑造了你的坟墓。我们一定要在维护集体利益上,对不愿达标的 干部就劝退,李总你有没有这个信心?我就看行动,看不达标的干部有没有勇气 下去能上能下,廉洁奉公等公司的一系列政策,都是品牌意识。 第三个问题是群体意识。华为公司将来的发展,越来越不是个人奋斗意识,不是 牛顿、法拉第所能做到的,现代科学技术越来越复杂,变化的频率越来越快,面 对的挑战是非常严峻的,只有群体奋斗,才可能有希望。把一个研究所切成几小 块,然后各个小组承包,这根本就不是一种社会主义的行为,马克思创立社会主 义理论时,就是提倡大群体奋斗。我们的理论被资本主义采纳,几千人、几万人 同做一个软件……,而我们正采纳资本主义昨天不太好的东西。什么“宁为鸡头, 不为凤尾”,什么“我要自己干,不与别人合作”等观点,都是落后的观点,科学 技术越来越复杂,大家知道,没有几千人、几万人做一个软件,而且软件的领头 人群体意识不明确的话,终究是要垮掉的。几十个人的软件公司有希望吗?没有 希望。因此华为公司的发展要不断扩大队伍,不断让优秀的人进来,进入这个集 体奋斗的平台,使这些人创造越来越多的成果。虽然我们今天还很小,有了一点 点突破,如果我们想一想,这两年如果我不逼着大家拼命进人,造成这个环境, 08 机现在正好被淘汰。如果两年前,我们稍有停步,今天就是判处我们死刑的 时候。科学技术只有不断地刷新、领先、扩大领域,我们方能不败,毕竟我们面 对的是世界著名的公司,科学技术越来越复杂,越来越庞大,就越来越需要群体 奋斗,我们服务系统有没有群体奋斗?要进行群体奋斗意识教育,如果没有群体 奋斗意识,没有添砖加瓦的意识,就搞不好工作。 我们和纪平在去年谈过一次心,说你摸着胸口想一想,你今年干了些什么事?我 问孙亚芳:“你也摸着胸口想一想,你今年干了些啥事?”我也要郑宝用想一想, 你不就是飞来飞去,这里陪客人吃饭,那里做个势,跟一个工人相比,工人还上 了几万个螺丝钉,贡献要大得多,想想凭什么你拿那么多钱?因为你在群体奋斗 64
65. 中起到一个牵引的作用。当每个人摸着胸口想一想,你对公司没有伟大贡献的时 候,实际上伟大贡献已经造成了,这种平凡中蕴含着伟大,这伟大的一点推动, 公司已巨大地前进了。 没有市场,就没有规模,没有规模就没有低成本,有低成本再有高质量,企业就 不会灭亡。前几年出差,我每次都提两大箱资料,应该说有人可以证明,每次扛 着两大箱资料,有时候来接的车,一辆车还接不下,我是亲自带资料、带纸箱, 而我们有很多人很潇洒,跟我出国,几个人都带自己行李的一个小包,我带大箱 子,装满礼品和资料,拖着箱子一次跑几个国家。这些年轻人很惭愧,他们缺少 敬业精神,将来怎么做总裁。对市场部的人我讲过,谁拿小皮包出差就撤职,为 什么不买一个象我的皮包那样的大包呢?里面多装几本说明书,到了会上,多发 几本出去,多播种,没有这种文化,企业怎么能发展起来呢?是没有希望的,我 认为很多人读《华为人报》,只注重表皮,不深刻,只是混一混,就想做个华为 人,将来升个官,这样升了也会下来的,没有什么当副总裁的不可以下去,不是 说所有的副总裁将来在这个位置上都坐得稳,是大浪淘沙,连我们都是要下台的, 英雄人物是越来越多,越来越猛,而且和你们竞争的人越来越厉害,后来者肯定 比前来者更厉害。 我们中央研究部今天开会,问新来的一些博士们,你们愿不愿意做官,你们上来, 因为中央研究部有很多人愿意搞技术,不愿意做官,所以,中央研究部的干部总 是提拔不起来。这样,分层结构、目标管理总是不能实现,机构太小,科研经费 用不完,每次通报和批语都是因为钱用不完,这就是组织机构的问题。年轻人能 不能上来,可以定个政策,来的博士、博士后们,有没有愿意搞管理的,可以马 上就提,刘育梁提了对外合作处的处长,项目就整得很好,我认为这都是一种未 来的新生竞争力量。有人说,我熬了好几年,就是没有华为文化,辛辛苦苦,他 来了几个月就爬上去了。这是品牌意识,我们要在世界上占领市场,我们不是要 任人唯贤。宏基电脑前两天在接受记者采访的时候,有一个说法,“传贤不传子”, 宏基为什么能做到今天这一步,传贤不传子,他们的路线都是任用贤人,大量使 用贤人,我们也是这个政策,我们有许多优秀员工,象杨会贤、陈康宁,他们都 是华为公司优秀的员工,都是十佳员工,他们到华为是非常早的,不摆老资格, 现在还在那里忍辱负重地干,我们为什么不能学一学呢?我们不拘一格选用人 才,但没有华为文化的人一定要下去,学习、锻炼完了再说,有情绪、有牢骚的 就可以辞职。我们要有群体奋斗的意识,不允许各人种自留地。我们原来有两个 同志,老爱种自留地,他给我说:“老板,你有一天会看到我们自留地种得很好, 就会重视我了”我说,我们不要自留地的菜,你的自留地种得很旺,我们谁也搞 不清楚你这里是什么菜,菜园的围墙很高。 群体意识不仅适用于华为,也适用于我们将来的任何体系,凡是没有信心的干部, 就撤下去。华为公司的行政系统和服务系统是不是效率很高,是不是精兵简政, 我认为也是可以研究的。就是一定要有方法,一定要总结出工作内容、方法和程 序,要提高效率。 65
66. 再论反骄破满,在思想上艰苦奋斗 ——任正非在市场庆功及科研成果表彰大会上的讲话 1996 年 6 月 30 日 今天我们庆祝市场部改组后,持续三月均创造了历史最好成绩,五月份达 3.15 亿(含莫贝克公司 3500 万)的销售额。同时庆祝,深圳商业网合同签订、广东 视聆通多媒体通信合同签订、天津 HONET 综合接入系统备忘录签订并开始实施、 中国联通深圳公司与深圳市邮电局使用 08 机作专用接口局合同答订、广州市话 2 万门局(新业务的试验)合同签订;同时庆祝 08 机五月份一举进入二国和一 个发达地区,出口实现零的突破。每一项目都意味着我们在新的领域、新市场的 机会点上,取得战略性的突破。同时在此举行 95 年科研成果和先进个人的表彰。 我对奋战在各条战线、为此成绩而努力的人们,表示真诚的祝贺。他们都是在思 想上艰苦奋斗的榜样。我们要向他们学习,踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研 一项成果的精神。 成功使我们获得了前所未有的条件与能力;成功使我们有信心、有实力去系统地 克服迅速成长中的弱点;成功使我们有勇气、有胆略去捕捉更大的战略机会,使 我们从根本上摆脱过去,获得内在可持续成长的生命力。我们要全面实现国际接 轨,在十年之内分三步走,用三年时间实现管理与生产工艺国际接轨;用五年的 时间,实现市场营销国际接轨、用十年时间在多产品、多领域的研究、生产上与 国际著名公司接轨。 繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性,而是处在繁荣包 围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣,繁荣以后不再艰苦奋斗,必然丢失繁 荣。千古兴亡多少事,悠悠,不尽长江滚滚流。历史是一面镜子,它给了我们多 么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗,就意味着背弃了华为文化。 世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂风暴雨,不畏任何艰难困苦,不管网破碎 多少次,它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛,它们 仍然勤奋,不屈不挠,生生不息。我最欣赏的是蜜蜂,由于它给人们蜂蜜,尽管 它多螫,人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞,蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜,天天 埋头苦干,并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄,败不馁,从他们身上完全反射出 来。在荣誉与失败面前,平静得象一湖水,这就是华为应具有的心胸与内涵。 当前,我们就要认真的总结经验、教训,及时地修正,不断地完善我们的管理。 当我们发展处于上坡阶段时,要冷静正确地看自己,多找找自己与世界的差距。 66
67. 前不久郑宝用率团参观了上海贝尔,感叹贝尔在生产管理与工艺装备上的巨大进 步,真是堪称世界一流。由于规模大,必然成本低。他们的管理很科学,质量很 好,十年的引进,使他们较快地与国际接轨。我们的竞争伙伴 04 机、大唐、中 兴新都有十分明显的进步。04 机市场的覆盖面比我们大,中央对他们也比较支 持;大唐有着十所十来年国家级科研打下的底子,在科研的深度上、广度上都得 天独厚,有着部的帮助,他们对电信的系统认识比我们深刻;中兴新公司与我们 同处深圳,朝夕相处,文化比较相近。中兴新在“做实”这个方面要值得我们基层 员工好好学习。华为在“做势”方面比较擅长,但在做实方面没有象中兴新那样一 环扣一环,工作成效没有他们高。与国际著名公司相比,我们还缺少可比性。在 国际市场的竞争中已明显地暴露了我们的弱点。外国公司的人评述,您们的设备 很好,但太年轻,缺少国际经验。我们的队伍年轻,敢想敢干,在局部上突破一 些技术的前沿,取得了进入国际市场的资格,但面对国际复杂网、多网合一,我 们年轻的队伍是否受得了?看看世界,比比自己,还需要百倍的努力。 我们首先得生存下去,生存下去的充分且必要条件是是否拥有市场。没有市场就 没有规模,没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量,难以参与竞争, 必然衰落。为了争取市场,八年来近千“游击队员”们,在通信低层网上推广着华 为技术并不高的产品,呕心沥血地维护这些产品的品牌效应,给我们的新产品进 入通信网提供了资格证。我们产品产生了这么大的覆盖,是办事处人员他们用青 春铺筑的。在转轨的今天,他们远离公司机关的文明,受培训的机会也少得多, 因此各级干部对办事处人员的培养与帮助都负有责任,任何一个员工落伍,我们 都问心有愧。市场部正在从游击队转向正规军,从人自为战、村自为战的麻雀战 转向阵地战,大量的员工正在转训的时期,大量的外来优秀人员加盟这个队伍, 许多受过外国公司正规训练的骨干,带来了他们科学且有效的新思维、新方法, 充实我们的队伍。这些新的血液,正在与传统进行融汇,相信二年后市场部一定 会起飞,市场部正职集体辞职带来的深远内涵,也会越来越显示出来。为了这个 目的,我们已艰苦奋战了八年,同您们一样,我也是兴奋的。但能否永远兴奋下 去,这是我们需要共同研究的课题。 为了拓展明天的市场,每年从销售额中提取 10%作为研究经费,紧紧抓住战略 发展不放。96 年研究经费达 1.8 亿。97 年会达 3~4 亿,本世纪末会达 8~10 亿。只有持续加大投资力度,我们才能缩短与世界的差距。为了实现这个目标, 三个月前我公司的员工住房率才 1.5%,最近才提升到 4%,到年底还不到 5.5%。 这些博士、硕士、高级管理人员,多数至今还住在出租屋里,过着简易的生活。 都是一句话,为了下世纪活得更好一些,为了自己的祖国拥有自己的技术,为了 中央领导在发达国家面前腰杆硬一些。一代创业者已消蚀了自己的健康,一代年 青的勇士又在步此后尘,前赴后继,牺牲自己,为了祖国,也为了自己与亲人。 67
68. 我们的队伍平均年龄在 25 岁,下世纪刚刚进入成熟期。而发达国家的一些著名 公司,刚好处在老人退役,新人交替的历史时期,刚好会出现三、五年的时间缝 隙,给了我们突击的机会。我们有没有能力在这个时期确立自己的国际地位,这 对我们年轻的队伍是一个考验。下世纪初我们具有着年龄优势地位,与国内巨大 市场支持的优势地位,将促进我们在国际市场占有有利地位,这是十分有希望的。 如果我们不继续艰苦奋斗,不努力使管理水平与国际接轨,大好形势就付诸东流。 到下世纪初,我们一点优势都没有,只有进入破产整顿,千万不要盲目乐观,一 定要戒骄戒躁。 我们在进行第二次创业活动,从企业家管理向职业化管理过渡。我们正在进行《基 本法》的起草工作,《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领 性文件,是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界, 提升对大事业和目标上的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中 来,群策群力,达成共识,为华为的成长作出共同的承诺,达成公约,以指导未 来的行动,使每一个有智慧、有热情的员工,能朝着共同的宏伟目标努力奋斗。 使基本法溶于每一个华为人的行为与习惯中,我们正在强化业务流程重整的力 度,用 ISO9001 来规范每一件事的操作,为后继的开放式网络管理创造条件; 用 MRP II 管理软件,将业务流程程式化,实现管理网络化、数据化、进而,强 化我们公司在经营计划(预算)、经营统计分析与经营(经济)审计综合管理。 我们正在深入进行的组织改革、企业文化教育。大量的优秀人才正在成长,优秀 的老员工正在加紧学习,强化管理层和员工内部竞争机制。您追我赶的热潮正在 进行。由莫贝克开始招考基层干部后,生产总部也在实施招考,市场部较大规模 的推出新建职位的考选计划、一场由人们竞投基层职位的有益的活动正在兴起, 它深化了我们组织改革的内容,是华为人才倍出,欣欣向荣的一个侧面。同时我 们正在引入外国工程人员到我公司工作的计划,为二、三年后进入世界市场作好 准备。这对我们人力资源是一个大的挑战。 我们正在试验实施行政管理与业务管理相分离,推动有序的分层管理组织与业务 信息网络矩阵管理相互兼容。建立多层、多级、多专业的责任中心,通过有限授 权,将推动业务运行的权力与责任下放到对事情最明白的机构和人的手里面去。 建立开放的多层、多级专业管理平台,确保公司经营活动的迅速展开。每一个平 面的责任中心,分工明确,责任清晰。通过多级责任中心的协调配合,就建立起 开放的管理平台。无论何时何地任何级别的员工,都会及时地最直接、快捷的得 到支持。使工作流程缩短,支持准确度增加,工作效率大幅度提高。支持是以对 事,而不是视人的级别而定的,以保证直线经营业务活动能够及时地作出有效的 决策,实现各行政系统的工作目标与总体目标。换句话说,直线行政指挥系统, 将充分利用多级业务管理平台,以及由秘书管理系统手拉手结成的网状业务信息 桥,有效地对经营目标与利益分配进行管理。行政系统管理是纲、业务管理是目, 纲举目张。 这种管理体系上的创新,将在根本上克服过去管理过程因信息不畅、失真而产生 的瓶颈与失效。并且使责任到位、分工明确,有利于各机构与各员工作出客观公 68
69. 正的评价,形成强有力的制约机制;从而获得管理上的进一步开放,大大提高工 作的正确性与成效。 未来信息产业将越来越大,越来越复杂,管理不开放是越来越不可能了。我们不 能回避矛盾,必须积极开展管理上的创新,去迎接未来的机会与挑战。每个员工 从现在起,就必须作出真正实意的承诺,脚踏实地,一步一个脚印,一点一滴, 循序渐进,去努力改进我们的管理,提高我们管理的能力与有效性。只有这样, 我们才能到达成功的彼岸。 行政管理是综合评价,责任管理是参数评价。逐步探索出对员工工作的评价体系, 有利于大大提高效率。 管理中最难的是成本控制。没有科学合理的成本控制方法,企业就处在生死关头。 全体员工都要动员起来,优化管理,要减人、增产、涨工资。明年生产要翻一翻, 但人员不一定要翻一翻。从管理中要效益,只有在管理上进步了,我们才可能实 现机关干部与研究、市场同工同酬。为了实现优化管理,我们一定要实行干部参 加实践,没有管辖基层工作经验的员工,不能担任科以上干部。没有与部门相关 专业与业务实践经验的员工,不能担任部门经理。即使经考选进入负责层的干部, 不继续深入实践,也可能会被免职。员工参加管理,不断地优化您从事工作的流 程与工作的质量,努力学习,改善和协调周边关系,休闲时学习论证相关的系统 管理。要改革一切不合理的流程,使重复性的管理制度化、操作简单化、重复的 劳动自动化。在有效受控的条件下简化流程。要以市场为中心,科研要与市场、 服务相结合;中试、生产要与质量、成本相结合;企业管理要与人的潜能开发、 经济效益相结合。我们开始公开招考基层干部。公开、公正、公平地对所有员工 提供机会,使具有敬业精神,高度责任心、理论水平高的人,有了更多的机会。 对所竞投的职位岗位责任明确,对所辖工作有策划的员工提供均等的机会。逐渐 从基层向中层、高层引入职务竞投机制。我们在选拔干部要理论与实践相结合, 真正造就一代新人。华为的用人政策就是要鼓励优秀员工在公司尽快找到发挥专 长的平台,吸收一批一批优秀青年奔向华为。通过组织落实来推进新一轮的管理 进步。这样我们就可继续生存下去。 下月我们即将表彰各行各业优秀能手,评选优秀的厨工、清洁工、焊工、插件工、 库工、备件管理员、房管员、打字员、话务员、司机、秘书、装机工程师、编辑、 翻译、会计、审计、采购……,营销能手、策划能手、商务管理能手、销售能手……。 将在各行各业进行比赛,选拔优胜者。我们只有再不断地选优下去,我们才能保 有生机。只有我们敢于向自己开刀,在思想上永远艰苦奋斗,我们就永不会失败。 雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。 我们是要向前迈进一小步,而不是一次大飞跃 69
70. ——任正非在技术能手大比武之前的讲话 1996 年 7 月 25 日 我们一定不要使用适合做实的人去造势,要迫使做势的人要做实。 我们一定要今天做得比昨天好一点,昨天犯过的错误今天不再犯。我们要大胆去 改进工作方法与操作技巧。经过周密策划,共同研究,在实施过程中受到的挫折, 应受到鼓励,发生的失败不应受到指责。要持之以恒地改良下去,一小步一小步 地走,过了二年就跨一大步。三年实现国际接轨是有希望的。做实也是一件艰苦 的事情,水滴石穿,只要功夫深铁杵磨成针。君不见用户板测试组,持之以恒数 年如一日盯在一块板上,已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家,而 不是万金油式的通才。焊接专家,插件专家,线缆及机框组装专家,包装专家, 货运专家,仓库专家、打字专家……,形形色色的专家组合在一起,就是一个极 有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团,人人都是全面手,软件会搞一下,网络 也会一点,芯片也懂设计,财务还明白,成本糊糊涂涂地能说一通,就是炮打不 准,全团都是这样高学历的人才,什么都懂,就是没人打得准炮,上战场这个团 有什么战斗力,非垮不可。华为如果真充满了这种“万能将军”,华为非垮不可。 每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越,在条件许可,有充沛精力的情 况下,多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能是十分好的。 我所说的没有本职所辖内容实践经验的不能作科长,没有周边业务实践经验的 人,不能作部门经理。这一定来真格的,在二、三年内逐步落实。进入华为以后, 一律废除学历,废除资格,一律看本人的实际才能来选拔使用干部,对潜能的评 价,以考核、策划报告,以及在实践中对其悟性的认识来综合评价。 学历不是评价干部选拔的标准,是参考因素。唯学历任职是形而上学的教条主义。 我们并不是否定基础训练,而是活学活用。 我们将对高中级干部实行目标考核制,对基层员工实行计量报酬制。因此,我们 在技术能手竞赛中,要建立档案体系,要记载他们进入华为后的业绩。基层员工 的升级,应首先考虑技术能手。高中级干部的考核因素很多,不完全用完成任务 来评价。基层员工采用比、学、赶、帮、超,来推动全局的进步,在进步以后给 优秀能手给以肯定,并记载,作为他进步的参考,晋级的参考,这是唯物主义的。 这种选优是引导我们企业前进的重要措施。不断地选优下去,企业哪有不获胜的。 我们的政策,是减人、增产、涨工资。因此,技术能手应该给予肯定。这比凭感 觉,领导画圈要公平、公正、公开。产生的技术能手,要谦虚谨慎,要不断革命, 不要固步自封。我们还有政策,您连续几年选上能手,而且以后几年虽然不能领 先,仍保持较好的劳动态度,我们对你的安全退休就要给出一种承诺。我们比赛 中,实行的实践主义,不看任何背景,包括学历。 投身到这个火红的革命时代中去,熔炼自己,用艰苦奋斗的汗水,洗刷自己的灵 魂,作一个新时代的弄潮儿,做新时代的雷锋,做一个使家人感到自豪的优秀的 华为人。为华为实现跨世纪的人才战略,为在下世纪初打一个争夺国际市场的时 间差,确立自己的国际地位而努力。为伟大祖国的繁荣富强,为中华民族的振兴, 70
71. 为自己与家人的幸福,努力、实实在在地从一点一滴干起。不做浮萍东游西晃, 否则浪费了你的光阴,也是靠别人养你。 祝你成功! 胜负无定数,敢搏成七分 ——任正非在市场部内部竞聘现场答辩会上的讲话 1996 年 8 月 11 日 一、胜负无定数,敢搏成七分,要向命运挑战 1、重在参与,敢于向自己挑战 做一件事无论是否成功,你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拚搏过, 你就是成功了,“胜负无定数,敢搏成七分”。但不是所有人都要去搏,应实事求 是。我们不鼓励做实的人去造势,但是所有造势的人却要努力去做实。此次竞聘, 大家能上台就已经表示成功,因为名额有限,所以不管你选上或选不上,其实你 已经成功了。 2、要重视向别人学习,取长补短 做人要积极吸收别人的优点,对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点, 批评你的缺点实际上是在帮助你,希望你进步,如果你把这种帮助也放弃了,那 就太亏了。这次竞聘,有这么多人参加,后面的人现场旁听,吸取了前面讲话的 人的优点,也是一次学习。我们进行的是开放式的竞聘,要善于向别人学习,从 竞聘过程中吸取别人的长处,为未来的进步打下基础。 3、要善于归纳总结 现在给你一把丝线,你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网,这种 网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结,形成一个一个的网点,进而结成 一个大网。如果你不善于归纳总结,就会象猴子掰包谷一样,掰一个,丢一个, 你最终将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结,不想进步的人肯定就不 会这么做。不进步还不安分,牢骚怪话满腹,这样的人我们不接受。如果你不善 于归纳总结,你就不能前进。人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历 史。如果没有平时的归纳总结,结成这种思维的网,那就无法解决随时出现的问 题。不归纳你就不能前进,不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的,你只要 一小步、一小步地前进,过几年当你回首总结时,就会发现你前进了一大步。 71
72. 二、公司的人才政策 华为公司选择干部有几个时期:从以德为主,逐渐走向德才兼备,到才德兼备, 最终还是德高者才能进入高层。 1、公司的创建初期,是以德为主 俗语说:是骡子是马,遛遛便知。不让人上去试试,怎么知道哪个是“千里马”, 怎么知道你品德好不好?华为公司初期主要是靠感觉来考评干部,但人的精力有 限,靠感觉效率太低,因此华为公司的大发展遇到了阻力。华为公司现在所具有 的潜在的力量要远远大于它所表现出来的力量,这与我们人才没有得到充分发 挥、整个运行机制没有完全理顺有关。我们过去把德放在非常重要的位置,比如 说,物料部这些年为华为公司的发展做出了巨大的贡献,当年公司就是把那些最 优秀的人、品德最好的人一个个往那里调,他们对公司的发展起到了不可磨灭的 作用。但是现在物料采购员的招聘也在改革,就是要管理制度化。高薪是不能养 廉的,必须靠制度来养廉。 2、在公司发展壮大的准备时期,非常重视德才兼备 我们在创建初期,非常重视德,因此造成公司的发展不够平衡。在公司进入发展 壮大的准备时期,人才政策相应地由初期的以德为主转变为德才兼备,以德才来 选拔干部。 3、在高速发展时期,我们提倡才德兼备 当我们公司进入高速发展时期,我们应当以才德选拔干部。有才无德当然不行, 但我们选拔人才时,首先看重是否有才干。我们给你百分之百的信任,让你放开 去干,你干好了,就证明了你德很高;而不是先看中你的德,才给你一个工作, 让你去做。有很多有才干的人,我们还没看清楚,就把这匹“千里马”关到猪圈里, 猪圈是不可能生出千里马的。所以一定要让它先跑,一定要让他去干,不给他提 供这样一个充分发展的环境,是不能判别他在这种环境中是否经受得起考验的。 所以,必须要把人放到实际环境中去锻炼、去改造、去加强修养。 4、最终还是德高者才能进入高层 才德兼备后,并不表示不再对德进行控制、考核了,而是先让你干,让你跑起来, 然后再来确定你这匹千里马的情况。这样就给大家创造更多发展的机会,从机会 实现过程来鉴别考核干部,最终,使之不断进入公司越来越高的层次。公司高层 不是副总裁,也不一定要有行政职务,普通的工程师将来也有可能成为公司高层 72
73. 的核心组织成员。到本世纪末,我们的核心组织可能要有四、五千人。大家要想 进入这个核心,德肯定是第一位。你没有德,肯定会被否定,这是个辩证过程。 我们今天开放人才竞聘,是以才为主,但并不是说竞聘上的人德不好,才好。我 们的目的就是要有利于优秀人才的快速成长,不管这次是否竞聘得上,都要在实 践中去发挥自己的才干,陶冶自己的情操,提高自己的道德水平,向更高层次冲 击。你这次竞聘片区销售部经理,下次可能竞聘片区总经理,再继续向上竞聘, 将来向更高层次发起冲击。每次竞聘都是对人生命运的一次挑战,都是一次前进。 所以通过开展内部竞聘,能促成干部队伍整体素质的提高。竞聘者在台上讲演, 台下的人也有收获。这种方式激活了内部整体干部素质的提高,也开创了不拘一 格选人才的风气。 三、不断革命,永无止境 1、不能固步自封,要随时调整战略 永远没有固定的对手,使用固定的方式和固定的产品同我们竞争。这就迫使我们 不可能有固定的职位,也迫使所有人都不能固步自封。对手调整了方位,我们也 要相应调整战略,所以大家要永远去努力。 2、要善于总结成功的经验 总结成功的经验即是归纳,希望你们对这次竞聘会进行归纳、总结、提升。现在 说的总结与前面提到的归纳涵义是一样的,但是方向不一样,就是要从你自己的 成功经验中善于总结。只有不断总结,才能有所发明,有所创造,有所前进。 3、从失败中分析和提炼成功的要素 失败过程中蕴含了非常多的成功要素,不要因为失败就不再反思,要从失败中找 出成功的要素,来促使自己尽快成熟。 4、互相帮助,共同奋斗 通过这次竞聘,不论你是否成功,都希望你们在华为公司的员工至少交一个朋友。 如果采取“一帮一,一对红”的方式,你们有可能再培养 30 名销售干部,大家互 相帮助、共同奋斗、共同前进。群体的力量强于个人的力量。华为公司在用人问 题上,最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多、帮助的人越多,大家就越 拥护你,拥护你的越多,你就成为自然领袖。你是三个人的领袖,你就是销售经 理,你是二十多个人的领袖,你就是片区经理,你若能团结更多人,就能做更大 的经理。要善于帮助别人、团结别人,带动这个队伍一起前进,这样华为公司的 销售队伍就能形成一支雄师劲旅。只有整个公司的所有人员都努力去奋斗,努力 去开拓市场,华为公司才能成功。 73
74. 四、市场部集体辞职所具有的伟大意义及产生的深远影响 1、市场部集体辞职的意义 虽然说递辞职报告的人就那么几十个人,但是它是整个市场部的光荣。在未来的 年代,大家会越来越看得清楚这项举动的巨大成就。为什么市场部要集体辞职 呢? 第一,以灵活机制应付强大的对手。 我们的对手是足够的强大,强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比, 就象大象和老鼠相比。我们是老鼠,人家是大象。如果我们还要保守、还要僵化、 还要固步自封,就象老鼠站在那里一动也不动,大象肯定一脚就把我们踩死了。 但是老鼠很灵活,不断调整方位,一会儿爬到大象的背上,或者钻到大象鼻孔里, 大象老踩不到,它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。 第二,抓好干部队伍,启动与国际接轨,它是个里程碑。 华为现在要走向规范化、制度化的管理,走向第二次创业。第一次创业和第二次 创业有本质性区别,是一个企业从小到大必经的过程。当一个企业在初创阶段, 企业家本人担负着多种角色,但是当进入到二次创业时,大量的优秀人才进入企 业,要建立结构,建立制度,要程序化,要重新调整利益的分配格局,这样才能 吸引更多的优秀人才到企业里来,成为企业的核心。企业进入二次创业时,创业 者的能力、精力已不足以来处理他原来所承担的职能,这时候他就必须培养出职 业化的管理阶层。一个企业达到股份化、国际化、集团化、多元化,也是进入二 次创业的标志。二次创业是一个非常模糊的时期,目前来说,就是当公司发展到 一定时期,我们需要非常多的干部,担任各项职务,分担一定的责任和压力。其 实公司去年就已开始了组织改革,口号是“分责、分权”。目前公司存在的矛盾是 多中心造成的。其实这种中心运作方式的出现本身,就预计了第二次创业的开始。 这样的运作方式需要大量的优秀干部。市场部的集体辞职,行动是次要的,精神 是主要的,它是启动与国际接轨的里程碑;它推动了公司干部大调整的行动,使 人们不会感到精神上的失落;它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。由于市 场部的启动,全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨,没 有组织的国际接轨,所有国际接轨都是假的,都是不可能实现的。干部能上能下 是正常的,下去的干部不见得将来就上不来,也不见得上来的就能升得更高。没 有基层工作的经验的人不能做科级干部,没有周边工作实际经验的人不能做部门 经理。一定要不断深入到实践中去,在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才 能全面检验真理。 2、加强干部流动 要加强干部流动,只有流动才能全面提高自己的综合能力和管理能力。不流动, 就吸收不了别人的优点;不锻炼,你就没有综合能力和管理能力。市场部的人要 74
75. 尽快把前方的老员工召回来进行正规训练,同时也要把市场部的干部分流到机 关、各个部门去,把市场部的昂扬精神状态带到整个机关建设中去。机关中有些 干部也可能要上前线,亲自到实战中去锻炼提高。 3、一定要丢掉幻想,要奋发图强,自力更生。 中国是一定要发展的,但同时中国的发展一定是会受到遏制的。发展,就是要争 夺市场。中国要发展,不仅要抢占国内市场,也需要国际市场。国际市场本来就 是别人的,如果我们不足够强大,像华为这样的公司要被消灭是极其容易的。我 们现在和将来所面临的艰难困苦非常巨大,因此必须要壮大队伍,下个世纪肯定 是信息产业大爆炸的时代,市场部的集体辞职为我们提供了重要的发展契机,它 的影响不仅涵盖了华为,更营造了华为公司良好的环境。那次集体辞职,我们的 目标是改革内部,使我们自己更强大,但我们得到的结果,却使我们的市场好做 多了。有人不理解华为这种反常规的行为,其实这是生存所迫。创业当初,我们 是幼稚无知地走上这条路,没想到这条路走得这么曲折艰辛。华为公司如果在两 年前就停止发展,那我们今天就是收拾残局、准备破产的局面。我们今天若停止 发展,两年后也会是这种局面,我们的对手实力太强大,除了进步,我们已无路 可走。 4、人人不能做懒汉 这次正在进行或已初步完成的组织改革、工资改革,最重要的目的就是使人人都 不能做懒汉,否则我们的改革就是失败的。人人都没有危机感,人人都可以坐在 那里等待,那么这个公司肯定会走向失败。 市场部给公司带了好头,但是一定不能骄傲,一定要尊重别的部门,别的部门也 很伟大,也很辛苦,他们也为公司的发展付出了非常大的代价,而且有很多人是 无名英雄。现在,市场的概念已从狭义变成广义,全公司都以市场为中心。整体 的前进是时代对我们的需要,我们要努力适应时代的发展、适应潮流的发展。 下一步,各产品部、各系统部、商务部、用服中心有关岗位甚至片区总经理岗位 还要继续开放,市场部的机会是很多的。而且今后还要加强海外部力量,特别是 用服中心,要加紧培训储备一大批队伍,将来派到海外去。今年年底公司要完成 市场部的全部整改工作,各级干部要赶快就位,为推动公司的全面发展,为以后 走向制度化打下坚实基础。 秘书体系是信息桥 ——任正非谈秘书体系建设问题 75
76. 【秘书体系隶属于华为人力资源部,是人力资源一支重要保障队伍,华为全球秘 书约 2000 人,深入公司各部门各 BG。后来于 1998 年引进英国 NVQ(National Vocational Qualification) 文秘(行政管理)职业标准体系,是华为任职最早推行和 完善的体系之一。华为独特的秘书体系专业化程度在国内及业界均为领先地位。】 这次培训中,比较重视权力中心的培训,有计划、统计、审计等,但对“桥”的培 训较少。华为要建立信息桥,建立秘书网络体系。我现在要亲自抓秘书组织结构 建设,通过秘书对非决策性管理事务进行快速反应,权力中心的经理们进行决策 性管理。非决策性管理事务全由秘书处理,本来就可以照本宣科的事,程序化的 事情,通过授权,秘书就能处理了,为什么一切都要压在经理的办公桌上呢?决 策性管理和非决策管理是有区别的,这样就可清理出大量的淤泥,疏通河道。以 前为什么流不动?是因为经理们带着淤泥跑,能跑得动吗? 华为的秘书体系建得很庞大,2~3 百人。为什么秘书系统不能自成体系,建不 起来呢?是各级干部认识不够,重视不够,理解不够。不懂得有限授权原则。要 么培养一两个优秀的秘书,让他们握有大权,地位很高;要么就压制秘书,形不 成体系。我认为秘书体系是一个日常的非决策性的管理体系。秘书有一定的权力, 甚至有时可以代表主管发布命令、工作,但是,这些都是没有决策量,或决策量 很小在有限授权范围内。例如:客户送货来仓库,秘书也知道这些东西一惯放什 么地方的,就让搬运工直接搬去了,还是去问经理,我看不必了。有经理不高兴, 说他没权了,但提高效率必须授权。 各级部门的秘书要负起各自责任,对非决策性事务进行管理。“信息桥”在我们的 组织建设中很重要。当信息桥建立起来了,当有限授权体系建立起来了,每个人 都能发挥重要作用;当每个人都能发挥重要作用时,每个人对自己行为的约束就 会提高一个层次。各级领导认识不到这个问题,很多领导都事必亲躬。他说自己 没权。权力是什么?权力是让别人去做事,不是自己去做事,地位是什么?人家 不会做事时你指导一下,您的指导有权威就是有地位。我们现在的干部是自己去 做事,所以感到很累,这是工作方法问题。最近我肯定要抓秘书体系建设。希望 能把国外现代的秘书体系在信息管理和企业管理中起到的作用和地位的有关资 料收集来,日常性、非决策性的事务、正常的往来、程序化的东西为什么一定要 主管来执行呢? 如果组织结构很清楚,各级秘书的职责很清楚,整个体系就打通了。现在我们为 什么管理混乱?就是因为职责不清。领导的管理是不系统的管理,是突破性思维 的管理,秘书是系统性思维的管理。秘书做的是系统性强的事情,他的思维没有 突破性的东西。领导的思维突破后,一定要有人接上去。任何事情一旦有新的想 法,就要有人一步一步地落实,去落实的人并一定要有创造性思维。 76
77. 华为管理要把渠道选准,挖掉淤泥,这涉及两方面的问题:一是干部配置,二是 信息分流。决策性和非决策性信息分流。因此我对秘书系统非常重视,我讲话后, 中研部听进去了,他们这次报上来的秘书都是科长、处长,我都批了。不管体系 科不科学,先让它有个庙,运行起来再说。运行起来后,最终会找到一个合理的 出路。一定要找到信息桥的管理方法。市场部也启动了,我相信通过业务流程重 整,一定会很快推进信息分流、管理分流。 秘书与文员是有区别的,秘书是经营者的助手,助手是没有决策权的,而且不能 搞有限的授权,有限授权还只是对业务人员不是对秘书。这点与前面对秘书实行 有限授权是不矛盾的。秘书的有限授权是非决策性的,对业务人员的有限授权是 决策性的。 有人曾说:到公司要做公司“机关”的工作,才能把事情办成,因此人际关系比流 程对工作的推动更大,我认为如果我们的秘书体系正常运转起来了,人际关系的 作用就会减弱。因为流程是自动要流动的。 对开发部的管理,我们只是影响它,而不干预它。我们先把好管的部门搞好,然 后再去对创造性劳动进行管理。现在连常规劳动都管不清楚。开发部应向美国学 习,欧洲和日本都比较僵化,管理其实就是管死,管理本身的定义就不可能管活, 在管死的过程,我们要努力创造,这就是科学。管理的进步就是不断分权分责, 不断地把责任与权力传递下去,让更多的人为一个大目标,从事许多具体的工作。 华为目前还面临着一个如何评价历史功臣的现实问题。在华为生死存亡的关头, 他们拼死杀出一条血路来。发展到现在是肯定他们,还是不肯定他们呢?我们肯 定又要否定,肯定与否定是交织在一起的。但如何肯定他们,如何否定他们,非 常复杂,不好解决。我们比内地企业好解决,我们已经走到“知本主义”这条路上, 我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献,历史贡献在企业中以股权形式得到 补偿。职位降下来,个人收入不一定会有很大影响,因为股权收入与资历挂钩, 工资奖金与能力、贡献挂钩。这样适当分流缓和了矛盾,能解决一部分问题,但 还是不能完全解决问题,因此我们要对老员工不断进行培训,给他们提供转换机 会,能转一个就争取一个,能转换两个就争取两个,转换不了的要给一个合理的 岗位调整。 我们从上到下始终要贯彻能上能下的思想,这是三、五年内最重要的课题,能干 什么就应该去干什么。我们现在实行干部的招考制度、选聘制度,给新人、老人 提供了很多机会,逐步解决中、低层干部的问题。企业发生天翻地覆地转型变革 中,最重要的问题是干部问题,华为必须在本世纪内完成转型,如果拖到下世纪, 压力就太大了。 赴俄参展杂记 77
78. 汽车沿着莫斯科河飞奔,穿过了一片又一片美丽的城中森林,跃上了列宁山,掠 过了莫斯科大学,少年时代神往的圣地,实实在在地展现在眼前。我的青、少年 时代是生长在中苏友谊的蜜月时代,当时全中国都在宣传苏联的今天就是我们的 明天。电影、文学作品都是对前苏联建设的描写,受到了太多的苏联文化的熏陶。 保尔·柯察金、冬妮亚、丽达、卓雅与舒拉、古丽雅,一直在引导着我的成长。 去年我还专门去购买了“教育诗”的录影带来观看,马卡连柯一代一代的奋斗,使 俄罗斯人民有很好的文化素质与教养。怀抱着《钢铁是怎样炼成的》,我走完了 充满梦想的青年时代。俄罗斯是一个伟大的国家,伟大的民族,在宇航、尖端科 学、文学艺术、基础资源、能源、森林都是世界第一,目前在消费品上是比较困 难,但一定会很快发展起来的。十年以后的俄罗斯,发展不可想象。 一入俄国门,才知道卢布的贬值,花了二万卢布租了二辆手推车,将行李推到大 门口。出租车进城一般约 40~50 万卢布。在 7、8 年前还是 0.8 卢布换 1 美元, 现在是 5000 卢布换一美元。经济转轨给人民带来的困难,真是难以想象。使馆 来车接我们,虞处长在车上给我们介绍,俄罗斯人民在这么高的通货膨胀的痛苦 中,给了政府很好的理解与支持,仍然彬彬有礼,秩序井然。许多科学家、艺术 家、许多高级的知识分子,都一下子变成了穷人。但是他们仍然很乐观。如果我 国因为改革失败,我们能否对自己的政府充分的理解,给他们一个纠错的时间。 谁也不能保证任何一件事的决策都会是成功的。只有相互之间的理解与宽容,才 会使我们的政策越来越合理。 莫斯科是一座美丽的城市。我们参观了浮首山胜利广场的二战纪念馆,象利剑一 样指向蓝天,象征着前苏联人民奋勇抵抗法西斯侵略的坚强意志和坚韧不拔的民 族魄力纪念塔。高塔全部是用铜铸造的,从上到下,都刻满了反法西斯侵略可歌 可泣的事迹的浮雕,真是旷世杰作。纪念馆中的全景画,一幅幅都表述了二战经 历的重大战役、纪念为保卫国家而牺牲的 3700 万公民。单这些艺术品,就反映 了俄罗斯文化的伟大,二战的胜利更证明了这种伟大。去年江泽民总书记还来这 儿参加反法西斯纪念大会,观看了阅兵式。中国人民也经历了 8 年的艰苦抗战, 牺牲了这么多的同胞,决不允许再重演这种战争。 当前世界的主流是和平与发展,政治力量正在趋向多极化,在相互制约的情况, 战争将越难以发动。我们也理解了穷国无外交的深刻内涵。只有加紧把我国建设 好,才能对世界作出较大的贡献。那个时候美国就不会再天天喊制裁,今天制裁 这个,明天制裁那个,仗着它国力雄厚。我们要真正爱国,就要按邓小平的三个 有利于的道理尽快发展经济,建设国家,不要僵化地使用一些形式来自己约束自 己,不要公式化地对待生产关系与生产力。 访俄期间,正好叶利钦总统访华,对中国的经济建设给予了很高的评价,江总书 记与叶利钦总统,确立了中俄之间的面向二十一世纪的战略伙伴关系。并在上海 78
79. 与俄、哈、吉、叶确定了边界,五国一起签订了军事信任协议。这对中国实现十 五年发展纲要有十分重大的影响。我们可以集中有限的资金用于建设而不是军 事,双方相互开放的市场可以互补经济增长。我国的外交路线,在小平同志“不 要管别人的事,把自己建设好”的方针指引下,十年来大见成效。尽管美国天天 在喊中国威胁论,没有人相信它,周边邻国都信任中国的和平共处五项原则。我 们赢得了执行十五年纲要难得的和平环境。国内又政治稳定,经济开始有序,本 世纪末的最后几年,是近百年来最好的发展时期。我们一定要珍惜这个难得的机 会,在下世纪初,确立华为的国际地位。我们在俄期间,俄罗斯人民对中俄的战 略伙伴关系也评价十分高。塔斯社两次大型报道我司展览,给予了很高的评价。 我想应该不是因为我们技术产品十分好,好到俄国政府这么重视我们,而是沾了 江总书记与叶利钦总统的光,沾了中俄相互希望改善关系的光。 我们这次来莫斯科是参加第八届莫斯科国际通讯展的。30 多个国家 600 多参展 商组成的庞大阵容,都是看中了俄罗斯潜在的巨大的市场。华为参加这种国际角 逐,除去年日内瓦小规模的一次外,这么大规模参加国际展,还是第一次,各种 资料准备了数万份。我们参展的背景是中国的小商贩在俄罗斯搞得乌烟瘴气,大 量销售伪劣产品,坑害老实的俄罗斯人,以至好一些的商店,为标榜自己商誉, 到处贴着“本店没有中国货”的告示。加之我们又有语言障碍。本来英文好的不多, 英文好又技术好的更不多,俄方也是英文好的不多,形成沟通障碍。展览前真是 心怀忐忑。许多友好人士都说在俄参展不易成功,俄罗斯人比较自大,又有不好 的中国伪劣商品潮的背景。参展小组到达后,立即投入了紧张的准备工作,在人 生地不熟的地方,第一次这么大规模的展览,什么都得靠美元去解决,真是难为 了他们。 在工作小组紧张忙碌的备展期间,我们抽空访问了保加利亚、罗马利亚、阿塞拜 疆等几个国家。如果说俄罗斯是森林之国的话,保加利亚首都索菲亚就可以说是 花园之城。阿塞拜疆是前苏联的石油基地,首都巴库是十分有名的。连续开采了 近百年,二战中,苏联坦克、飞机,所用石油 70%是巴库供给了的。经历了这 么多时间的奉献,巴库是处在衰退期。又由于前苏联解体,变得十分困难。特别 是大中型企业。困难超过了我们的想象。由于同团有中国石油勘察院的专家参加, 阿国十分热情邀请我们参观了海上油田。我国的石油技术当年主要从前苏联、罗 马亚尼学习的。在 80 年代,我国才飞跃发展,在现代科学技术的手段方面已超 过了他们,中方提出了利用中国的技术,使废油田新生,投资少,又能使老油田 焕发青春。我们乘坐米 8 直升飞机前往海上平台。我是第一次乘直升飞机,机长 又好客,让我坐到驾驶舱里,与他们一同飞。前苏联飞机非常多,全是自己制造 的。我从北京到莫斯科,搭乘的也是苏联伊尔 86,飞机显得十分陈旧,与我国 民航条件无法相比。但我国是用钱买来的现代化,泱泱十二亿人口的大国,没有 79
80. 自己真正的飞机、真正的汽车,好在中国轮船的发展不错。但俄罗斯人在这样的 条件下,服务仍然是比较好的,在驾驶、着陆等都处在高水平。俄罗斯遍地是汽 车,没有自行车,他们家家都拥有汽车,国产的,质量并不高。我国人民的生活 水平并不高,而我们街上跑的都是高级轿车,怎么为人民服务。到了海上油田, 才知道前苏联是什么样的钢铁大国。黑海中心,到处都是钢铁的采油平台,储油、 油气分离的加工。由于当年没有打斜井、水平井的技术,许多分布的采油孔都分 别相距有一、二公里,使用油轮连接还不如修条路把它们连起来。因此,海上使 用钢管把桩打到海底,上面用钢梁焊起来,再铺上水泥、沥青形成路,上面跑汽 车,运货运人。连接这些平台的海上钢路有 460 公里长。我们的飞机就降落在 一个在海上架起来的生活区,作业工人在这里生活、休息、住宿。我才真正理解 了什么叫钢铁大国。庆幸中国石油开采技术的进步,否则我们到哪儿去找这么多 钢铁。 我国经济与俄经济有较大的互补性,我们结成跨世纪的战略伙伴,中国的轻工业 品及民用工业品有了广大的市场,以此,我们可以引入俄的重工业产品。我们也 可以在俄租凭土地、养牛、养鸡、种植蔬菜……,改善俄的供应,赚取我们需要 的钢材、水泥、化肥……。一切诚实的中国人都会大有作为,奸商就不要去了, 败坏我们民族的形象。华为将在俄开展经济合作、共同研制与生产电子信息类产 品。我们可以认真吸收其尖端科学、军事科学的成就,用于民用,迅速提高自己 的水平。也把我们达到世界先进水平的 08 机,打入俄罗斯市场,争夺世界上这 个大国大网,一逞英豪。东欧及俄罗斯,还在进行经济改革,经济已经开始复苏。 我们要从积极的方面去观察,不要老用消极的观点去看待东欧的事变。 在访问完保加利亚、罗马尼亚后,在临展前一天,我们回到莫斯科。展台已经架 起来,各项工作已经铺开,展会悬挂的各国国旗已经挂起来了,五星红旗迎风飘 扬,5000 套资料已整理堆放整齐,各种礼品已经分类放好。万事齐备,只欠开 幕。开幕后会有多少人光顾华为的展会呢?会不会不吸引人,有人仍然瞧不起中 国呢?我们聘请的俄水上芭蕾演员作展览接待人员、留俄的中国学生作翻译,他 们都在热练、彩排。十分认真的演练接待参观者的模拟训练和语言沟通。还不知 明天会不会有人来,中国商品是不是还让人瞧不起。 展会开始前,我们和使馆邀请过俄科技委通信局、邮电部官员,他们都打趣说: 中国有什么高科技?由于使馆的出面,使他们仍然礼貌地到访。看后十分震惊, 中国的通信技术怎么会这么先进,没有西方的帮助,怎么会达到这么高的水平。 俄总统办公室信息处的专家们,不声不响的悄悄参观了半个多小时,发觉中国不 象他们想象的那么落后,才亮出名片,要求见见我。在我陪同他们继续参观的半 个多小时中,他们频频表示对中国达到的水平的赞赏。对 08 机的交换速率、对 一个平台完成这么多功能、图像、数据、分组交换、话音都在同一平台内,表示 80
81. 了赞赏。意犹未尽,他们还要看许多公司,刚走出十几步,我方接待人忘记说了 功耗,追上去补充说:“我司标准万门机功耗仅 60 安培,比国外同类机型 300A 低五倍”。他们十分恢谐地说:“您们的机器比西方好五倍,我们非常欢迎。” 紧接俄邮电部正、副部长下午也到访,也给予了高度评价。为了让俄记者照好像, 我们握手时间达 1 分钟。他不断说要扩大中、俄之间的合作,嘱咐我们要通过展 览会找到俄罗斯的合作伙伴。在后来的三个月中,我们又先后派出三个小组去过 俄罗斯,俄邮电部对我司印象转好,俄邮电部部长工作会议相当于我国的局长座 谈会,专门邀请我们参加,同时被邀请的只有芬兰、法国。从中国商品的低形象, 走到这一步,说明我们已改变了他们的印象,为明年五月在莫斯科的第九次国际 通信展览会打下了良好的基础。我们计划用三年时间打入俄罗斯市场的目的有希 望能够达到的。我们还在持续不断的努力,俄罗斯是一个大国,接受一种产品也 是不容易的。随着我们已打进香港电信网,随着我们在罗马尼亚、立陶宛、爱沙 尼亚、拉脱维亚开局的成功,也会促进我们进入英国电信网、俄罗斯电信网。公 司在海外面对的是发达国家的著名公司,一时难以取得较大的成效,投标中也会 有许多失败,但是在搏标过程中锻炼了我们,提高了产品的技术水平,更好的服 务于国内用户。 展会的后几天,包括一些世界著名公司,如 AT&T 都来索要资料,我们友好的奉 送。俄许多工厂也提出合作的愿望,渐渐的转入高潮。我国驻俄罗斯李大使、格 鲁吉亚李大使派来罗秘书参观展览,这次出行阿塞拜疆、保加利亚、罗马尼亚、 俄罗斯,使馆官员给了很大的帮助。阿塞拜疆的雷大使、保加利亚的乔秘书、罗 马尼亚的邓秘书,特别是俄使馆科技处、教育处、……,给予了极大的帮助。十 五的月亮还没有升起,但前面的一半是他们的。俄罗斯及国内驻莫斯科的许多新 闻单位也来参观采访,莫斯科广播电台还播放了我的讲话。塔斯社及多家俄罗斯 报刊给以报道。《人民日报》、《光明日报》、《人民邮电报》、《深圳商报》、 《特区报》……都转发了图片新闻。我们想轰动一下市场,结果轰得太大了,中 俄关系的需要超过了市场的需要。我们为自己的祖国骄傲。 我们在乌克兰饭店举行了盛大的庆祝酒会,有 100 多名贵宾光临了酒会。俄邮 电部长派来了代表,使馆张参赞讲了话,充分地肯定了华为这次参展的成功,并 为国争了光。俄方的代表也发言,也充分肯定了展览的意义,气氛十分融洽。来 出席酒会的还有格鲁吉亚邮电部长、南斯拉夫的邮电专家。一些俄罗斯专家唱起 了歌,大家和声,歌声洋溢在莫斯科河畔。 展会一闭幕,我就急急赶回祖国,没有参加我们员工的渡假活动。俄罗斯的美丽 风光,我一定还要来看个够。中俄关系的改善,美国就会感到,没有他,地球照 样转。中国一定会富强起来的,不是美国遏制就遏制得了的。每一个国家、每一 81
82. 个民族都有他的优势,我们只要正确看待,向他们学习,自己的民族就一定会富 强起来。俄罗斯也有许多不好的地方,就象我国的伪劣商品、不法商人不代表中 国一样,他们也不代表俄国。不要专去看人家的弱点,这是一个民族的悲剧。 【蓝血文章】 《华为俄罗斯 20 年:逗比的 38 美元到海缆 1855 公里》 华为的海外拓展史,是一部催人向上的奋斗史,也是一部血泪史,俄罗斯尤其具 有代表性。 1996 年,俄罗斯是华为继进入香港之后,海外拓展的第二站。 但是,1996 年一无所获;1997 年一无所获;1998 年还是一无所获;1999 年终 于接到买单——38 美元。38 美元! 早年被派至俄罗斯的闫跃龙回忆了当时的情景。“整整 4 年,华为几乎一单皆无。 当时负责俄罗斯市场的是徐昕泉,一个典型的黑龙江汉子,自 1989 年到俄罗斯 留学,1996 年进入华为开始市场拓展。1996 年,由于爱立信、西门子等跨国巨 头的跑马圈地已经基本结束,加之华为在当地的知名度几乎等于零,几乎在每个 客户那里都碰了钉子。随后的 1997 年,俄罗斯经济又陷入低谷,卢布大幅贬值, 西门子、阿尔卡特、NEC 等公司纷纷从俄罗斯撤资,俄电信市场投资也几乎停 滞。” 冬天很长的俄罗斯在华为眼里格外的寒冷!但华为没有跟着竞争对手一起撤退。 俄罗斯当时共发放了 4000 多张电信牌照,其中实际运营的也有 1000 多家大大 小小的运营商。而在从事基础运营的运营商中,则主要包括 4 家固网运营商(电 信投资公司、莫斯科市话局、Rostelecom 和铁通)以及 3 家移动运营商(Mobie Tele Systems、Vimpelcom 和 MegaFon)。俄罗斯电信网络的复杂程度比起中 国的“七国八制”来有过之而无不及。 82
83. 徐昕泉曾开玩笑说,华为在海外拓展必须先经历“卖国”和“卖公司”,之后才是“卖 产品”。由于“中国制造”的假冒伪劣印象,给华为在俄罗斯站稳脚跟带来了极大 的困难。为了让客户了解中国、了解华为,徐昕泉不惜代价邀请俄罗斯潜在客户 来中国考察。这也是华为为客户精心安排的著名的“新丝绸之路”,即带客人从北 京入境,再到上海、深圳,然后从香港出境,或者从香港入境,再到深圳、上海, 再到北京出境。同时印了很多画册,取名《华为在中国》,把中国的一些好风景、 好建筑拍成照片,同时附上华为产品的应用情况。 在华为的影响下,俄罗斯客户慢慢就喜欢喝绿茶不加糖了…… “刚到莫斯科,我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍,竞争对手滑 雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是,但我们坚持了下来,并告诉 大家,华为还在。”驻俄销售李杰回忆说。 锲而不舍的坚持让华为终于有了收获。 虽然第一单合同只有 38 美金,但 2000 年,华为终于斩获乌拉尔电信交换机和 莫斯科 MTS 移动网络两个项目;2001 年,华为与俄罗斯国家电信部门签署上千 万美元的 GSM 设备供应合同;2002 年,取得了 3797 公里的超长距离 320G 的 从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线(DWDM 系统)的订单;2003 年,华为 在独联体国家的销售额一举超过 3 亿美元到,位居当地国际大型设备供应商的前 列。 华为在海外销售,1999 年实现 5000 万美元、2000 年 1.28 亿美元、2001 年 3.3 亿美元,2002 年 5.5 亿美元,2003 年 10.5 亿美元。也就是说,在俄罗斯的销售 额几乎占到了华为整个海外销售的 1/3。 在 CEO 任正非的支持下,1999 年,华为在俄罗斯建立了专门的算法研究所。在 销售为零的情况下设立基础研究的研发机构,需要多大的胆识啊。该研究所不负 众望,先后突破了移动网络的几个特殊瓶颈,通过软件打通 2G、3G 和 4G 网络, 83
84. 使华为成为全球第一家实现 GSM 多载波合并的公司。刚刚设立的法国数学研究 所,是华为继俄罗斯后的第二个数学研究所。 曾经有人问华为创始人兼 CEO 任正非,华为为什么只用 20 多年就能成长为国际 化企业,是不是靠低价战略?任正非说,你错了,我们是高价。对方又问,那你 凭什么打进了国际市场?任正非回答,是靠技术领先和产品领先。而这其中重要 因素之一,就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。 2007 年,华为在圣彼得堡举办“华为在俄罗斯 10 年” 庆典,时任中国国务院副 总理吴仪和俄罗斯副总理茹科夫(Alexander Zhukov)参加了庆典,高度赞扬华 为对俄罗斯电信行业及中俄两国经贸关系做出的贡献。 2014 年,华为与俄罗斯电信运营商 MegaFon 签订一份为期 7 年的合约,总价值 将达到数百亿卢布。华为是 MegaFon 最大的供应商,华为不仅帮助 MegaFon 升级 3G 设备,还支持其“欧亚大陆”洲际高速网络的建设。 2016 年 6 月,华为联合 Rostelecom 开始俄罗斯远东海缆项目第二阶段施工,连 接勘察加到萨哈林,提供跨越鄂霍次克海的大容量通信。系统总长度超过 1855 公里。此项目的第一段——连接萨哈林和勘察加的海缆段——已经于 2015 年 5 月完工并投入运营。第二阶段施工将提供勘察加到萨哈林之间的直连,海缆铺设 将横跨鄂霍次克海。全系统完工后,系统容量将达 400G,同时可支持扩容到 8T, 将使彼得罗巴甫洛夫斯克到勘察加地区的陆缆需求量减少四倍。目前两地间的陆 缆连接需要穿过极寒的无人区。 华为俄罗斯 CEO 吴辉表示:“这是华为在俄罗斯的第一个海缆项目。对我们来说, 这是一个非常好的机会为当地消除数字隔阂提供解决方案。我们确信,第二阶段 的施工会顺利完成,创新的科技将改变远东地区人民的生活。” 华为为俄罗斯基础通信建设所做出的贡献,终于迎来了俄罗斯最高层的关注。 2016 年 6 月 16 日,华为轮值 CEO 郭平在参加圣彼得堡国际经济论坛(SPIEF) 时,得到俄罗斯总统普京、俄副总理德沃尔科维奇、俄联邦通信与大众传媒部部 长尼基福罗夫等政要的接见与会面。 84
85. 做好基础工作,逐步实现全面质量管理 ——任正非在品质系统工作会上的讲话 1996 年 11 月 13 日 一、建立独立的品质体系,逐步实现全面质量管理 华为的品质工作曾经走了两大弯路,最早非常重视品管,给了品管很高 的地位。 但是由于没有建立完善的流程管理和 规章制度,各方面工作都没有规范化,造 成生产部与品管部一直协调不好,关系没有理清、理顺,越理越乱,以致行动不 了了。所以又 合成了一个机构。到了今天,在围绕一个总的质量目标进行的共 同努力下,对 ISO9000 已初步进行了贯彻和执行,因此,品质部门作为支持制 造系统的支柱,独立出来的可能性已经客观存在。因此,下一阶段在公司的整个 体制改革中,要将品质、计划和文件作为三个支柱来支持制造系统。同时又划分 有线制造模块、无线制造模块、电源制造模块等几大模块。这样品质部门就独立 成了一个体系。 循序渐进地建立独立的品质体系,再进行全面质量管理,不能急于求成。否则, 既没搞好全面质量管理,也可能没搞好产品制造,也没有建设好干部队伍。所以, 在这个问题上应分两步走:先作为一种支撑从制造系统独立出来,先把产品制造 和售后服务跟踪好;然后逐步延伸,逐渐覆盖全公司。要抓好两头检验,控制中 间的生产流程,建立产品的长期跟踪体系。 二、采用各种奖励制度,建立广泛、准确的信息来源 设立统计控制室,这是我们品质工作的一大前进,怎么进行统计控制呢?对产品 的跟踪是很重要的。你们老说信息没有来源,你们可以把品质报告发到各相关的 工程师手中,然后将反馈报告收集起来。没有人愿意做,我们可以出钱买嘛,比 如 5 块钱买一份报告,再不行,10 块钱买一份报告。花钱买批评是买得来的。 我们最早建立信息系统的时候,卡片是买来的,后来由于没有付钱,信息来源就 不畅了。要建立一个质量信息反馈收集奖励制度,每年可以几次对所有质量反馈 报告进行评选,并设一、二、三等奖,一等奖不一定只有一个,可能有五、六十 个,二等奖也可以有五、六百个。信息反馈来源于各个生产工作岗位,而质量体 系的人员对报告进行评审、分析,然后解决问题,对解决问题的反馈,可以设解 决问题奖。品质管理其实也是一种控制方式,统计是一种巧妙的方法,一定要控 制起来。我们既然发奖金、退休金、福利金等等,那么为了质量进步,为什么不 能发点质量反馈金呢?这方面,你们可以制定一个管理规定出来。统计控制室是 站在一个很高的层次上,对公司宏观性的质量指导,如果信息不准确,如何进行 正确的指导呢?品质系统前段时间及现在开展的工作总的来说是很好的。 三、开展全员质量活动,变少数专家的质量监控为大家的全员监控 85
86. 关于体系的建成,比如系统质量监控体系、目标质量的管理、质量成本等,应该 多举办一些质量联系会、研讨会等,然后不断地产生论文。我们在人力资源管理 上鼓励所有的员工向优秀员工靠拢,优秀员工的评价讲究敬业精神等等,这也是 有利于质量管理的成长 。所以在这样的一个大环境下,质量体系的确立要有利 于民间的学术组织。可以申请活动经费,要把质量活动从质量部门跳出来,扩展 到各个部门的志同道合者中去。如果想长期把工作做好,不管做哪一个行业,品 质管理都是基础的重要的品质信念。所以刚才提出的系统质量监控体系、目标质 量的管理、质量成本等,可以通过联系会、研讨会形式来进行,将少数专家的监 控变为大家的全员监控。为什么我们国家有品质部门,而日本就没有品质部门? 就是因为日本人人都讲质量,还要品质部门干什么?而我们从不讲质量,所以才 要有一个品质部门。因此,这个问题很重要。 四、提高对机械设备重要性的认识,大力改进品质设备 目前,我们品质方面的设备和装备不是很好,你们可以与品质试验中心协商一下, 大大改进 IQC 和 QE 等品质方面的设备,不一定全买国外的,我建议可以考虑买 一些国产的,总之要买先进的 优良设备,而不要盲目崇洋。对于机械设备的重 要性,要提到一个很高的层次来认识。下一步,我们要更多地招聘机械方面的人 员,而不是电子人员。华为的产品在外观上也要提到一个高度上来。 总之,我们要大力将上面四点抓起来,让我司的品质工作更上一层楼。从而更好 的继续深化和推广 ISO9000 体系。 实行低重心管理,层层级级都要在做实上下功夫 ——任正非在劳动工资汇报会上的讲话 1996 年 11 月 15 日 华为公司的发展要实行低重心的管理,就是做实。层层级级都要在做实上下功夫, 只要我们做实,我们的生产能力就可以增长,我们公司的经济增长能力至少可以 增长三分之一,我们现在还是极大的资源浪费,所以要花一、二年时间实行低重 心战略,凭着低重心战略,我们就能争取到国内市场的地位,坚定不移地在做实 中贯彻成本否决制度。 比武也是做实,比武的目的就是要选优,尤其是在华为公司第二次创业的过程中, 这点绝不动摇。全公司有很多比武,各项比武都要规范化,逐渐地变化,我相信 明年和今年是有区别的,明年和后年可以有很大的进步,年年都有进步,就可以 把优秀人才选出来。你不要以为大比武就没有用,眼前看不出成果,二三年以后 华为公司绝对是最优秀的,大家知道是这么回事了,就会不断努力,时时感觉到 压力,就会不断地去学习。 86
87. 比武不要求全责备,先做起来,比武考总比不考好,以后再考就有经验了。比武 一定要干起来,糊里糊涂地干也比以前进步了,在干的过程中,管理部门要尽快 引导、尽快达标,提出你的建议来。我认为大比武不仅是现在已有三十八个工种 比武,这还不够,还有很多工种。每个工种比武结束就下每工种的批复文件,完 成一个部门就要公布一个部门,到覆盖了差不多的工种时,就可以表彰了。例如 有百分之七十的优良就选百分之七十的能手,明年这百分之七十的人就要涨工 资,基层员工涨工资要有制度。以后涨工资要改变以前那种领导来评的方式,领 导认识、了解人的范围与数量毕竟有限,对于一、二百人小部门还可以,对于数 千人的大部门就不可能认识,只能开发更多的数据,让更多的数据来参考。 这里牵扯到一个档案问题。比武的问题和档案的问题是相关的,比武后的成绩要 记入员工档案。怎样建立员工档案,你们搞的 NOTES 系统,我认为可能在很多 方面使用并不一定十分成功,如果把 NOTES 系统做成一个开放的系统员工档案, 给每个员工建立档案,建档后每次考核成绩、比赛成绩、培训记录、工作表现、 每年的出勤率、年终总评等都可以记入档案,这套系统仅对员工本人及一定权限 的人开放,多数人是不可以互相看的,但对他本人是开放的,他可以随时随地看 到自己的档案,但不可以修改。这样可以保证员工档案的准确性。一定要建立人 力资源的档案,如果不建立档案,就无用人公正性可言。我们要把它作为一个科 目开放在 NOTES 里面,在公司建立几千人的档案。当某部门经理要提拔几个干 部时,在大家讨论议定之后,将其本人的档案翻出来看看作为参考。我认为建立 员工档案系统要作为管理部门工作的重要内容来开发,分层、分权地控制与管理, 一定要达成共识。 一、建立统一的人力资源管理体系和制度 人力资源部将来考核的重点是基层员工,对基层员工的各种奖励进行监督,目前 各基层也在做。高、中级干部的考核由六个干部部负责,人力资源部要建立人力 资源管理办公会议制度。我们要建立一个体系而不是诸侯经济。但要把行政管理 和业务管理脱开,这样子我们就可以实现矩阵管理,我们一定要建立分层、分级、 分型,而且共同管理的工作体系。指标或其它东西要对我负责,日常工作你要听 那个诸侯对你实施管理,这个问题要好好地论证,但我想这次首先要把基层员工 做实的问题放在一个重点来抓,这个系统一定不要考虑得太理想化,一定要考虑 现实性和可操作性,太理想的东西不能操作是没有价值的,人力资源的建设,全 公司是要拿出一个体系性的建设,既允许诸侯管理问题,也要服从公司一体化建 设的原则,也要考虑不同的干部、不同的部门要有不同的评价体系和考核标准, 但又要使共性的部分比较一致。建立干部管理体系要先易后难,先粗后细,一步 步地分解、深化。 我认为不仅是我们现在的低层员工将来逐渐不会由部门考核录用而是由人力资 源部直接进行素质测试,然后进行录用。而且干部考证-录用的权力会逐渐向人 力资源部靠拢。干部的招聘过程也要改革。要看他气质、素质、所受的基础训练 87
88. 及教师推荐,如果行就可以进来,不要因为个性而否定了这个人的全部——这实 质上就造成把很多优秀的人才拒之门外。 二、细化工资管理,分清劳动工资权力定义,促进公司效益增长 我们公司只能建立一个统一体系和制度,劳动工资科要把考评分出去,你们的重 点是考勤和工资,其他一概不管,全公司这方面,分层分级管理,都是你的亲属, 尽管他们也叫劳动工资科,但是你毕竟还是有管理权限,这要在 ISO9000 流程 上给他定义一下,必须要有管理权限,这样有统一的控制权,才不会出现混乱, 都叫劳动工资科,但是职能不一样。工资的管理全部是按原则、规范化的东西进 行制度化的管理。你非要达到制度的要求,晋升一定要有依据,一定要有文件, 将来审计部门回过头来还要对工资进行审计,要查你的依据。因此工资部门就是 一个坚定不移的制度化部门。无论是在生产总部发放还是在这边发放,都必须以 这边劳动工资科做的表为准。 劳动工资部门的权力定义一定要清楚,我们把劳动管理问题分成了两块。定义了 工资的考勤部门,就要对非基础性的工资进行控制,如浮动奖励。而工资部门主 要是掌握一个晋升和人员调动的影响,而考核部门就要对他日常工作运作的评价 体系产生影响。劳动工资部门人员可以适当增加。但劳动工资工作一定要细化。 只有加强严格的控制与管理,才能促使公司效益的增长。我们在管理这个问题上 是没有情面可讲的。你只要把这两个问题切开,工作效率自然会提高。劳动工资 部门与别的部门不一样,它只要把工作做实一点,它增长的效益不是一倍二倍而 是十倍八倍。扣款的问题,以后要从人力资源部摆脱出去,由职工银行去解决这 个问题。工资统一归劳动工资科管理,将来在职工银行开辟一个语音邮箱,所有 的员工都可以通过打电话来查询工资和扣款。 你们要用刺激这个激励机制,来使得我们的生产效益增长,至于抵扣,只是财务 管理问题,是个死问题,不是增长问题。你们一定要管好增长。对员工的一系列 评价、考评等都是刺激真正增长的因素,非增长性的因素,你们以后不要管它, 但是你们不要马上不管,我说了这个原则,你们可以按这个原则协调,直到别人 接下来移交出去。 三、实行科学考勤管理,尽快完成全公司电脑联网考勤系统 考勤的管理也需要用一个科学的方法来管理,特别是请假和销假制度是否都能建 立起来?要尽快完成全公司电脑联网考勤系统,只要我们有归属的人就要有电脑 考勤,与劳动人事部门联系起来,对弹性上班的员工也要实施考勤,我们不要求 他 8:00 上班还是 12:00 上班或是晚上上班,但是他要做够这么多小时,这个 小时要他的项目经理签字后记录进去,有效工作时间对华为来说是钱,因为这些 钱不是发完了以后不发了,说不定以后要发各种奖励基金、安全退休基金,而这 又是与考勤挂钩的,所以考勤系统不要简单认为是个监督系统,也是一个发钞票 的系统,不要以为考勤是简单工作,就是收收东西。要经常下去调查研究、处理 问题。考勤部门要进行资金的核算,考勤部门重点是对非标准、非技能工资以外 88
89. 的东西来实施核算,要重视这个问题,层层级级都要加强管理,人力资源部将来 的权力是那一个部门管得不好,就通报那一个部门,那么我就知道了,就找那一 个部门算帐去。 一定要把自己的管理理清楚,你不可能全管,你想要全管,结果却一样也没有管 好,至于计算机录入,要赶快引入计算机劳动人事管理模块。我为什么把胡红卫 叫来,这是他们义不容辞的责任,我们今天讲了话,他们就一定会想到协助你们, 当然明天不可能就形成,但是过几天就会有一个比较好的方法。我认为在这个系 统上,现在 IC 卡系统到处都有,我们可以去买一套完整系统来,我们公司内部 流行的就是一个统一的 IC 卡,不要完全靠自己开发。或者,将黄本晴的这套系 统专门划给管理部。只 要是商品化的东西,就可以向市场购买。 四、建立统一的评价体系和工资管理体系,先粗后细,先易后难 要把考评部分逐渐下放下去,下放下去以后,考评也是对数字进行考评,也不能 直接造表,直接交到财务部门,也要经过劳动工资科对表进行审核,审核表也有 一个制度长期生成程序,例如,员工填表按工号来填,填完后由机器自动分类, 避免费时排位、重复输入,这值得软件工程思考一下,如何实现多级、多层进行 工资管理和评价,但是我们只有一级管理系统,这个系统必须要用软件来减轻整 个管理的负担。要建立管理一体化,不能各自为政。包括莫贝克也要纳入我们这 个管理体系,对他实施这个管理。 各部门的评价标准可不一样,但对这个部门的专业人员的评价标准、对所有共同 性的人员应该有一个统一的评价标准。你们现在提出三十八个工种,说不定还不 止三十八个工种,我们不要急于求成,总的要把宏观大构架拿出来,在宏观大构 架上,拿得出详细办法的,就开始实行。如果不拿出宏观构架的办法来你们将来 的工资体系还是七孔八窍。一个一个描述,描完这个再描那个,描完以后两个就 不平衡了。所以先宏观描述,建立一个水平线,然后再进行分类指导,我们认为 工资管理就会上一个台阶,这个工作量很大。 工资管理宜粗不宜细,分类太细了后执行操作起来很困难,主要是考虑管理的难 度,也不能说不分细,这是个辩证的概念。要先粗后细,当我们将来管的人越来 越多了,管理水平也越来越高了,我们再分细点。先细后粗,我怕你们将来合不 拢,应该先粗后细,工资体系也是框架型体系,防止在工资里面钻牛角尖。 现在的问题就是要对几十个工种的人员、工资进行宏观的评价,在宏观评价的基 础上,才能对每一个工种实行分类工资指导。首先要进行宏观描述。例如汽车司 机,作为司机驾驶来说都是一样,按安全行驶来定级别,对责任来说,卡车司机 首先开车要安全,第二货要安全,这就是有两个安全。他们在送货时要监督货的 发放,他们要有特殊政策,我们对他描述时,同是司机应该承受同等待遇,但司 机里有不同的职责,我们就划分出不同的格格来,那么我们就得出了准确的描述 考核方法来。特别是是公司基层员工的转化,公司基本上有原则。这次要从中央 警备团来二、三十人,驻港部队可能也要来几十个人,一个是把我们现行的保卫 人员替换一部分下来。现行的保卫人员中,要保留一部分作为骨干。这些人总体 89
90. 思想、素质、表现都不错,那么就把他们转移成勤杂人员,让他们参加驾驶学校 学习,毕业后去开车,这样就改变我们司机整个低层次的状态和人员的结构状态。 如果正气占了绝大多数、少数人不可能乱来。对勤杂人员我们宁可自己拿出培训 费来进行培训也比从社会上没有目标招聘来的强,这些都是我们劳动工资管理部 要做的工作。 完善和建立各种规章制度,你们可以参加讨论, 是你们部门的问题,等部门建 立起来后,就请你们就要经常下去测试,看看测试是否合理,如何更合理。不断 地调整管理办法,使我们的管理办法有序可行。 我认为建立一个体系不是为了看,而是为了干,我们建立工资体系时不是为了看, 而是要实用化,要能干起来。我认为可以借助人大课题的力量,加上我们现实, 结合起来,把这个系统从基础建设上推进起来,这些东西由低到高要逐步建立起 来,一环环建立起来,急于全面开展建设,你一样也没有建设好,但要持之以恒, 要一点点地进步,不要急于大跨步。 培训——通向华为明天的重要阶梯 ——任正非在人力资源部培训工作汇报会上的讲话 1996 年 11 月 21 日 【导 读】华为建立培训体系始于 1997 年,最初建立时以培训新员工与客户管 理为导向; 2000 年,各业务部门设立干部中心,培训体系执行逐步专业化;2003 年初,成立华为培训中心,课程、师资统一规划建设;2005 年,正式注册成立 华为大学。 97、98 年是华为公司确立中国通信领域领导地位至关重要的两年。99 年日内瓦 国际通信展将是华为进军世界的誓师大会,海外出口我们已经达到 3-5 个亿美 金。公司要大发展的时候,我们就要下决心打大决战。这样就要求我们一定要在 做实上下功夫。我们管理还很落后,合格的管理干部还奇缺。我们有发展的潜力, 关键是如何充分发展出来。从这个意义上讲,培训工作很重要,它是贯彻公司战 略意图,推动管理进步和培养干部的重要手段,是华为公司通向未来、通向明天 的重要阶梯。 一、建立培训的组织保障体系,提高培训工作的地位 我是非常重视培训工作的,并会积极去推动它。我们将成立六个有机联系在一起 的干部部门,那就是:研究中试干部部、营销工程干部部、进出口干部部、电源 90
91. 工程干部部、生产管理干部部、企管工程干部部。将来各部门干部部的部长由各 部门第二把手担任,培训工作将成为他的一项非常重要工作,这样培训工作推动 起来就容易得多了。另外公司也将把培训工作做为考核各级干部的重要指标之 一,每个干部都应负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准,对将提 拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之后,大家自然就重视培训。没有干部 标准,就只能靠领导拍脑袋选拨干部。过去急需干部时,许多干部跑马上任,那 是历史。历史是历史,将来要做资格审查,没有进行资格审查的干部要补资格审 查。目前,资格审查起码有两条硬标准:文档考核不合格的,不能进中央研究部; ISO9000 考核不合格的,不能做制造系统工段长以上干部。为什么以前没有培训, 现在要培训,而且现在培训队伍还在壮大呢?是为了将来!因为我们的发展有了 这方面的需要!例如将来想参加某部门经理职位的竞聘,大家首先对你进行资格 审查,没经过相关培训,免谈!ISO9000 没通过,免谈!这样就使得你会主动去 补上这一课,以便达到这一标准。通过这些措施,培训部门的地位就很高了,培 训的作用和效果就能体现出来了。 二、各部门的培训工作应各具特色,培训形式要多样化 市场部前一段时间的培训工作,造了一定的势,有了一定的推动。但我认为市场 部的培训工作还要务虚与务实相结合。中高层与基层培训的方式和内容不一样, 市场横跨面太宽,它不象制造系统那样目标很明确,所以市场部总体目标不是很 明确的,对人的目标也不是很明确的,这样就不可能有千篇一律的统一大纲和目 标。所以市场部 的培训工作至少应该分为两层,另外还应该注意启发人们学习。 中央研究部的案例培训是不错的,不管是市场部、中试部还是人力资源管理部都 应该学习。案例培训将来是我们的一种高级培训方式。案例教学不要怕“刺刀见 红”,这个案例说这样不行,那个案例说那样不行,这没有什么关系,它将被载 入历史史册,并将会成为一段佳话,带到辉煌的明天。这些案例将来还会被好的 大学拿去作教材,因为案例是从实践中产生的,而实践则是最好的老师,有血有 肉。我们现在的培训是平面的,根本就没有经过验证。多次培训总合起来的效果 是零,对基层员工不要搞这么多学派,基层员工没有足够的消化能力。哈佛大学 的 MBA 很抢手,案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论,很难有定论, 有定论反而是不行的。通过讨论案例可以相互启发思维,以后到你去当老板的时 候,你就知道该怎么干了。收集案例对各个部门来说,都是很重要的。要不断收 集好案例,案例要敢“刺刀见红”。《华为人报》敢不敢“捅一捅”?《华为人报》 不要尽说好话。我们现在已经强大了,应该经得起批评。当我们强大的时候,我 们要利用批评的武器使我们更强大。所以案例涉及到谁都不怕。如果他不愿意用 真名,我们就用假名字;如果他愿意写真名,最好,那样他还可以去交流个人感 受。我们自身的经历都是案例教学的好素材。 91
92. 中研部开放式的讲座、“胡说八道”式的研讨会或讲座间一种启发创造性思维的培 训,可能不适合采取教材的方式,学校的教学方法可能也不适合。中央研究部和 中试部都要重视方法培训,中试部重视的是描述用统计和管理的方式对产品进行 “面试”的方法,而你们是描述产品开发的方法。你们应该重视的都是方法论,但 是侧重点不同,中试部是一把“大筛子”,你们是一把“小刀子”。 中央研究部要特别重视企业文化建设。中央研究部的劳动个人化与工作必须群体 化之间是有矛盾的,这种矛盾的解决要从工作出发。他们的软件手册、硬件手册 都是一些有共性的东西,故培训工作应该首先抓这些东西。中研部与市场部不一 样,市场部在外打市场,只有手拉手才能成功。中研部的人跟尼姑差不多,尼姑 面对“青灯 ”修道几十年,中研部的人要面对屏幕修道很多年,容易形成“封闭情 结”,所以要多开展活动,强迫他们开放,不断地再社会化。 生产总部的“模糊教学”是一种启发思维的方法,我不做评价,但是它在激励人们 学习方面,是有积极意义的。生产总部的干部培训要非常重视 ISO9000 体系, 达不到 ISO9000 标准的,一律不能当工段长。他通不过 ISO9000,但是潜在素 质又很高,各方面条件都很好,那就调到 ISO9000 办公室来,从事 ISO9000 工 作,让他去考核别人。如果他还做不好,对不起啦,只有下岗去。 生产总部要大量地培训干部,向公司输送,特别是向用服中心输送。用服中心的 干部要由制造系统给。这么多本科生,长期呆在一个部门也不是事儿。其它部门 不合乎要求的干部也要退还给制造系统。退还不是要制造系统包下来,而是让制 造系统给他们一个宽限期,三个月、四个月,重新培训和再教育,如果达标,再 调回原部门,如果达不到我们的职工标准,调皮捣蛋,我们会让他下岗的。公司 过去认识人的标准与今天有区别,以后,很多人的工作要调整,我们要妥善安置 好他们,而制造系统要在这方面做工作。还有,老员工不要摆资格。 三、加强培训教材的出版和改版工作 编委会将来要加强员工培训教材的出版工作,将增加一个编辑部。请杨汉超将编 辑委员会调整一下,请一些技术好、外语也很好的人调到编辑部做编辑工作。编 辑高一个层次,因为他主要起审核作用。我认为华为公司对全局性的、有共性的 培养内容应尽快形成教材,在公司内部作为教材出版。该花的钱,就得花!印刷 的数量不要太大,除了需要的发行数目外,还要余一点,只保留一段时间,可以 给新员工培训用。但必须注意改版的问题,不能一个版本投进去之后,就老用这 个版本,不能偷懒。有些书,很长一段时间都是一个版本,这就是懒惰。懒惰的 92
93. 工作程序只是拷贝、复印、赶快发行,而不去改进,必须要纠正这种作风。生产 总部的教材编写试点工作,我们是会支持的。著书立说可以署名,谁当的责任编 辑也可署名,改版的人,也可以署名,但要写清楚在谁的版本上修改和在原版上 有哪些改进。每改一次都应该这样做。这样就使得我们公司在教材的问题上滚动 起来,有继承和发展,从而更好地推动这项工作。将来评功摆酒的时候,这就是 你的一项成绩。同时你们慢慢将教材整理好、归纳好、印刷好后,我们到国外建 厂时,我们就可以去拷贝工厂。比如去几个管理干部,拿一大堆培训教材,还有 ISO9000 的文件和基本法,我们就进入了一个国家,就进行了工厂的拷贝。 四、华为大学是以自学为主的教育引导体系 我们要办什么样的华为大学?首先华为大学没有固定的场所,没有固定的组织形 式。其次,它是一种以自学为主的教育引导体系。它主要是通过引导干部员工不 断进步,严格要求自己、约束自己,使自己向着目标逐步迈进。这就是华为大学 的真谛。就象徐立新讲的那样,每位员工必须对自己职业生涯进行设计,进行真 正的个人设计!每个人目标设计的发展方向都不相同,培训需求与内容自然也各 不相同,而我们只能满足华为公司全局性的、有共同性的培训需求。为每一个人 进行一系列各不相同的培训,我们没有条件,也没有必要。但是我们有自学引导 体系。比如说我们有小卖部,有图书馆 ,好书进到这儿来,以成本价来鼓励大 家购买,然后大家回去自学,这就是自学引导,也是华为大学的特征。这种脱离 共性培养,走向个性培养的方式主要靠自学。那么自学大学怎样办呢?可以定期 开一些演讲会、讲座、研讨会,主题你们自己可以提,向人力资源管理部申报。 比如,最近你对某一个问题认识很深刻,有一篇论文,确信非常有价值,想给大 家讲一讲,你可以先发个启事,谁愿意听课谁签名。喔!一看有三十多个愿意听! 接着就发一个通知,说某个星期天,你可以讲一个小时。如果有价值,公司可以 付课酬,听课的人也会非常感谢你带给他的收益。如果没有价值,演讲完了后, 那么你得请听课的人吃顿饭,大排档,一人一碗炒粉也行,算是对大家的一点补 偿。 我们要利用各种激励机制来促进人们把自己的潜能发挥出来,在发挥潜能的过程 中也会发现自己的很多弱点,这样就有利于个性和共性的融合,这种融合能推动 个性的发展,这样我们就能够产生高级人才。我认为高级人才光靠培训是培养不 出来的。你们知道方丈是怎么出来的?悟出来的!悟性,是很难培养的。尽力是 很容易的,华为公司绝大多数员工是尽力地工作,但是华为多数员工没有尽心地 工作,尽心与尽力是有天壤之别的。高级干部的悟性是在全心全意的工作中,在 不断地进行思想上的艰苦奋斗中逐渐形成的。当你走向个性与共性相融合的时 候,实际上你已经成功了,华为大学可以毕业了,而且我认为这个毕业证不比博 士差。当然,中基层员工更多地要靠灌输,甚至是强灌。基层员工说我也想做高 级人才,没有问题。我们要与国际接轨,赶不上潮流该如何办?好多人这也不行, 那也不行,星期六、星期天还非玩不可,我认为这不一定正确。休息是脱离劳动, 休息不一定是完全不学习,难道一定要打牌才算休息? 五、破除“面子”观念,广泛开展批评与自我批评 93
94. 干部要进步提高,还要过“面子”关,即要能够听取和接受各方面意见。 我常说:所有干部都应该不要“脸”,要“脸”的干部没多大出息。为什么?好“面子” 的干部,怎么能做到“三人行,必有我师呢”?没有“三人行,必有我师”,你又怎 么能提高呢?谁最要“脸面”?是那些没有学问、没有本事的人!我最不要“面子”, 因为我知道自己有本事,我不怕任何人批评我,批评对了,我就承认错误,我公 开承认自己有缺点、存在问题。郑宝用为什么进步很快?郑宝用当初就是一个技 术专家,我带着他到邮电系统去跑,他在邮电系统“胡说八道”,人家群起而攻之, 回来后跟我说“明白啦,这是一个问题”,这样就进步了,又往前走了一步。刚才 徐赤讲的让最明白的人讲课和让最不明白的人也讲课,这种“模糊教学”对干部培 养是有启发意义的。那就是公司内部必须开展干部批评干部,内部批评内部。只 有广泛开展批评和自我批评,华为公司才有希望,否则就没有希望。明年的市场 机遇与压力并存,如果说我们的整体建设不到位,压力传递不下去就会错失发展 机遇。如果说我们整体建设到位之后,我们战斗力很强的话,我们就不用担心。 而我们缺干部,缺能够真正派上大用场的干部。因此,在我们内部,要提倡不要 “脸”的人,提倡抛开“面子”观念去学习、提高、进步 。只有这种不要“脸”的人, 才能够做干部。那种很在乎“面子”观念的人先是不愿接受别人的批评,然后就是 逐渐地固步自封,各方面都会落后。多听听各方面的批评意见有什么不好呢?没 有什么不好的!所以在这个问题上,你们的“模糊教学”也不妨做为各部门启发思 维的一种方法。我认为可以在搞技术“卡拉 OK”时,试一试,启发他们走上台来。 在我们内部,一定要打掉好“面子”的思想。 基层管理干部还要重视沟通,要有沟通意识。 考评管理时,就要调查这些基层、中层干部一个星期请员工吃了几顿饭。首先把 莫贝克的高级干部请客户吃饭的情况列个表,每个星期给我看。这是一种意识, 沟通意识,请部下吃饭[1]总不能一句话不说,说几句,不就沟通了吗?多几次 不就一致了吗?公司领导陪客户吃饭就是培养市场意识。不单是市场人员要有市 场意识,而是全员市场意识,这就是华为的“吃”文化。你不好好沟通,怎么做一 个领导?你老不跟客户沟通,怎么产生市场意识?以前在北京,我曾对颜伟敏、 乔小平、陈黎芳三人讲,你们比赛互相请吃饭,哪个请得最多,就是大秘;哪个 94
95. 请得较少,就是二秘;哪个请得最少,就是三秘。以前是各干各的,大家不开放, 互相不沟通。现在这样就开放了,沟通了,协同工作,互相通气,工作效率就提 高了。当然这个话可能说得重了一点,但是一个人不原意与别人沟通的话,确实 不可能做领袖的。所以你们这个培训考评系统,将来在这个问题上也要有一个说 法,特别是对新干部。老干部由于身体健康问题,以前过了这一关就不用强行要 求。华为的“吃”文化,在附近是有名了,所有的大排档,中午、晚上都是华为的 员工,几元钱一份的饭,促进了大家的团结。 六、实事求是地进行人生自我设计 每位员工都必须进行自我人生设计,但是要实事求是地进行自我设计。 我们讲“爱一行,干一行”,你不爱,你就别干。同时“爱一行,干一行”也要事实 求是,比如开发部的优秀高级工程师,要设计当总裁,我认为这种设计不矛盾。 如果设计的未来是当医生,我要说你是胡来。不能爱得太多,泛爱,这不行。公 司的一个典型例子是李华,教训是很深刻的。当时我安排他当经理的时候,我很 信任他,亲自带他去日本考察访问。回来之后,把他安排到物料部、财务部工作, 应该说是信任他的。他却给我写了一个报告,说他对集成电路的芯片设计很感兴 趣,我就给他批了一个“胡说八道”,请财务部把他的工资降下来。你愿意设计芯 片,只要人家要你,你就可以去。我认为他这种爱一行,是胡爱,跨度太大,不 客观。这世界很美,什么我都爱,怎么可能呢?进行了真正的自我设计之后,那 么你就用设计的目标去严格地要求自己,约束自己,使自己朝着目标走。例如你 设计要当总统,那你就得用总统的标准去严格要求自己,注意自己的一言一行。 否则人言可畏,经不起人家的攻击、揭底,自己是很苦的。 大家甘愿作培训阶梯的铺路石,应该是很光荣的。同时在培训别人的过程中,希 望把你们自己也熔炼进去,你们也能成为新的合金钢。你们当中有人可能愿意长 期从事培训工作,有人也可能愿意接受更多新的挑战性工作,我认为这都是可以 理解的。但一定要把接班人培养好,要做好别人的工作,首先要做好自己的工作, 设计好自己的未来,否则靠你们培养不出优秀的人。在此希望你们: 1、严格要求自己。做为培训的组织者,要为人师表,在培训的过程中也要不断 提升自己。 2、各个培训部应携起手来,加强交流与合作。大家可以一起去小梅沙渡渡假。 大家泡在水里面,取掉了伪装,会有更好的交流与合作。这样才能建立有机联系 在一起而又相互独立的培训体系。 3、各部门可以学学市场部,各自依托一家或几家顾问机构。比如,国外有很多 软件公司,中央研究部能否请他们做我们的顾问?中央研究部保密、保安没有办 95
96. 法,老失灵,能否从美国请一家保安公司做顾问?我们的制造系统也能否从日本 请一些顾问?这些都值得考虑的。也就是说我们一方面要自立更生,另一方面我 们也不排斥爬山的时候用拐杖,拐杖也有拐杖的意义。而且这个钱也是要付一点 的,不付出代价,怎么能够进步呢? 4、调整培训资源。比如把中央研究部的“胡说八道 ”的讲座录下来不要编辑,连 同技术“卡拉 OK”、研讨会、讨论会的带子,可以自由借出。这些都可以用作培 训。要重开一次讨论会,没那么容易,一定要资源共享。培训教材、录相带和光 碟等一系列培训资料,再配以行之有效的培训措施,就会大大提高我们的培训效 率。 管理改革,任重道远 ——任正非在管理工程事业部工作汇报会上的讲话 1996 年 12 月 2 日 一、ISO9000 要从必然王国走向自由王国 ISO9000 从一个咨询工作机构逐渐转化成一个权力机构,我们已经把它定位到总 裁办公室里,作为其中的一个办公室,给它地位的提升,这就说明我们对它的重 视。因此它去干预别人的内部审核,就是理所当然的事情。没有一个部门会说我 不接受总裁的领导,不接受总裁办的领导。而总裁实际上是不会领导的,是靠一 个办公室来领导。这办公室也不是一个真正的、实实在在的办公室,应该是一个 虚拟的办公室。它是由一大群散落在各地的专家组成,把他们 的意见归纳起来, 然后在有关部门里面贯彻执行,这样我们就可能使我们的管理更加贴近真实,也 更加贴近科学而远离权威。那么我们现在成立这么一个虚拟的管理机构,说是一 个办公室,但没有固定的“将军”。人在循环,洒落在各地的 ISO9000 人员和各地 的长官其实都是我们的管理人员,他们更加贴近真实,贴近了科学的合理,而远 离了权力。他们不是以权去压人家,而是以理去服人家。你说这个流程不行,咱 们就辩论,总归有个结论,要不就是你办公室辩输了,服从真理,要不就是你办 公室辩赢了,服从权力。 ISO9000 取得了证书是万里长征还没有离开瑞金,还 在江西,还没有出来,再过十年,我们能不能说 ISO9000 做好了 ?我们认为还 不行。 96
97. 管理是永恒的主题,ISO9000 有完吗?没完!即使建立流程后,流程还会再丰富、 还会再变化、还需要人去做很多的工作。 ISO9000 人员应该大循环,ISO9000 这个委员 会应覆盖公司所有的管理干部。我们已经讲了,ISO9000 考试不及格 的,没有做干部的资格,我们组织解决。生产总部应聘的时候,先考 ISO9000, ISO9000 不行,免谈,别应聘。他说他是个天才的科学家,也得先回去把“之乎 者也”学完。军队用“一二一”保持步调一致,这种管理就能体现出力量来,经“一 二一”练出来的,打仗就有战斗力。我们 ISO9000 这种管理也体现 出力量来。公 司会越来越庞大,管理也会越来越复杂,不能用权威机构不断做出各种定义来, 要在不断的管理过程中去寻找自身创造的定义,规范他的行为,这样就能做到整 个公司大且活而不乱,管而不僵。我现在想要管好财务,绝对有办法。钱全部冻 结,一分都不准往外花,进门就给我装订起来,这样就管住了,公司也死掉了。 从这点就看出管理的重要意义,是在运动中加强管理。 ISO9000 办要组织一个 个小组去各模块、各系统战斗,所以现在的机构、力量 ,都不足以适应未来十 年或更长一点时间的管理要求。因此我们 的干部要大循环,哪部门乱,就从 ISO9000 任命一个副职去干,干一段时间,要是那个正职还没有学明白,请那个 正职到 ISO9000 办公室来干。咱们要采取组织解决的方式来推行 ISO9000,你 不执行 ISO9000,你不懂 ISO9000,你搞不了 ISO9000,你不能对你的员工进行 ISO9000 培训,就请你从正职位置上下来,换个 ISO9000 办公室的人去坐坐你 那个位置,你来坐坐这个“学者”的位置,你来推广 ISO9000。那时候,你还推广 不了 ,ISO9000 办公室这个工作我也不会做,那么能不能去做清洁工?我想我 们将来可以培养一批博士级、硕士级的清洁工,因为你背弃了管理,你的聪明才 智就会极大地破坏,而不是一种极大的力量。因此我认为在管理过程中 ISO9000 的推行要继续深化。革命尚未成功,同志还需努力。 我认为要 深化 ISO9000,还要更好地推进规范化,完成我们的管理进步。那么 下一阶段应该怎么做呢?就是正职抓培训,就是车间一把手要抓这个车间的 ISO9000 培训、制造部的一把手抓制造部的培训。培训不是 ISO9000 办来给各 97
98. 部门讲讲课,而是各部门正职要亲自抓,ISO9000 办公室主要抓考核。正职亲自 讲至少生产总部的要亲自讲,财务系统也要亲自来讲,这比以前延伸了一步。我 们还要用二、三年的时间继续推进 ,奋力前进。 ISO9000 暂时和 MRPII 机构分开来,保持一定的独立性,但又都属于总裁办公 室的机构,又都相互密切联系。我们制造系统假设哪个部门搞得不错,我们就允 许那个部门开始活化。 ISO9000 是个死东西,人的聪明才智怎么在一个规范化 的行为中发挥出来?“一二一,一二一”这 样一个规范死的东西怎么会产生一个 巴顿将军?还有那个蒙哥马利?还有中国这么多将领?这就是他们活用了军事 法典。因此要活化 ISO9000 的管理,既要规范化,又要 活化。什么时候去活化 呢?这个部门的 ISO9000 已经到了成熟阶段,他们就要成立一个小组,然后这 个小组就不断提出些怪问题,在这些怪问题中去产生新的思想。如果把一些条条 框框变成一个活的思想,让管理小组把它玩转了,这就从必然王国走向了自由王 国。要非常科学地使用这个东西,以它为井冈山,以它为延安,然后再向外扩展。 第一波已经把根据地打下来了,现在第一波在向外扩张,扩到兄弟部门去,第二 波就是活化 ISO9000 的管理,不要把它当作一个一成不变的教条,要先教条后 破教条,因此是波浪式的前进。不要每一波都进行同样的行为,不同的波要有不 同的行为。我认为 ISO9000 做到底肯定是可以的,特别是以流程为出发点去建 立这个体系,和我们 MRPII 相配合。 ISO9000 办公室还要从高起点(所谓高起 点就是要抓紧时间,狠抓落实),到现场去,不懂生产的要学会生产,把生产的 人循环上来,一定要加强干部的大循环,只有在循环中才能提高,才能传播。 公司哪些部门需要 ISO9000 呢?所有部门都要有 ISO9000,ISO9000 已经做到 了,还怎么办?回过头再优化,绝对是可以发现问题的,为什么?你们是一股脑 从东北打到了海南岛,你们沿途扫荡过去,革命根据地建设不好 ,建设 的思路 不完整 ,产生了一个个独立的区域:洪泽湖啊、鄱阳湖啊……。因此你们沿着这 个打通的基础建立了各个管理体系,管理体系相互有效的、有机的合作,但定义 却不是很明确。调整调整,深入思考,咱们来重新认识这个系统,重新优化这个 系统。说华为公司的管理是财富,在哪儿 ?你们的人走光了,华为公司就没有 财富了,怎么能说财富在这儿呢?没有。当我们颠来倒去把 我们的管理制度运 行得很好了,你们走有什么影响呢?公司的管理还在,我们可以拷贝建一个工厂, 再拷贝,再建一个工厂,那不就是财富了吗?因此我认为,拿 ISO9000 来说, 你们取得了一个初步的成绩,这本身不是我最担心的问题,大家不要以为我不管 98
99. ISO9000,我走到哪儿,就讲到哪儿,哪个不搞,组织解决,他不干不要紧,我 把他撤了,换个干的上来,我想一定能干通。当初我最担心的是 ISO9000 根本 就不能形成一个真实的、可运行、可操作的东西,对 MRPII 的担心是同样道理, 从这个问题上来说,ISO9000 已经有了一个初步的打通 ,这是一个很了不起的 胜利。 如果 ISO9000 从来没有打通流程,这对华为公司是太恐怖了,我们还能不能再 搞一次 ISO9000,我怕老是“狼来了”,都没有理了,所以你们就葬送了华为公司 的管理前途。我们华为公司的所有管理,最后压宝都压在你们这个业务流程重整 上。业务流程没有搞好,我们这个宏观管理管什么呢?所以我们整个管理改革的 最后落 脚点就是落在 ISO9000 和 MRPII 上。从这点来说,你们已经取得了初步 的胜利,这很好。现在不是百尺竿头,更进 一步,而是你这竿子只有一尺,还 要走第二尺,第三尺,什么时候,走到一百尺,还不敢说,百尺竿头更进一步更 谈不上。在这问题上我们认为要不松懈,大大加强,而且还要把重心压到财务上。 财务所有的管理文件都要 ISO9000 化,所有流程的描述,都要准确、科学,不 惜投入重兵。一个物流,一个资金流,两大流都是我们公司最重要的流,其它部 门也是重要的,至少这两个部门是很重要的。物流和资金流是最厉害的两大块, 所以我认为重心要压到这个地方来,不惜吸收一些青年学生,学财务的学生,加 入到 ISO9000 的工作中,这就是未来的干部。你们不要以为你们亏了,你们这 次上党校出去就可以当个市长、省长干干。华为公司我们要什么,我们能留下的 财富是什么,我在给中研部、中试部、生产总部和用服中心开文档会议的时候, 说我们的技术有巨大 的财富,在哪儿?文档不清楚、不准确、不是一体化的, 拿那个文档造不出机器来,那么人换一帮以后,我们哪有财富?现在我靠人员稳 定,所以我们有财富。如果说人都散了以后,重新拿这个文档造不出机器来 , 哪有技术财富?说我们管理很好,我们是一个优良的管理机构,ISO9000 拿出来 是牛头不对马嘴,MRPII 运转起来是牛头不对马嘴,哪里来的管理财富?为什么 我们今天能运行,我们是依靠这几个很熟悉的人 ,所以我说过有三个摆脱—— 摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖。完成了这三个摆脱, 我们就从必然王国走向了自由王国。人利用科学技术就自由了,管理也要做到这 一点。我们有 ISO9000,有 MRPII,我们还有技术工程部的文档,我们依靠这几 个系统可重建一个华为 。万一出现了意外,只要我们这些东西都存在,我们可 99
100. 以再建一个新华为,这才是财富。财富是无形的,财富不是意识性的,是物资性 的。管理虽然很抽象,实际上也是 一种物资性的东西。以前我们对财富这个定 义不是很清楚,糊里糊涂打了八年仗,我们才有了初步的认识,什么叫财富?财 富就是管理,是文档。资本主义国家管理,人家也是依靠文档日积月累。宏观构 架的管理当然重要,微观管理在一个企业里面显得比宏观管理重要的多。所以从 这点说,ISO9000 要“不可沽名学霸王”,不要沾沾自喜。拿两个证书很高兴,宣 传也是必要的,但不要理解成已达标了,你没有达标。但是再过三年五年回过头 来一看,这世界也可以排排名次了,这个时候你才可以出神入化了,感到巨大的 光荣。包括 MRPII,所以一定要把这个鼎足之势定在这个位置上,这样,就不会 骄傲了 。所以我认为 ISO9000 在制造系统、物料系统取得了很好的贯通,是可 喜可贺的事情。今后在资金管理上,在有关部门里还要进一步贯通,向其它部门 的延伸是非常必要的事情,但是千万不要急功近利,千万不要有很快我要做大事 业的想法,还是要重点突出 ,一步一步往前走。一定不要想全面性的突破,达 到一个高标准。有些系统你们做起来很难,在中央研究系统做起来还是很难的, 保持低速度,把重要的力量集中到突破点,就是重点要突出,跟踪要全面。逐步 逐步地解决推进。要全面性地解决问题,我认为目前没有这个能力。 二、ISO9000、MRPII 不是论证要不要搞,而是论证怎么去搞 我们是要深刻地理解 MRPII 的内涵,而不是二次开发,也不是讨论与其他软件的 关系。现在没有争论我们只有搞 MRPII、ISO9000。 ISO9000、MRPII 已经走到 这一步了,我们回过头来讨论这个东西是不是适用是没有必要的。因为什么?我 们走到这一步了,不能再问姓资姓社,现在再争论不休的话,我们这个管理什么 时候才能推进。经过论证的东西 ,就要坚定不移的贯彻到底。财务为什么不可 能上 ISO9000,不可能用 MRPII,唯有你们怎么去做细、做实的问题,你们做的 不细不实,给人家造成很多麻烦,人家可能有一定的抵制。但是我认为不可能在 这个时候去论证要不要搞,而是我们只能论证怎么去搞。我认为 MRPII 和 ISO9000 都要加强在财务上的力量,要重要突破这一块。全套的财务文件还没有 很好的建设,流程管理也没有很好的建设,MRPII 又没有很好的建设,我们怎么 能把这个系统很好地打下来,我觉得很恐怖。财务已经请了三个顾问公司,一个 香港的,一个深圳的,一个中南财大的,将来帮助制定一些文件,是基本的管理 文件。 ISO9000 肯定要我们自己来做。在这问题上可能要很好地推进一下。成 本和财务都要大大加强,而且成本的问题更多。所以我认为在这个问题上要加强 100
101. 力量 ,MRPII 要加强力量,ISO9000 要加强力量,招一些人进来 ,特别要让业 务人员加 进来,业务人员在你们这里滚一段,象培训一样 ,再回到原来的工作 岗位。 三、管理科学化,任重而道远 一个科学的管理 要摆脱对重复劳动的依赖。重复劳动之所以被摆脱,是用计算 机替代人 。一台台计算机可以在一个个环节上代替人来工作,这是一个方面, 但还是有重复劳动。从这个模块跳到那个模块,可能还会有重复劳动,重复劳动 的避免就需要有一个大系统软件来解决。华为公司从来没有经历用大的系统软件 来推进管理的进步,MRPII 就是给我们一个考验,也是一次挑战。这个问题已经 到了关键决战时刻了。第一,同志们一定要爱护身体:第二,就是关键时刻要找 到突破口,否则就进行不下去了。要重视这个决战阶段,如果没有 MRPII 的实施 推行,华为公司的矩阵管理是难以形成的,整个管理进步就会延缓下来。ISO9000 不管你说的天花乱坠再好,如果没有 MRPII 这个流程去支持去控制,ISO9000 也会土崩瓦解。流程已经描述好了,计算机流程也装好了,你只能这么用,不这 么用就没有数据出来,人们时间长了就习惯了。所以 MRPII 的推进已经进入这个 关键阶段,不要功亏一篑。一定要连续作战,持续作战,一定要去突破。MRPII 为了突破一定要大规模投入进去,不要 在这个问题上有含糊。可以增加一些优 秀人员,要吸收一些外来优秀人员,也要把我们公司内部人员进行转化,合理调 整,特别是你们将来还要推向市场,形成一个比较优良的队伍也是很重要的。在 这个问题上我个人认为一个是你们要坚持下去,把这 个事情搞成功。一个要壮 大自己的队伍。队伍壮大到一定程度以后,我把 ISO9000 和 MRPII 抽一个小组 出来,入到莫贝克去,莫贝 克管理也现代化了,我们再抽一个小组出来放到南 斯拉夫去,南斯拉夫的管理也现代化,当然还包括企业文化的小组。我们公司要 逐渐从产品经营走向资本经营。资本经营的时候我们都不去管,也管不住,那不 就是全国一片红吗?全球一片红吗?怎么一片红呢?财务赤字报告,投多少亏多 少,那么我们何必到外面去投资呢?不仅华为公司的管理要突破,而且我们的管 理要输出。输出的原因,不光是为了要卖到市场。卖到我们公司行不行?卖到莫 贝克,卖到广东分公司,卖到南斯拉夫、罗马利亚、保加利亚、俄罗斯的工厂去 行不行?衡量管理的好不好,就是要摆脱对人的依赖。不是说你制造一个系统, 使人家摆脱对人的依赖,而是你们本身就要摆脱以人的依赖。所以在 MRPII 这个 问题上,需要公司给予支持,公司还要给更多的支持。这个问题是华为公司生存 死亡的问题。ISO9000 做成功了,如果没 MRPII 跟进去巩固,两年以后,ISO9000 实际上是没有的。外国人的人才流动比我们大的多,人家说两个月出差回来办公 101
102. 室一坐,三分之一都是新人,人家为什么还能运行的非常良好,其实就是 ISO9000,就是 MRPII。谁走了都无所谓,你看得懂这个程序,会敲键盘,你上 班吧。发命令,发计划单,人家就生产了,肯定没有问题都是很准确的。所以在 管理上有许多要推进,华为公司下定决心要用三年到五年时间实现管理上与国际 接轨,任重而道远。 四、MBC 公司 ISO9000、MRPII 的建设 对莫贝克公司你们要当成 一个事业部来说我们要摸索出一个管理的方法来。因 为将来华为公司会产生很多 事业部,刚才我也讲了我们管理僵化,不是说你们 ISO9000 僵化,MRPII 僵化。公司为什么僵化呢?昨天我在北京讲话的时候就讲 了,C&C08 这个庄稼长得又粗又大,其它东西的苗呢,小小的,黄黄的、蔫蔫 的,为什么?如果我们实行事业部制我们就可能产生一些新的突破点,避免了管 理的僵化。莫贝克如果不独立,莫贝克也不会有今天,所以在华为公司未来的三 年中会有事业部不断的产生。今天只有莫贝克这么一个试点,所以以事业部的管 理先摸出一个方法来,摸出一些经验来,我们就可以去拷贝,我们就有了很好的 措施和方法。在这个问题上,我希望莫贝克要去做实,继续推进。我认为万里长 征也是刚刚起步,对事业部管理的认识,掌握的深度我认为还要进一步去动脑筋。 不要把它当成一个独立公司来考虑,它不是华为公司一个平等的独立公司 ,它 必须有控股关系,这种控股性的公司作为事业部来建设,应该怎么管好?既要开 放,又要 控制,一个是莫贝克自身要努力,一个是公司这边要延伸。 五、实现管理的闭合循环,推动管理进步 如果我们管理能够真正做到系统性的进步,而且是闭合循环的体系,本身就会 产 生一种不断去优化的潜在动力。刚才我说我很多线条没有动力,要有一 个第一 推动,我在这里说这个事要推动一下,就“达 达”地传下 去了,它没有自身的闭 合循环,如果它有自身的闭合循环,就会产生改进 的动力,计划、统计、审计 本身就是一个改进的统一,就是一个管理的审查,这样才能使我们的管理获得更 多的生命。公司是一个闭合循环体,部门也是一个闭合循环体,每个业务流程都 是闭合循环体,任何一件事都是一个闭合循环的,你说我们多少个闭合循环。我 想你们 MRPII、ISO9000 做出来以后你们自己也数不清,这时候公司的管理就走 向了一个非常有效的管理,前一阶段你们管理部门是作一个咨询机构在公司存 在,不是一个权力机构存在,现在把你们划到总裁办公室是赋予了权力,我们认 为你们的事情已经通了,你们可以代表公司拿着尚方宝剑杀人了,这个时候你们 有了进一步推动管理进步的基础。为什么胡红卫要集计划和 审计总监为一体 呢?计划 怎么去实行,靠审计去推动,管理怎么优化,靠审计去推动。刚才不 是说了管理审计吗,就是一句话,不要把审计理解成“纪检委”。纪检委的责任和 102
103. 审计部的责任是有区别的,纪检委的责任是就事论事,把这个事情给解决了。我 们管理部门干什么呢,我们说的是就“是”论“是”,“是 ”就是要把处理这件事情的 管理方法全部要理清楚,这是有区别的。把审计部门老放在纪检委的位置上,你 就犯错了,主流是抓管理,使 我们 的管理进步。 总的来说是有成绩,再接再厉,争取更大的胜利。 坚持顾客导向 同步世界潮流 ——在北京市电信管理局和华为公司 C&C08 交换机设备签定仪式上的讲话 【导 读】此时的任正非是一个传道士,是一个说客。北京市场的进入标志华为 终于从农村走到城市,开始洗脚上田,国际巨头的垄断也终于被打破。1996 年 华为快速推出 HONET 接入网,实现三网合一。 感谢北京市给我们这个机会,我认为今天进入北京市不是一个商业活动的问题, 它代表的意义要更加深刻。北京网的重要性和复杂性在中国和世界都是非常高 的,中国不要很长时间就会成为世界第一通信大国,而且中国通信网特别是首都 通信网的经验将会对其它国家产生重要影响。 华为已经在 20 多个国家开局,因此如果我们在北京取得经验将是我们在国际市 场上站稳脚跟的一个重要基地,基于这一点,我非常感谢北京邮电管理局、北京 市话局、郊区局和有关专家和领导给予的支持和信任。 华为是一家年轻、充满活力而专注于电信业的公司,它成立于 1988 年,在短短 8 年时间中,以每年超过 100%的速度取得了飞速的发展。96 年产值 25 个亿, 97 年预计可达到 50-60 个亿,现有员工 3100 人,共中 40%从事开发与研究, 35%从事市场销售和技术支持,12%从事行政管理,13%左右的人员从事生产制 造,明年我们公司可发展到 5000 来人,国家教委已经批准了在 30 多个院校给 我们 1500 学生,现在各个大学感到压力很大。公司的年轻体现在她的员工身上, 全公司员工的平均年龄才 26 岁左右,其中已经有 60%取得了硕士、博士和高级 103
104. 工程师的头街和学历,许多人已经是掌握先进技术、从事电信研究工作已达五年 以上。正是这些高素质、高学历的青年男女正在积极地推动着公司的快速发展。 公司建立起了完整的生产管理和质量保证体系,获得了国际权威机构 DNV 和 SQCC 两家的 ISO9001 认证。ISO9001 涵盖了设计、开发、生产、安装和服务的 质量保证模式,保证了公司从设计到进行质量管理这一方针的实施,它也是我们 与其它国家和伙伴建立合作机构的质量保证基础。 华为能在中国激烈的通信市场竞争中和与世界电信巨子的较量中脱颖而出的原 因,除了坚持以顾客为导向,拥有令人赞叹的产品可靠性记录外,最重要的是她 对研究开发的高度重视。公司拥有 1200 名研究开发人员,每年将销售 10%投入 研究发展。研究发展总部设在深圳,在美国硅谷、北京和上海建立了研究发展分 支机构。 公司的 C&C08 交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用,至今已 交付了近 700 万线,它集成了许多先进功能能为业务复杂的全本地网提供一体 化的华为数字交换平台。同时 C&C08 也开始运用为网间接口局(Gateway )、 长途汇接局和国际长途局。在 Unicom 的 GSM 网间接口局国际招标中 C&C08 已经中标,提供了联通公司第一个 GSM Gateway 。C&C08 已经作为 C2 级长 途汇接局在网络上运行并极有可能在海外提供国际长途局。已经研制成功的最先 进的 C&C08STP 设备,使华为挤身进入世界少数几家能提供此类设备的通信巨 头行列。这类设备应用在信令网的最高层,是建立高效、高可靠性、智能化的现 代电信网的基础。 在先进业务提供方面 C&C08 也走在了前列,广东省 Internet 接口局,全中国第 一个商业试验网深圳商业网,提供了虚拟网、ISDN、可视电话、Internet 访问、 主叫号码显示、无线漫游等多种业务,在香港的密集商业区提供了大容量的 NP 智能网平台。在建设国家信息高速公路中,由信息委统一安排正在安装中国第一 套基于光纤息同缆混合网(HFC)的双向话音数据业务(安装在深圳的帝王大厦, 邹家华、吴邦国亲到现场)。实现光纤到路边(FTTC)、光纤到大楼(FTTB), 提供最新 ITU V5.2 标准接口。 104
105. 随着电信网的不断发展,电信运营商需要各种新的技术来提供电信增值业务以提 高整个网络的服务水平,智能网和电信智能业务已经发展成为华为公司的一大支 柱,公司的智能网产品提供了 Calling Card 、VPN、NP 等各项先进业务,同时 我们也是智能电信增值业务的主要供应商,还有大容量的语音邮箱、排队机、查 号系统、综合信息系统等。我们的查号系统已经占领了中国近 80%的市场,我 们为上海国脉提供了多达 500 座席的用于传呼的排队机,提供中国近 80%的综 合系统。 SDH 设备是信息高速公路的主干道,华为提供了 155/622 兼容的 SDH 具有相当 的优点使其能在众多的竞争者中脱颖而出,它已被许多地区所采纳,97 年初该 系统还将进一步升级到 2.5Gb/s,为大容量电信网和宽带通讯筑路建桥 。我们 实用的宽带多媒体通讯技术,可以实现会议电视、远程教学、远程医疗、视像点 (VOD)、远程游戏等业务,这拉近了人与人之间的距离,也拉近了不同民族之 间的距离,这也是我们这家通信公司致力于高科技所追求的目标。 公司仍在从事着许多其它的先进技术,这些技术都是构成先进电信网的重要环 节,正是这些先进的潜在技术的不断运用使公司持续不断地发展并拥有广阔的空 间,公司目前提供了具有世界先进水平的电信网全方位解决方案,正是依靠这些 先进的技术使得我们能为世界许多国家的电信发展提供服务。 以顾客为导向是公司的基本方针,公司本着贴近客户的原则在全国建有 33 个办 事处和 33 个用户服务中心,与 22 个省管局建有合资公司,在莫斯科设立代表 处,在其它国家正在兴建合资工厂,在东欧十多个国家安装了设备,为香港提供 了商业网、智能网和接入网。为了满足用户的要求,我们还会做出我们更大的努 力。 谢谢大家! 团结起来接受挑战,克服自我溶入大我 ——任正非在优秀员工报告会上的讲话 1996 年 12 月 28 日 105
106. 【导 读】华为已驶入快速发展期,但企业管理水平低下的问题,也逐渐暴露出 来,成为制约公司继续发展的瓶颈。1996 年到 2004 年,是华为二次创业与迈向 国际化的时期,华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系,都是 在这八年完成的。 一、目前的形势与我们的任务 华为公司目前正处在高速发展的时期,给英雄辈出提供了一个非常大的舞台。我 们有非常多的干部是跑步到位的,特别是市场部的干部。先是一个人扛着一杆大 旗去宣传、招聘,就在那个地方做了官,然后队伍扩大了,就成了游击队长。后 来由于市场发展得太快,就开始了竞聘,聘上者就开始工作,这比以前科举考状 元要放得宽得多。这种以才为主,才德兼备的选人方式就产生了英雄辈出。我们 看到许多我们不很熟悉的人都干得很不错,这是公司高速发展时期的必然产物。 中国春秋战国时期是思想非常活跃的时期,也是英雄辈出的时期。任何一个快速 发展的环境都会给人们充分表现自己、充分施展自己的才华提供一个很好的舞 台,从而造成思想的繁荣。我认为我们华为公司员工的思想、考虑问题的方法越 来越成熟,我们的文化特色越来越鲜明,这些是我们公司大发展的良好基础。 当然在这种跑步就位以才选人的过程中,我们也是有差错的,有人利用我们的信 任干了一些不是很好的事情。是把权力收回还是继续把权力下放同时加强监督和 调控措施呢?我认为我们不能因噎废食,我们必须继续把权力和责任都放下去, 同时加强干部的挑选,就是将选择优秀的干部制度化。对一些利用了权力和机会 表现不好,干得不好的干部我们要予以制约和淘汰。 我们也希望大家能真正地理解我们。在这个世界上绝对的公平、公正是没有的, 公平、公正只是在一定的条件下,是相对的。大家不要过分地追求公平与公正。 毛主席提出的“既有民主,又有集中;既有纪律,又有自由;既有统一意志,又 有个人心情舒畅、生动活泼的局面”,是管理的最高境界。我们现在也很难实现, 我们将来努力去实现。在管理过程中,我们也向大家征求对我们这个问题的看法, 请们们提提意见。但是在决策中我们坚决从贤不从众。这样一个思想比较开放的 环境,为华为公司很多优秀的青年提供了很好的成长和发展的机会。 华为公司正处于转型期,是多事之秋,隐藏着危机。法国大革命产生在路易十六 时代。路易十六加强农业改革,大力发展生产使农民变富了,能拿出钱来投资修 铁路,把农业搞得很好,解放了生产力。当人们在专制制度下得到一定程度的解 放后,逐渐感觉天下原来这么自由,并感到很不满足,觉得自由还不够,就导致 了后来的法国大革命,最后把路易十六国王送上了断头台。一般人都认为被送上 历史断头台的人都是应该受到谴责的人,但我认为历史的断头台杀的人并不都是 坏人,也有比较好的人。 106
107. 苏联、我们国家也出现过这种情况。56 年的波兰、匈牙利事件其实就是对社会 主义的一次挑战,说明社会主义制度本身也不是很完善的,也是需要改进和调整 的,但是勃列日涅夫执政以后没有针对这些问题的基础去改革它,而是压制改革, 把整个改革停下来。到戈尔巴乔夫执政的时候,他觉得还是要改革,并产生了他 的“新思维”,“新思维”把人民群众调动起来了,大家觉得问题是很多,是一定要 改革,群情缴昂,局面控制不了,最后一把火就把苏联烧掉了。国家分裂解体了, 完整的法律制度、财产管理制度等一系列制度还没有建立起来,使俄罗斯经济上 陷入了极端困难和危险境地。老百姓回过头来想一想可能有更好的方法能解决问 题,但是历史已发生了,不能再往回走。任何改革都要在严格控制下实行,放任 自流的大民主,有害而无益。在我们国家经历了反右、大跃进、文化大革命以后, 人民群众有许多方面处于压抑中。粉碎“四人帮”以后开始解禁,人们的能量逐渐 被释放出来,那个时候对西方的宣传过多且过于片面,人们觉得西方太好了,简 直是极乐世界,要求改进的愿望也越来越强烈,国家也一直在进行改革,但改革 怎么可能不出一点差错?由于物价改革未控制好,加之人们的欲望已被充分调动 起来,变得如此强烈,从而引发了混乱,对中国的进程产生了负面影响。 华为公司一定不能重蹈覆辙。一定在控制有效的基础上,进行转制改革。象新加 坡的方法一样管得很严,在严管的情况下,逐步去释放能量,释放过快就成了原 子弹。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设, 我们想逐步放松、放松。有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精僻的描述, 叫做耗散结构,就是让能量不断地释放出来,不要一下子放得太快,释放得太快, 就要爆炸,一乱什么矛盾也解决不了了。我们请大家参加公司的议政,在一些大 政方针上公司也希望听取大家的意见,不断地加强和大家相互之间的沟通与理 解,但要认识到任何事物的演变不可能是非常迅速和非常理想化的。大家要站在 不同的位置上多想一想,保持一种克制和忍耐状态,才能使我们公司的改革真正 得以完成,否则可能几把火就把华为公司给烧掉了。我们要从爱护的角度积极地 参与公司的建设。对于高中级干部我们一直是控制得很严的,要求他们不准在下 面发牢骚,不准把矛头对准公司,在群众中间产生煽动。群众有意见我们是让提 的,但公司的高层绝对地要保证高度地团结与统一以顺利地实现改革。这次改革 要大幅度放权,要把大量的权力逐渐放到科长、科员们手里去,甚至更基层的人 员手里,要让最明白的人最有权。我们要求更多的人投身到这次改革中去,大家 要从大局出发自觉和公司的整个改革保持同步。 97 年公司的任务将更加繁重。原定我们 97 年要把发展速度减下来,确确实实把 管理抓上去,为以后的发展做好准备,但是事实否定了我们的想法。97 年我们 的发展速度不仅降不下来,而且发展速度比我们预想的可能还要更猛更快。国内 市场经过了 8 年抗战,经过艰难困苦的努力,正处于一个良好的发展时期。从全 国各个片区、各个市场所反应的情况来看,明年的市场销售额可能是要翻番,甚 107
108. 至更多。在这种情况下我们是叶公好龙,激流勇退呢?还是勇敢地接收这个挑战 呢?我的回答是我们要调整自己,但是我们要勇敢地接受这个挑战。 我们呼唤更多的员工做实,呼唤在做实中产生一代管理英才。华为公司一个最大 的优点是员工太聪明了,存在的严重的问题也是员工太聪明了。这次日本神户钢 铁公司到我们公司进行了一次培训,培训完评论说华为公司的员工太聪明了。二 种含义,一种是这些聪明人做不好事,一种就是这些聪明人可以很好地培养。我 们现在要呼唤更多的员工去做实。我们不看你写了多大的文章,讲了多大的道理, 你自己有多伟大的抱负,只看你这件事情做得怎么样,这次测试测得怎样,产品 合格率达到了多少。我们要做好每一张表格、每一个标书,做好每一次统计。从 一点一滴的小事做起,伟大产生在平凡当中。 明年更要抓做实,要低重心发展。基层干部一定要从做实的干部里挑选,做实不 够的干部能不能给他们创造一个条件请他们下去重新从工人做起?以后长工资、 发奖金考虑报酬的依据是看你做实做得怎样。三年以后我们要从产品经营走向资 本经营,有许多的工厂要去兴办,办工厂要派遣大量的管理干部,如果派出去的 干部只会说不会做,只会讲不会管,那我们的公司不是垮得很快吗?这是我们要 坚决避免的。前 8 年华为公司处于饥寒交迫状态,重点抓了产品开发和市场营销, 带来的问题是管理严重地不平衡,市场、研究开发及中试系统很强大,管理很脆 弱。为了加强管理,我们就给 ISO9000 一个地位,在管理干部中强行推行 ISO9000,不推行 ISO9000 你就不能当工段长、车间主任。现在我们又用 MRPII 这个软件来巩固 ISO9000 所取得的成果,同时要选择一大批有优良管理水平的 人来充实我们的管理队伍。我们要努力培养一大批务实的优秀管理干部。什么叫 优秀管理干部?你把库房管理好了,把焊接单板的工段管理好就叫优秀管理干 部。 97、98 两年我们要确立在国内的地位,下世纪初要确立国际地位。97、98 年我 们在国内要尽快地走到最前面来,这要作出艰苦卓绝的努力。从研究开发、中间 试验、制造、市场营销到企业管理各方面都要严密地配合起来,只有在本世纪末 打好了在中国的地位基础,下世纪初我们才能真正走向世界。公司决定进军世界 市场的誓师大会 99 年在日内瓦召开,届时我们将参加国际电联在日内瓦举办的 跨世纪超大型国际通信展览会。99 年我们的出口值将达到 3~5 亿美元。我们要 用 3~5 年时间完成从产品经营到资本经营的准备,为下个世纪进入世界市场做 好准备。软件最赚钱是因为能不断地拷贝,产品多拷贝也能多赚钱。下一步咱们 要拷贝工厂,拷贝一个工厂能产生几十个亿,多拷贝几十个工厂,我们不就与国 际大公司相差不大了吗? 108
109. 二、团结起来接受挑战,克服自我溶入大我 我们这次评选出了 200 名优秀员工,800 名模范员工,他们都是我们学习的榜样。 公司认定 70%的员工都是英雄模范,将以不同形式予以肯定。今天可能有十个 人代表大家发言,不是因为他们做得比别人更好,而是他们的文章写得比别人更 感人、他们更善于表达自己教育别人。将来还有很多文章写得更好的人也是可以 上台来讲一讲的,最后我们把英雄当成一个符号只是把他的文章传递给所有员 工。也许他自己做得并不是很好,但是他说得很好,我们就把他说的广为传播, 大家把他作为学习的榜样,结果培养出千百个象他所说的那种员工,最后只有他 一个人不行,没关系,我们教育的目的已经达到了。我希望更多的优秀员工要善 于宣传,善于帮助教育别人。如果你认为自己干得好就行,别人好不好我不管, 那么你这个优秀员工还没有起到优秀员工的作用。要宣传教育别人使大家一样 好,要开展一帮一、一对红。你把后进的人帮成先进后,就算你二份成绩,我们 将来要制度化地巩固互相帮助的好作风。我们不评一个、二个英雄,最后把人家 孤立起来。让 70%的英雄模范帮助带动另外 30%的人,不断地将公司推向前进。 团结合作、群体奋斗是华为公司的特征,全体员工都要在此基础上加强批评与自 我批评。只有在批评和自我批评中,华为才会变得更加强大。我们不要搞一团和 气,互相包庇缺点,要加强批评与自我批评。只有在批评与自我批评的基础上, 才能陶冶自己、清洁自己,提高对公司文化的认识,加强真正坚实的团结。前不 久,在办事处开会的时候我们问他们办事处主任,你们搞技术培训通知用户服务 中心没有,他说我们还没有通知,我说评劳动态度的时候团结合作这一条你就不 合格,退休金就少了 25%。假如群众有个投诉投错了,但是你成为了第一投诉 人,投诉到你那儿去的时候你是不是认真地把他转达下去了呢?你认真把问题转 下去了,你是尽力做好这项工作,那你可以得 12.5 分。如果你还盯住他“你答复 了别人没有”,那你就是尽心的干部,你就可以得 25 分。如果问题投诉到你这儿 你把它束之高阁,没有往下传达,那么你是既不尽心也不尽力的干部,这个考核 项目你就是零分。这评价标准多简单多好评,你们评不出来,是因为你们展不开 批评与自我批评。我认为只有在批评与自我批评中公司才能更加强大,但是我希 望批评温和一点。公司也有缺点,大家提公司意见的时候要温和一点,因为过头 的意见往往会激起另一方面的意见,产生争论,争论会造成公司内部更多的不协 调。 时代呼唤我们要溶入群体文化,在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。牛顿、法 拉第时代不存在了,中研部是不是真正体会到这里的含义呢?我们的工作是不是 多利用了别人的成果呢?在中央研究部汇报工作的时候,我总是跟他们讲不要跟 我谈过程,一谈过程你就是表功,我要听结论,一听结论他就说这个东西是自己 干的也说不出来了,还不如大家一起干,干好了都有光彩。什么东西 100%是我 109
110. 做的,100%是你做的那你就是农民,只有农民才自给自足,不是农民就会充分 利用别人的成果。我们要充分利用人类文明的一切成果,在这个时代非群体奋斗 不可能成功,美国成功的公司包括微软都是群体奋斗的楷模。群体奋斗并不磨灭 个性。我认为日本人在这个方面是很优秀的。日本人很团结很讲群体奋斗,但是 每个人顽强地表现自己的欲望又是如此之强烈。 三、要经得起时代的检验,做一个真正有为的人 《华为人》报上有人提出口号“烧不死的鸟就是凤凰”,能上能下,经受大风大浪 的考验,肯定是很有意义的。市场部的集体辞职,这种制度化的让贤在我们第二 次创业过程中是有巨大的意义的。这个意义 3-5 以后才有资格来评价,从现在 情况来看积极意义已经很明显了。市场部集体辞职将记入华为历史的纪念碑。我 们所有干部都要向他们这些人学习,他们真正抛弃了自我、溶入了大我,真正是 把公司的利益作为最高的利益。市场部集体辞职产生的深远影响会在公司的各个 部门各个领域都产生巨大影响。我非常赞成“烧不死的鸟就是凤凰”这句话,让历 史来检验你,时间来检验你,而不是那个个人的感情来检验你。经受洗礼的员工 将再次进入重要岗位,他们会更加坚强和优秀,而且这样坚强和优秀的干部是我 们的事业成功的很重要的基础。很多优秀员工也可能会有起落的,我们保持每年 有 70%的人是优秀员工,那你怎么知道其他 30%的人不往 70%里钻呢?因此我 希望全体干部包括优秀员工要经得起时代的检验,否则会落在时代的后面。历史 上有句话:“不经磨难不会成才”,经历了磨难,就增加了许多智慧,增长了许多 才干。 四、《基本法》将为公司的发展提供准确、客观的描述 经公司全体员工及人大专家组各位老师的共同努力,华为公司《基本法》草案已 经公布。《基本法》将为我们提供认识事物的共同的价值基础,为每个员工的发 展和成长,为每个部门的前进提供方向,这种方向不会受个人情绪的影响。我希 望想进步的员工要好好研究学习《基本法》。这种宏观性的描述可能对做具体事 情的员工没有多大的指导意义,但对担任领导职务的人有指导意义,一般员工可 以不学习《基本法》,但是一般员工要学习企业文化。如果说企业文化是公司的 精髓,那么《基本法》是企业文化的精髓。我们准备用一年的时间来完善《基本 法》,欢迎大家多提宝贵意见。明年年底我们将公布《基本法》。 不要叶公好龙 110
111. ——任正非在管理改革工作动员大会上的讲话摘要 【1996 年,是华为不平静的一年,推出 TELLIN 智能网;开始组织起草《华为基 本法》;进行业务的流程重整;市场部集体辞职;国际市场试水,C&C08 首次 在香港和记电讯商用。这一年实现销售收入 26 亿。在管理上,1996 年,华为形 成产品战略研究规划办公室、中央研究部和中试部三大系统,产品战略研究规划 办公室目标是回答“做什么产品”,以避免做错产品;中研部,主要组织产品的会 战,一旦认定产品潜力,就全力以赴的攻坚,目标是“做出产品”;中试部成为华 为研发体系的重要一环,其使命是加快产品研发成果的成熟化,目标是“做好产 品”。】 进行以业务流程重整为主的管理改革,具体说,我们要抓三个方面工作: 第一:起草“基本法” 基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目标,应该有一个什么样的宏 观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没有宏观管理,我们就会迷失方向,管 理就会走向务虚,结果就是增加内部消耗,增加工作成本。 第二:业务流程重整 我们要有一个宏观控制,同时也要有微观调节。业务流程重整就是要把基本法所 规范的内容用一个个程序、一个个命令体现在工作流程中。业务流程重整日前包 括 MRPII、ISO9000。MRPII 是把我们所规定的行为准则全部用计算机程序定义 下来,规范行为,减低工作强度;ISO9000 也是将业务流程及操作文件化,一切 按文件行事,规范我们的行为。 第三:行政管理规范化建设 人民大学正在与我们合作,研究劳动人事管理,市场部首先开始这项工作。现在, 与人大的合作可扩展到整个公司。 第三件事是相辅相承的,基本法和业务流程重整是建立公司整个管理的目标、流 程、控制和操作方法。下一步在行政管理规范化上,要用新的劳动制度的描述激 活整个公司。 111
112. 以上,我讲了业务流程重整三大模块间的关系及意义。 为什么要进行业务流程重整? 一、这是生产发展的需要 虽然今天我们的生产形势不错,但明天不一定很好。竞争愈来愈激烈,愈来愈残 酷,我们面临的竞争对手是世界著名公司,他们已经提出口号:“在中国市场上 谁亏得起,谁就是最大胜家!” 我们没有这个经济实力。我们还有 95%的人没有房子,没有更多的资金“赌博”, 我们唯有一句话:“提高工作效率,降低工作成本”。 业务流程重整就是以具体的操作方法来完成这一任务。 我们的员工文化层次很高,很聪明,但如果不规范管理,那么,主意越多,人心 越乱,管理就越没有希望。中研部有人给我写了个条:中研部必须要有很多活思 想,规范化管理使我们效率降低,新突破降低。反对规范化管理。我就给他批了 条:如果中研部的工具库、数据库,甚至每个功能模块,每段程序都不规范的, 拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢?不规范管理将导致公司越大,效益 越低,矛盾越多,越没有竞争潜力,最后就破产了。不是有许多企业盲目扩大, 结果破产吗?我们极力要求一律要按文件办事,按程序办事,有不同意见,可以 民主化提出,但个人擅自修改不行。 也许一些新上来的干部有很多新思想,一上来就想把负责的工作流程更改一下。 可以议论,但不准随意修改,只是星期天找几个人开个论证会,大家认为新提议 的程序比老的管理程序更有效,就将它以规范化的文件建议写出来,经过多次论 证,多次审批,才准更改流程与操作。即使你的文化层次比前一位干部高很多, 在你的思想未得到认可之前,也不能急于改掉现有程序,以免造成人力资源上的 浪费。 我们公司的现有程序中,微循环还存在许多重复劳动,宏观程序没有投入更多的 力量,导致每个部门内部小循环都搞得不错,但到整个公司的大循环中就不协调。 这个不协调大大增加了管理的难度和跨度。 我们曾看到有些外国公司,一个月时间,就有三分之一的新面孔出现,人才流动 很大,但产品质量确保。因为他们的工作计划和流程都是高水平、规范化的。一 个新任职人员,只要你能看明白程序,经过一个星期的培训就可以上岗,接替前 任工作,如果操作过程中还有不熟练的地方,前后程序一拉,就把你带过去了, 你就明白了。 我们公司人才已经有些沉淀。当然,我们不说非要人才外流,但要提倡内部流动, 我们有个指标,达不到流动标准的经理,就是僵化的经理。现在工作流程不畅, 112
113. 每个人在工作中都必须从头了解到尾,浪费了巨大的时间和精力,效益很低,甚 至低于国内同类厂家。因此,我们将在六月份表彰业务流程重整工作中的优秀员 工,推进这次改革。全体员工,尤其是干部要给予支持,因为这是我们生存的唯 一途径。 大家知道,外国公司经理的管理压力没有华为公司大,因为外国这块土壤近百年 来产生了非常优良的管理环境。有人也许会说,我们不进入国际竞争,将来也能 管好这个企业。我认为科学是没有国界的,资本主义国家几十年的管理经验、管 理方法值得我们借鉴。前几年我们虽然进行了所谓计算机管理,但实质上只是一 些基础数据的存储和部分事务的计算机处理,并未进入真正的管理。 我们现在花大量资金购买经过国外几千家、上万家大公司验证过的软件,其可靠 性、可验证性和弹性都非常大,但还必须通过人的思维界定管理方法,并操作和 执行,否则,这次业务流程重整是要失败的。购买先进设备、软件在中国绝对不 是华为公司一家,很多家比华为公司投资大,买的系统全,但为什么他们不能实 现计算机管理?就是人力作用。 二、业务流程重整是我们发展的必须 我们公司经历了八年的艰苦奋战,1997 年将是公司走向飞跃的一年。我们原计 划将 1997 年的发展速度调整到 50%,但从目前形势发展看,1997 年整体发展 过程中会产生一系列飞跃,我们的国内外市场要超大规模扩张。而对大好时机, 首先要求我们内部是一个非常稳定、有序的整体,各个方面都要适应它,就是说, 内部管理的高水平是 97 年大发展的起点。 公司近几年在发展上是十分保守的,这与我们指导思想有很大关系,怕出乱子, 破坏了发展前景,所以有许多发展机会都控制而不发。 我们的软件销售最重要是拷贝,拷贝越多,成本就越低,产品的竞争实力越厉害。 我们将在海外建立工厂,到那时,我们根本不需要对海外工厂设计管理方法,只 要将理顺的程序、规章制度移植过去,他们的管理就跟我们一模一样,我们就实 现了从拷贝产品、拷贝软件过渡到拷贝工厂,从技术输出走向资本输出。因此, 我们要通过这次业务流程重整,将一大批优秀的管理干部从日常烦恼中解脱出 来,走向真正的科学管理。最近以来从中央到地方的政策都有利于国内产业,有 利于民族工业,在这个政策的干预下,我们会有更好的成绩。“七五”规划中,国 家电子工业的突破是以彩电工业的突破为纽带,是生产规模、生产工艺、产品质 量的突破;“八五”计划电子工业的突破是以程控交换机为主,这是知识产权的突 破,比上一代突破有质的飞跃。中央给我国电子工业很大信心,对程控交换机的 发展国家可能会拿出产业政策,一旦实行产业政策,国家会对国内企业有相当好 的保护措施,这样就有利于我们竞争,市场可能有较大发展。 113
114. 国家整个宏观政策的改变,我们本身产品质量的提高,技术科研水平差距的拉开, 使我们 97 年有一个飞跃的市场,当这个飞跃的市场到来时,我们不能“叶公好龙”, 因此一定要进行业务流程重整,而且要尽快取得阶段性成果。大家要支持、配合。 我们将在海外建立工厂、办事处,需要大量的干部负责这里的计划和管理。国外 引时我们技术,同时也引进我们的管理。因此,管理改革是一个必然,是我们管 理走向现代化以及国际接轨必须要做的一件事。 三、极大地解放生产力 公司目前人均产值 70 万元左右,这大约只够资本主义国家同类工厂发工资,说 明我们的规模和水平还很低。 管理干部应该做一些非常重要的但不很紧急的事,为明天做好疏导,但因流程不 畅使我们的许多干部还整天忙于琐碎的事。 比如办事处,如果每个秘书每个打五个电话,贴五个信封,一天就与客户联系了 十次,一年就是三千四百多次。每个销售经理进行广泛联系,我们客户联系量就 大大增加了,那么一个办事处一年会与客户联络 3-4 万次,有了沟通与了解,销 售就不是好做多了吗?这一点市场部已经在做,而且效果显著。但我们还没有达 到高标准,否则,市场占有率还会增加许多。因此,在进行业务流程重整过程中, 要更好地改革,解放生产力,使生产管理,机关管理及其他部门在业务流程重整 中得到提高。 为什么公司目前如此困难?就是因为我们的产品与别人的产品只能在微观上做 比较,只多多少少比别人强一点,这样就很难销售。假如我们的产品远远超过别 人,那么我们的市场就不会那么苦,产品就会卖得很快。我们几百人搞科研与别 人几万人搞科研、每年科研经费几十亿美元相比,差距拉大,市场就永远陷入泥 潭。市场占有率低,拷贝少,成本就高。因此,解放生产力不仅是提高机关工作 效率、压缩机关干部、压缩非生产人员,中研部的科研管理也应用新的管理方法。 不要认为中研部都是一批天才,他们同样需要现代化的规范管理,当然,管理方 法要因时、因地、因部门而异。我们要将 MRPII 的普遍真理和华为公司的具体实 际规范化,这才是我们从一个小公司走向一个大公司最基础的一件事。 市场部曾有人反映,外面客户的工作都好做,最难做的是公司内部的工作,这倒 不是说这个部门故意卡前方的同志,而是我们互相之间业务流程的理解和衔接不 谐调,出现了不是有意识但确是客观存在的障碍,这次管理改革就是要解决这一 障碍。市场部合同评审工作经过流程重整,效率大大提高,速度提高了 50%。 外国人为什么有那么多时间去渡假、娱乐,软件还卖得历害,而我们却这么困难? 不是人的素质太低,是管理水平太低。 从以上三个方面的意义来讲,管理改革工作是必须的,希望全体干部都要支持。 114
115. 今天来参加会的,除了副科级以上的干部外,基层许多热心管理的同志也主动来 了,这是我们所希望的,基层同志对现在在岗位上的干部也是一个挑战。 这次业务流程重整同时还会碰到工资改革、管理干部调整。 干部改革是业务流程改革顺利进行的重要保障。如果将不称职的干部继续留在重 要岗位,这次改革就可能失败。我们的干部不能光考虑个人得失、本部门利益, 市场部干部的集体辞职为我们做了榜样带了头,这次业务流程重整也要根据需 要,坚定不移地进行调整。 但是,我们就等待着调整吗?不断学习,不断提高的人,才不会被淘汰。我每到 一个办事处,就让他们都排着队,把自己床头的书拿出来给我看,看你们都看什 么书。在座的各位也应该在自己在床头多增加管理方面的书。 不过,万一被淘汰,也不要抵触,因为这是为了事业的发展,大家要经得住考验, 整个公司经住了这场考验,我们就会突飞猛进地发展。或许有人会问:被换下来 的干部,还有没有机会换上去?我认为,我们公司从来就是能上能下,职位调整 的比比皆是,受处分的高层领导不止一个,不见得他们一定要跨掉,因此,不要 做这次改革的绊脚石,要成为动力,努力积极支持管理改革工作,认真研究,让 你的微程序与我们的大程序更加吻合。 同时,我们也在搞工资改革,它不可能是完全正确、非常公平的,用唯物主义的 观点看,不公平是绝对的、公平是暂时的,经过集体评议的结果,个人有什么不 满请先包涵着。我们确实不能明察秋毫,但改革一定要往前走。如果刻意追求百 分之百的公平,最后将导致对 99%的人都不公平,希望奋发努力,用聪明才智 改变这暂时的不公平,切勿自暴自弃。我们的管理干部都是在不断摸索中成长起 来的,在现代企业管理上缺乏经验,要给我们一个摸着石头过河的条件,使我们 走向规范化。 我们这一次进行的一系列改革,如体制改革、工资改革、组织结构改革速度还要 加快,希望广大员工积极配合,可以提合理化建议,但不要提反对意见,让这次 改革顺利完成,以便为公司带来飞跃。这样,公司下一步的改革才会更开放,才 会从一个范围的研究扩大到更多人来参加研究,改革也更科学。 在这次改革的大好形势面前,我们有两个不要“叶公好龙”;一是在大好形势面前 不要“叶公好龙”;二是在个人发展和改革面前不要“叶公好龙”。否则,我们将永 远处在小公司的管理上。这次改革对公司很重要,是本世纪公司起飞的基础,在 座的各位要努力提高自己,争取将来能挑起更重的担子。公司还缺乏管理干部, 你们还缺乏锻炼,特别是现在市场发展很快,缺少大量的人才上前线。大家知道, 读书容易,“读人”难,尤其是从事市场、对外发展、管理等工作的干部更要“读 人”。 115
116. 今年年底,公司将发展到 2800 人,其中一半以上都受过很高文化训练,90%以 上是本科毕业,这样的人才很难得,我们要有很好的企业文化把大家团结起来, 充分发挥其聪明才智,明年的产值就有可能突破 50-60 亿。我们有这么大的事业 基础,有这么大的人才训练基地,许多干部才三十出头一点,正好是大干几年, 赶超发达国家的好时机。 1997 年 不要忘记英雄 ——任正非在来自市场前线汇报会上的讲话 【导 读】“烧不死的鸟是凤凰”源于华为员工毛生江的经历。毛生江,1992 年参 加开发部 08A 型机项目组,后任项目组经理; 1993 年 5 月,任开发部副经理、 副总工程师; 1993 年 11 月,任生产总部总经理; 1995 年 11 月,调任市场部 代总裁;但 1996 年在市场部集体大辞职中被免去代总裁职务;1997 年 1 月,任 “华为通信”副总裁;1998 年 7 月又降职调任山东代表处代表;2000 年 1 月 18 日,任公司执行副总裁;现任华为海洋首席运营官。 什么是英雄,人们常常把文艺作品、影视作品中的人物作参照物。因此,在生活 中没有找到英雄。自己也没有找到榜样。英雄很普通,强渡过大渡河的英雄到达 陕北后还在喂马,因此,解放初期,曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中说过 “遍地英雄下夕烟”,他们是农民革命军,那些手上还有牛粪,风起云涌投入革命 的农民。他还说过:“数风流人物还看今朝”,在 50 年代公开发表时,是指当时 社会主义建设时期的积极分子。什么是华为的英雄,是谁推动了华为的前进。不 是一、二个企业家创造了历史,而是 70%以上的优秀员工,互动着推动了华为 的前进,他们就是真正的英雄。如果我们用完美的观点去寻找英雄,是唯心主义。 英雄就在我们的身边,天天和我们相处,他身上就有一点值得您学习。我们每一 116
117. 个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作,我们 就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗,不断地否定过去;当我们不怕困难,愈挫愈 勇,您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去,改正错误, 摒弃旧习,做一个无名英雄。 历时八年的市场游击队,锻炼了多少的英豪。没有他们含辛茹苦的艰难奋战,没 有他们的“一把炒面,一把雪”,没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在 大兴安岭风雪里的艰苦奋斗;没有他们远离家人在祖国各地,在欧洲、非洲的艰 苦奋斗;没有他们在灯红酒绿的大城市,面对花花世界而埋头苦心钻研,出污泥 而不染,就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人,我们永远不要忘记他们。没有 他们“一线一线”的奋力推销,没有他们默默无闻地装机与维护,哪有今天的大市 场。随着时代的发展,我们需要从游击队转向正规军,像参谋作业一样策划市场、 像织布那样精密管理市场。去年他们为市场方法的大转移而集体辞职,又让出权 利,开创了制度化的让贤。他们能这样做,十分难能可贵。他们的精神永远记载 在我们的发展史上。他们八年读人的经验十分宝贵,他们经历了八年考验的高尚 品格难能可贵,是可培养的最好基才。人的才华的外部培养相对而言是比较快的, 人的德的内部修炼是十分艰难的,他们是我们事业的宝贵财富、中坚力量,各级 干部要多培养、帮助他们,提供更多的机会。我们这个大发展的时候,多么缺乏 一群象他们那样久经考验的干部。“烧不死的鸟就是凤凰”,有些火烧得短一些, 有些火要烧得长一些;有些是“文火”,有些是“旺火”。它是华为人面对困难和挫 折的价值观,也是华为挑选干部的价值标准。经过千锤百炼的干部是第二次创业 的希望,我相信会有许多新老干部担负起华为的重任。我们期待着他们。 我们是会富裕起来的,生活、工作环境都会逐渐有较大改善。我们要从管理上要 效益,从管理效益中改善待遇。我们不断推行严格、科学、有效的管理,要逐步 减少加班,使员工的身体健康得到保障。有健康的身体,才有利思想上艰苦奋斗。 我们要对早期参加工作,消磨了健康的员工,有卓越贡献而损害了健康的员工, 对担子过重而健康不佳的高中级干部提供更好的疗养条件,使他们恢复健康。百 年树人,不能因一时的干旱,毁坏了我们宝贵的中坚力量。我们已走出了困境, 我们有条件帮助历史功臣,我们永远不会忘记他们的功勋。 我代表公司,深深地感谢各条战线上涌现出来的英雄。没有他们的奉献精神就没 有我们今天的事业。但是,我们也应当看到,英雄是有一定时间性的,今天的成 功,不是开启未来成功之门的钥匙。要永葆英雄本色,就要不断地学习。戒骄戒 躁,不断超越自我。我们呼唤英雄。我们要特别对从前方回来的员工提供更多的 培训机会,改进培训的手段,大力发展电化教学,使公司各种好的培训能普及到 天涯海角。我们任何一个到前方去的技术与管理人员,都至少要抽一个小时在办 事处讲一课。做不到这一点的,考核中的团结合作,就要打折扣。每一个市场人 员,都要利用点滴时间自我培训,每天、每时,与每一个人打交道,您都是受着 不同方位的培训,您不自觉罢了。我们提倡自觉地学习,特别是在实践中学习。 您自觉的归纳与总结,就会更快地提升自己。公司的发展,给每个人都创造了均 117
118. 等的机会。英雄要赶上时代的步伐,要不断地超越自我。市场部集体辞职展示的 1000 多名员工的高风亮节,要从您们的未来再次体现。 在战争硝烟还未散去、在我们的干部还在崇尚领兵作战的今天,我们就开始进行 干部的正规化训练,是十分艰难的转移,不这样抓管理建设,我们就会怡误将来 出现的大好时机,而成为叶公好龙。这种崇尚领兵作战,在各个系统、各个方面 都有。我们要寻找一批真正认识管理的内涵,和永恒的管理主题的志士仁人。早 一些学管理,早一些主动。 我们会不断地改善物质条件,但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记,忘记过去就意 味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗 的不同点在于:思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我 们要提拔重用那些认同我们的价值观,又能产生效益的干部。我们要劝退那些不 认同我们的价值观,又不能创造效益的人,除非他们迅速转变。 我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡,庸俗的贪婪与腐败,不管他职务 高低。我们要重塑新时代的民族精神。为伟大祖国的振兴而贡献青春与年华。 我们公司在市场上还面临着巨大的艰难,在低端产品上我们与外国公司还有品牌 效应的差距,在高端产品上我们还有技术差距。由于历史的原因,我们在市场上 还处在低层次网上,在外国公司已全覆盖的网中,争夺一个一个的小点。我们的 先进产品 STP、智能网、支撑网还得不到用户的信任, 尽管有些产品在境外已 经开局成功,国内一年多了还无人使用,怎么让用户信任我们。97 年仍然是一 个十分艰难困苦的年月,我们还得奋力去拼搏;还期待更多的英雄投入到火热的 市场生活中去;还要在新的起点,从零起步,努力去学习,勇敢地挑战明天;不 断提高个人素养、改进管理、增加效益,为公司的大发展铺平道路。历史给了您 们使命,不能躺到功劳薄上,而要不断革命。新老干部要团结合作,只有携手共 进,才能优势互补。英雄是一种集体行为,是一种集体精神,要人人争做英雄。 我们在市场上还存在非常多的困难,但可喜的是我们的研究队伍,一天一天成熟 起来。世界许多著名公司看到他们这么年青,就已进入了当代信息科学的前沿, 十年之后不好估量,谁能说一大批中国土博士不能成为世界英才?今年我们的研 究、中试经费将达到 4 亿人民币, 无论装备还是规模上都从土枪土炮时代开始 上升。我们组建一年的中试系统已经开始走上正轨,一批“宽频带、高振幅”的工 程专家正在成长,我们推出的新产品,已不象过去那样需要去救火,而且在工艺 研究水平、容差设计水平方面,已开始接近国际水平。我们的生产系统正逐步实 现全面质量管理,产品的可靠度已大大提高,有力地支援了前方。而且 97、98 年还超大规模地投资生产设备的改造。小米加步枪时代培养出来的一大批干部已 走上了现代管理岗位。我们的管理系统尽管还很薄弱,但采购系统、财务系统、 118
119. 计划审计、行政、服务系统都有较大幅度的进步,管理工程正在推进管理国际接 轨。公司一片新气象,支撑系统基础工作的不断做实,将会给前方有力的支持。 我们正在贯彻公司的基本法,它将牵引我们从企业家管理走向职业阶层管理。一 系列的子基本法将会在 97 年、98 年产生,具体地指导我们的工作。相信我们一 定会顺利渡过转型的三年,建成一个内耗小,又充满活力的公司。 公司的基本法归纳了过去八年的经验,也是规划公司未来十年发展的纲领性的文 件,每一个高中级干部必须认真学习,结合自己的工作写出心得体会,教育自己 和教育别人。一定要认真去自学。任何一个想进步的基层干部与员工,都必须积 极地去学习、领会,基本法是我们企业文化的精髓,是公司上下形成最佳合力的 基础。不领会基本法的深刻内涵,不会潜移默化地引导自己工作的干部,不允许 进入高中层,我们决不允许管理层出现夹心饼干。同时,我们坚决反对机械地、 照搬条文、形左实右的作风,这是不尽心尽责的表现。 我号召每一个员工带一份基本法回去度春节,在等待年夜饭的时候,认真读一读, 一字一句去理解。我想半个月的学习,会使您一生受益。 我们今后的学习,不强调硬性的组织学习,而是允许兴趣相投的人自愿组织学习 研究小组,去深刻地改进您所从事的本职工作,推进国际接轨的步伐。但不学习 的科以上干部、工程师要受到考核。 二十世纪最后几年,伟大的祖国从南到北,从东到西,经济一派生机蓬勃。当前, 国家政治稳定,经济发展有序,人民生活水准大幅度提高,进入近百年来最好的 发展时期。八届人大四次会议批准的下一个 15 年发展纲要,是我们跨世纪的指 路明灯,全国人民在党中央的领导下,奋发努力,祖国将发生巨大的进步。 中国经历了几十年的磨难,努力寻找中国富强的道路。在邓小平中国特色社会主 义理论的指导下,已从过去的“中国马克思主义”化,转变成现在的“马克思主义 中国化”。华为的体制、机制,是完全符合这种思想的,是符合小平同志三个有 利于原则的。华为的体制、机制,中央首长视察后,都给予了肯定。李铁映同志 说:“这是社会主义制度下,产生的新生事物,是资本主义国家不具有的。”八年 华为的实践也证明了这一点。它有利于团结越来越多的志士仁人一同奋斗。在下 世纪初,我们公司 2 万多员工,如果实现内耗小,活力大, 那么我们就有非常 强大的竞争实力。如果我们的管理改革,真能在十年内全面国际接轨,这种潜力 的巨大是令人鼓舞的。碳元素平行排列,可以构成石墨,非常松软;而若三角形 排列,则可以构成金刚石,异常坚硬。为了建成这样一种人才和资源的配置结构, 我们需要更多的富于自我牺牲精神的干部,他们的实践是我们的榜样,他们言行 所产生的榜样的力量是无穷的。他们的精神像火凤凰一样永放光芒。 119
120. 资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息 ——任正非在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话 人类所占有的物质资源是有限的,总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采 光,而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家,而又人口众多,人均 占有资源在世界上最少,当然她的出路党中央已提出“科教兴国”,以此提高全民 族的素质和基础,同时强调要深化管理,使知识产生价值,以创造民族的财富。 以色列这个国家是我们学习的榜样,它说它什么都没有,只有一个脑袋。一个离 散了廿个世纪的犹太民族,在重返家园后,他们在资源严重贫乏,严重缺水的荒 漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋,他们是靠精神 和文化的力量,创造了世界奇迹。 华为公司有什么呢?连有限的资源都没有,但是我们的员工都很努力,拼命的创 造资源。真正如国际歌所述的,不要说我们一无所有,我们是明天的主人。“从 来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我们自己”。八年来的含辛茹苦, 只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了,会使人泪如雨下,只有华为人才 真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易,我们对著名跨国公司的能量与水 平还没有真正地认识。现在国家还有海关保护,一旦实现贸易自由化、投资自由 化、中国还会剩下几个产业?为了能生存下来,我们的研究与试验人员没日没夜 的拼命干,拼命的追赶世界潮流,他们有名的垫子文化,将万古流芳。我们生产 队伍,努力进行国际接轨,不惜调换一些功臣,也决不迟疑的坚持进步;机关服 务队伍,一听枪声,一见火光,就全力以赴支援前方,并不需要长官指令。为了 点滴的进步,大家熬干了心血,为了积累一点生产的流动资金,至今 98.5% 的 员工还住在农民房里,我们许多博士、硕士,甚至公司的高层领导还居无定所。 一切是为了活下去,一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努 力,不努力将一无所有。 华为是一个功利集团,我们一切都是围绕商业利益的。因此,我们的文化叫企业 文化,而不是其他文化或政治。因此,华为文化的特征就是服务文化,因为只有 服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的,不仅仅指售后服务,从产品的研 究、生产到产品生命终结前的优化升级,员工的思想意识、家庭生活……。因此, 我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任, 从而创造了资源,这种信任的力量是无穷的,是我们取之不尽、用之不完的源泉。 有一天我们不用服务了,就是要关门、破产了。因此,服务贯穿于我们公司及个 120
121. 人生命的始终。当我们生命结束了,就不用服务了,因此,服务不好的主管,不 该下台吗? 今天听到春节慰问团的工作汇报及来自前方服务人员的心灵呼喊,令我们人心颤 抖。八年来,我们初期的产品水平不高,质量也不好,学生研究的产品,散布在 中国 960 万平方公里的土地上。而我们今天市场这么好,用户这么信任我们, 是一俊遮百丑。用服中心的员工们,用青春和心血铺就了华为成功[1]的道路。 不管冰天雪地、赤日炎炎、在白山黑水、在崇山峻岭中。没有日夜的概念,终年 奔波在维修、装机的路上,用户的需要就是命令。严冬由于雪堵死了道路,一困 7~8 小时坐在零下廿多度的车上,烈夏挤在蒸笼般的超载的长途车中。大年卅 爬上高高的铁塔,为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽;当我们坐 在温暖的办公室内,他们却为了赶不上车,在车站外面徘徊;当我们一遍一遍受 到培训,增加晋升机会,他们却因公司发展太快,服务工作跟不上,一直呆在远 离公司的地方,一呆就是二年没有回来一次。当我们与家人团聚,他们在远离公 司的地方,坚守岗位。不站好这班岗,哪有市场。当他们不断地守着我们早期有 故障的产品,不敢停歇一会,以确保公司信用,在新技术方面跟不上公司的发展。 当他们打电话向公司求援时,却受到“明白人”的斥责,说他们水平不高。我们这 个时代最崇高的是责任心,最可贵的是蜡烛精神,他们照亮了公司消耗了自己。 多么伟大的人格,多么高尚的情操,当我们获得辉煌时,他们仍然象萤火虫一样 默默的发光,不管您知道不知道,消耗毕生的精力与心血,在闪着您成功的五彩 缤纷时,不曾注意的微光。 经历了千难万苦,磨炼多少宝贵的干部资源,我们要重视培养他们,造就我们事 业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯亲相结合的干部制度下,造就一个融合的管 理队伍的团队。我们说这个任人唯亲就是指认同华为文化,而不是指亲属。对拥 有专业技术的新员工,我们要团结爱护他们,放在一定的岗位上使用,而不因暂 不具有华为文化而歧视他们。 公司要坚定不移地贯彻做实精神,号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了 一层,再撒一层,再夯。只有这样我们才能不断地造就资源,实现可持续发展。 要把精益生产落到每一个员工、每一个环节、流程,落实到我们每一个思维、每 一个动作。如果我们这样做就能象以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。 不要把学习英雄停留在口头上,要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的 是什么呢?就是最具代表性的华为文化,只有它才会生生不息,把我们带向繁荣。 不要说我们一无所有,我们有几千名可爱的员工,用文化粘接起来的血肉之情, 它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体,明天是命运共同体,当我们建成内 耗小、活力大的群体的时候,当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群 体的时候,我们抗御风雨的能力就增强了,可以在国际市场的大风暴中去搏击。 我们是不会消亡的,因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。 121
122. 加强用户服务中心建设,不断提高用户服务水平 ——任正非在用户服务中心 97 年管理培训班上的讲话 1997 年 2 月 17 日 【导 读】1996 年底华为第一台境外交换机正式在香港电讯投入营运,但华为看 到了很多差距。周更生在《香港开局归来随想》中说:“我们拉出去的队伍,缺 乏一种训练有素的整体形象,我们有着浓厚的小家子气,小作坊作风!” 第一、要继续加强服务意识 “资源是会枯竭的,只有文化才能生生不息”。用户服务是服务文化的第一层,用 服形象代表公司的形象,因此服务文化应首先在用服体系中体现出来。我们要将 华为的服务文化根植在员工和用户心中,要坚持“以用户服务为目标导向”的工作 原则,引导我们的工作。什么叫“资源是会枯竭的”?什么叫“文化才能生生不息”? 我希望大家能深入探讨这个问题,希望华为服务文化能在用服中心先开花,在全 公司做出榜样。各办事处把这个思想带回到工作中去 ,进一步推动工作,哪个 办事处回去干好了,那个办事处的领导就显出其才华,我们选拔人才也有了依据; 哪个办事处没有干好,没有贯彻执行,就是绊脚石。我建议大家读一读周更生的 “香港开局归来随想”,找一找问题和差距。今年要推广先进管理体系,全面 ISO9000 工作,在推行工作中紧紧围绕向用户服务的目标来制定各项服务措施和 服务流程,所有流程都通向“用户服务”,通过这个目标的牵引来提升我们自身。 在工作过程中,要善于调动内部资源,我们要学会求助,要彻底剔除不愿意向别 人求助的农民意识,改进工作方法,建立良好的求助与支援系统。 第二、用户服务中心要善于总结 你开完一个局,就会有一个开局的案例,要把这些案例进行编辑出版,实现资源 共享。用户服务中心从总体来讲,这点做得不错,还要继续努力做得更好。用服 中心能否制作一个多媒体的解说系统,利用 Internet 网,把各种专家咨询系统放 在库里面,前方只需联网查询即可,这样就实现了资源共享。同时要多写文章, 宣传自己,教育别人。 122
123. 第三、加强用户服务中心自身的建设,不断提高自身的能力、水平。 用户服务中心已经从刚开始的维护小交换机逐步发展到目前这样一个较大的服 务体系。我们的目标是建设一支铁军,能打硬仗、恶仗、大仗的队伍。目前我们 做得还远远不够。公司产品种类越来越多,技术越来越复杂,你们不可能将所有 产品都搞明白,因此每人要实事求是地设计自己的工作目标。比如讲,我适合搞 A 型机、JK1000 的维护,我就提出我个人的工作目标,经组织同意,你这颗棋 子就放在这个位置。过一段时间公司 再提供给你新的培训,你就可以跳过万门 机、B 型机,直接进行其它新的机型的培训。当旧机型被淘汰时,你就可以维护 新机型。因此你们要分专业、分层次地根据自己实际情况选定目标。这样,不同 的人的多个目标迭加起来,就能全方位覆盖我们的产品维护。时间、业务有富余 的人,我希望你们参与更大的循环。 要一丝不苟地苦练硬功。知己知彼才能百战百胜。你们不仅要对我们自己的产品 非常熟悉,还应深入了解别人的机器,因为可能在连通机器时,就是因为是别人 机器的缺陷导致我们的机器开不通。华为公司正处于非常重要的起飞时期,97、 98 两年是我们要在中国交换机市场上取得胜利的至为关键的两年,也是公司高 速发展的两年。我原本想将这两年的发展速度压下来,让管理跟上去,但现在不 仅降不下来,还要增长 130%,这样的压力实际上给大家提供了一个非常良好的 成长发展的机会。大家一定要多读书,提高自身的能力和水平,适应公司的发展。 用服中心是块“肥肉”,全世界的服务体系都是“肥肉”。销售会越来越难,而服务 的面却会越来越宽。每年的销售是一个增量,而服务是以总量的服务。如果我们 每年的总销售额达到 500 亿时,你们的服务总量就会达到 5000 亿,如果我们能 从 5000 亿中收 到 1%的服务费,那就是 50 亿。华为目前的发展格局必将导致 越来越多的技术精英不断地涌入用户服务中心。 我在美国考察了惠普公司的用户服务中心,他们把在全世界机器运行发生的问题 用卫星传到总部集中维护中心在软件上寻找问题,做仿真试验,找到问题所在后, 再把新的软件用卫星加载到发生问题的机器上,让它运转起来。这不是神话,我 们现在也要开始这样做。我们在许多国家开局了,仗打到哪儿,战线就跟到哪儿, 用户服务的范围、工作量会越来越大。用户服务中心今后的建设就是要面对客户, 对成熟产品要有开发能力,要用技术文档一体化来解决这个问题。 要尽快建立和完善分层、分级的支援体系,加强人员的循环流动,完成技术的传 递和管理的传递。要加强培训中心的建设,把培训部从用户服务中心划开。培训 中心的重点是实现和强化电化教学,加强电化教学的内容,建立图象库。 123
124. 我们还要建立纵向的产品技术体系和横向的工程服务系统,形成一个资源配置比 较合理的纵横联合体,每个人在前方打仗,并不是你一个个孤军作战,而是有后 方的大支援系统,当有困难时一定要求助,这才显示出是公司的力量 、公司强 大的组织体系,在你的后方支撑着。 办事处和用服中心是利益共同体,要加强相互之间的感情交流。团结合作不好时 要减掉责任人 25%的退休金。用户服务中心建设时间较晚,当时公司正处于饥 寒交迫时期,一手抓产品开发,一手抓市场建设,忽略了均衡管理,从某种程度 上讲是在低层次上启动的。公司今年将在资源上经费上加大对用服的投入,用户 服务中心的地位也会得到提升。公司已经走出发展阶段的低谷,走上了良性发展 的道路,已经有条件解决你们的一些问题。公司对中高层领导使用交通工具方面 的一定的限制,我希望年轻的副总裁出差要坐经济仓,但我们的服务人员可以使 用任何一种交通工具并允许在 200 公里范围内使用出租车,以最快捷的方式向 用户提供服务。公司以后将会逐步改善用服系统的交通工具、通信工具、开局工 具、吃饭问题以及办公环境。用服人员要振奋精神,不要觉得做用服工作低人一 等。一个队伍地位的提升,不是靠神仙皇帝,而是靠自己。你们把自己的队伍建 设好,到处能打大仗、恶仗、硬仗,处处胜利的凯歌,同时又善于写文章,宣传 自己,那样人们对你们的尊重也会大大提升,用户服务中心的地位也会自然提升。 用服中心将面临新的机遇和挑战,希望到时能英雄辈出,要在搞好自身建设的基 础上,加强组织和功能 的延伸。公司分支机构越来越大的可能就是用服中心, 因为你们是对总量的服务。华为公司在市场上一个最显著的成就是售后服务。希 望大家鼓起劲来,奋发努力,作出新的成绩。 【参考资料】 《香港开局归来随想》 周更生 经过众多英雄好汉的努力,华为公司第一台境外交换机在 96 年底正式投入香港 电讯网的营运,它的成功开通,是华为公司发展史上的一大重要事件,是一个里 程碑,它象征着我们已向海外市场迈出了坚实的第一步! 噙着泪珠,淌着汗水,相庆的酒杯差点没碰碎! 我们当贺,我们当喜,多少人的梦想,今天终于变成了现实! 是的,我们走去了!带着我们的自豪,也带着一丝羞涩。 我们的机器已经可以跟国外抗衡,我们实现的功能,丝毫不比别人逊色! 然而,惊喜之余,却又感到一种寒碜,一种走出去以后,才有所体会的寒碜;一 种类似于当年李鸿章出访时随地吐痰于大红地毯的寒碜! 124
125. 不是指我们的衣衫旧,而是指我们的衣服洗得还不够干净; 不是指我们工作没做好,而指我们做事还缺乏较好的领导; 不是指我们工作不认真,而是指我们工作还差一种真正的尽心尽力的敬业精神! 什么是真正的做事? 瞪大眼睛找出了 PCB 板上一小点残留的焊锡是做事;爬在地上查看机柜防尘网 是做事;拿着电压表测出有一个插框单块电源板输出跌至 4.75V 是做事;加锁于 软驱防病毒,逼着我方人员必填《病毒检查手册》、《工作记录手册》、《坏板 登记手册》是做事;星期六晚上把疲惫的我从桌上叫醒而只是想进一步确认一下 系统配置是做事;每次开会必提前有详细议题安排及会上有条不紊的资料列出是 做事;要求面板开关“ON”朝下以防止无意碰掉是做事;每发现一个问题,必填 一正式文件经双方签字认可并要求作出正式答复是做事…… 通知八点半出团进关而跚跚迟于八点四十五才到是我们的做事;A 已发现的错误 却并没通知 B,B 仍犯着同样的错误直至再次明确此错误是我们的做事;明知病 毒的危害却在现场仍不以为然是我们的做事;设计人员粗心把电缆文件做错而导 致返工是我们的做事;沉重的蓄电池从西乡拉到科技园,又从科技园拉到西乡的 无用功的消耗,只是因没有库房愿意接纳是我们的做事;机房脏乱到主人只好贴 出“请保持室内清洁”才恍然大悟,是我们的做事…… 我们有太多的做事不像他们的做事! 我们拉出去的队伍,缺乏一种训练有素的整体形象,我们有着浓厚的小家子气, 小作坊作风! 与国际接轨,这就是差距! 我们到底应该怎样做事? 觉得华为工作太紧张,气氛太死板,想把国营单位的那种谈笑风生引入我们的程 序开发、硬件调试?有人这样想。什么叫“严谨”?什么叫“团结、紧张、严肃、 活泼”?“活泼”并不体现在室室有歌声、桌桌有笑语,活泼应体现在我们的朝气, 我们的活力,我们的干劲!戴着耳机写程序,活泼?哼着小调调单板,有趣?大 脚翘到桌面上,轻松?我们不是在担着泥土搞社会主义劳动,我们是在搞科研, 做学问,来不得半点粗心! 125
126. “严谨”的含义,值得我们深思。 我们是否感觉到了身上的压力? 我们身上的压力不是太多,而是太不够! 没有顶着烈日四处找过工作,不会体会到今日工作的难得;没有尝过口袋里只剩 下了 10 元钱时的无助,便不会有对半碗米饭的珍惜;没有体会到市场需求决定 了一个企业的存亡,便不会有对“市场意识”的理解深刻;没有体验过别人的失误 给自己带来的切肤之痛,便不会有“下道工序就是用户”的真正领会;没有把自己 的利益同公司的利益紧密相连,没有真正意识到自己是公司的一员,就会有对公 司基本法的漠不关心,就会有对公司集体活动的不闻不问! 大家不要忘了,我们处在一个什么样的环境!我们处在改革开放的年代,我们处 在改革最前沿的深圳,我们处在国外公司虎视眈眈、想扼杀我民族工业的强大压 力之下,我们处在帝王大厦高高在上远离凡夫俗子的情况之下,我们只有努力工 作,抱紧一团,公司胜利了,我们个人才能胜利,我们个人的生活才能得到改善! 我们平时是不是有太多的抱怨?我们是不是下了很大努力去改进我们的工作? 如果要去寻找一些国营单位的轻松加愉快,就不要到深圳来,更不要到华为来! 我们不敢奢谈民族的重任,但我们至少应想到亲人的期望,家庭的责任; 我们不敢奢谈企业的文化,但我们至少应付出团结与奋斗的真诚; 我们不敢说自己是最优秀的、最完美的,但我们至少应敢说我们是尽心的、尽力 的! 香港人走路很快,也许是想赶着去买明日的楼花。 我们有时走路慢腾腾的,可是公司已配好每人的楼花只等我们去签到?! 其实我们真的要反省自己,重新认识自己,要求自己。 “世上没有免费的午餐”,其味甚“甘”,恰似那次香港传来有杂音我中午陪“投诉团” 一起吃饭时的心烦意乱。 126
127. 秘书如何定位 ——任正非在秘书座谈会上的讲话 【导 读】华为有 50 来个一级部门,分别隶属于研发、营销、供应链和内部服务 等几大管理体系,依此分别设置了几大秘书科。名义上是隶属于各体系干部部, 但基本上是独立运作,游离于人力资源管理和其所服务部门的业务管理之外。后 又统一纳入到深圳慧通商务有限公司进行管理。 今天与在座的秘书座谈,听取大家对秘书工作和公司秘书体系建设的意见,刚才 听大家提了不少问题,我谈一谈我的看法。 第一,秘书一定要有基本功,必须具备做一个文员的条件。若一个秘书连文员都 做不好,根本就不是一个好秘书。因此,秘书领域范围内的事情,如打字、复印、 操作计算机以及其它一系列的工作,都要非常熟悉、熟练,而且我认为这是今后 秘书待遇调整需要考核的一个最基本的要点。秘书必须能承担文员所能做的一切 工作,但是不同的岗位、不同的级别和不同层次,对秘书的要求都不相同,这就 需要各级部门自己制定秘书体系的具体要求。每个秘书都要努力达到这个目标和 要求。 第二,秘书是经理的助手,是管理者的助手。这个助手的含义怎么理解,这里面 就有一个善解人意的问题。刚才你们说收集信息情报、提供技术资料等等想法并 不坏,但主要还应该体现在善解人意上。每一个部门、每一个科、甚至每一个课 题,在往前推动的过程中哪些事情要发生,有哪些问题要注意,或者哪些方面能 够减低他们的工作量,保证他们把全部精力用在主攻方向上,那么我们就应该把 这些工作接下来,由我们来承担。如果觉得担子太重了,可以再加一个秘书;再 重了,再加一个秘书。如此往复下去,不就有了秘书科、秘书处了嘛。总的来说, 作为秘书就是要下定决心,不顾一切地去分担管理者的压力。这个分担管理者的 压力,不是说替他决策,出主意,而是要减轻他的大量事务性的重复性的劳动, 保证他们在主攻方向上投入很大力量,这是我认为的助手的作用。 助手也有高低之分,也有级别之分,大家不要总是争取管理的作用,而忽略了服 务的功能。秘书工作中可能有 90%都是处理简单事务,可能有 10%是助手性工 作,因此秘书的服务功能是非常强烈的。这种强烈就表现在所有别人不做的事, 都应该由你来做。当然你可以通过分流的方式,比如你打字又快又好,但你可以 交给打字员去做,你做一些组织性的工作。为什么聘秘书呢?就是让经理们、研 究开发人员、市场营销人员专心从事那些别人做不了,只有他们自己能做的事情, 这样的话,秘书就真正地起到了大大解放管理干部、研究人员的职能工作。我们 不是为了解放而解放,而是为了服务。为什么要服务,就是要提高总体效益。文 化大革命中,童第周要洗试管,我认为洗试管没有必要让一个在科学家来做,他 127
128. 不做这件事,会多做一些别的事,为国家多做一些贡献。我们就是为了降低整个 企业的总体成本,才建立秘书服务队伍的。如果我们不想降低成本,那么我们让 研究开发人员、高级管理人员自己拖地板、装订文件,无疑减慢了他们的工作速 度,降低了工作效率。这就是我们所说的服务的概念,归根到底就是解放生产力。 我曾经在市场部讲过,办事处的行政秘书就是管家婆,把这个家乱七八糟的事情 管理起来,主任就可以省心了,减轻了管理者的压力。这些往往都是例行管理的 事情。对于例外管理,还是应该让经理们去操作,而不是你们越俎代疱。至于什 么是例行管理,什么是例外管理,去看基本法,都写得很明确。 现在我们的秘书队伍是不是能完全担负起这样的责任呢?我觉得可能还有很大 差距。因为我认为秘书队伍应在考核管理上重新定位,适当调换。若办事处正在 聘文员,是不是可以适当考核办事处行政秘书能不能担负起行政秘书的责任,如 果按标准担负不起来,那么她就做文员,再招一个秘书来管她。新员工管老员工, 老员工可能不服气,不服气是短暂的,时间长了,也得服气。合理调整组织结构, 合理调整组织层次。如果说我资格很老,怎么办?那就努力学习,只有努力学习 这一条道路。将来市场部考核上岗这种行为会越来越普及,包括秘书系统内部也 要实行。一个非常好的秘书,一考试连打字都不合格,就不可能是一个好秘书, 肯定得扣分。 第三、秘书地位问题。你们问秘书地位究竟有多高, 这个问题很难说清楚。我 举一个例子给你们听,美国军队里有一种士官,不叫军官,是士兵的士,叫士官。 他们有时候连准将都可以管,但他们甚至连准尉都不是。这是美国军旅制度确定 的,土官没有军官资格,可他们在总参谋部做一些非常具体的工作。所以,秘书 的权力、职责大小是与她本人所处的部门、岗位密不可分的,秘书的地位、岗位 也是有一定区别的。说到底秘书定位就是一个服务性的定位,但不能简单理解为 端茶倒水、打字复印,不同地位的秘书其服务的意义也不同。像我们公司这么庞 大的秘书队伍,发达国家是养不起的,因为成本太高。美国的公司一般是提供好 的工具,要求科技人员自己做文件,下班之前务必做完。这一系列管理制度目的 就是为了降低成本。华为公司处于中国特色的情况下,所以养得起,有这么一大 群秘书。而且,任何一个公司对女性都不同程度的歧视,华为公司从不歧视女员 工。我们女性员工总人数占公司总人数的 25%左右,这个比例是相当高的。我 们在安排安全退休金以及其他方面,都是体现男女平等的。很多公司不愿意聘用 女员工,是因为女员工效率低,做事达不到目标,而且女员工有一个大缺点,就 是爱传小话,唠叨小话,破坏团结。本来我们录用女员工的目的是为了给管理群 增加一种润滑剂。男性员工的最大特点是刚性,互相一碰撞容易出火花。中间隔 着一层弹性海绵,就不会撞出火花了。若女同志传小话,反而是去点火了。既然 如此,那我们就有必要调整某些部门女员工的比例,向其它部门输送、消化一部 分。华为公司聘用员工的男女比例是遵循客观规律的,不是人为可以改变的,我 们去大学招聘科技、技术人员时是没有性别区别的。 你们感到学技术的女性与男性不平等,男性可以上前线去装机,而女性大多做秘 书。我认为我们公司是一律平等的,如果你们有这方面的要求,条件也符合,要 求换岗位,我们是可以支持的。我们选用秘书时,基本上是不考虑专业的,有专 128
129. 业选择的是个别部门,绝大多数部门是没有专业限制的,只考虑潜在发展力量, 什么专业都可以进来,我在俄罗斯谈话时说得很清楚,我们所吸收的一大批俄罗 斯博士、硕士、大学生,男性一定要专业对口,女性只要受过本科训练就可以。 你们感到与男性不平等,可以勇敢上前线。不过我认为装机前线生活环境、条件 比较艰苦,女性不太适合,如果你们一定要去,希望你们的长官也要照顾一下, 别放到连汽车都没有的地方,你们单独走一大截山路怎么办呢?我还不放心呢。 华为公司人才流动是一种很正常的现象,所有应聘的机会你们都可以去挑战。努 力是个人争取机会、创造机会,发展自己的唯一道路,而不是等到人家对你有个 什么说法,我想也不会有。国际歌里有句口号:从来就没有什么神仙皇帝,从来 就没有救世主,全靠我们自己。我们的女员工一定要注意,提升你们的不是经理, 也不是男员工,而是你们自己,只有你们的自己创造你们自己的历史,创造自己 的前途和机遇。这些问题,要在工作中慢慢去体会,克服自身缺点,表现自己的 优点,发挥强项,使得自己适合时代潮流。华为公司大发展的滚滚洪流,是不以 人们的意志为转移的。干部使用中任人唯亲的现象也不会更多发生,将会为大家 提供越来越多的机会,这些机会也靠你们自己去创造,我想是可以创造出来的。 在展露自己才华时,不是靠你说,是要看别人对你的承认。因此不要认为你们不 安心工作,我们就会对你们有看法。我们公司的人才政策一贯讲得是“爱一行, 干一行;干一行,专一行”,没有强迫大家去干一行就一定要去爱一行。秘书如 果不团结起来,不大声呐喊,就永远改变不了自己的命运。你们可以多写文章, 可以发表,可以上报,提出建设性意见,我们是会参考的。大家都可以发挥积极 性,每个人都可以谈认识,讨论怎样做个好秘书,秘书不是有好几项功能吗,可 以重点讲讲服务功能。 第四,就是秘书管理系统,包括培训、考核和定位等问题。这方面华为公司还没 有搞好。过去,公司处于解决温饱状态,重点一是抓产品开发,二是抓市场拓展, 现在对研究开发人员和市场拓展人员都有了较好的评价,但是对整个大后方,所 有的管理体系,包括生产管理体系等等都没有明确定位。我前几天在生产部门讲 过,今天的生产已与昨天不可同日而语,这么复杂的体系,管理的难度与深度都 是很大的。所以我认为随着公司的发展。要开始狠抓管理。今天跟大家谈话,目 的就是要在今年里在秘书体系建设的问题上作出努力,使得秘书体系能够比较科 学化、合理化。当然,实现在这个目标也可能需要更长的时间,但是我们会努力 往这个方向去努力。 关于秘书的培训。我认为不一定要依赖于公司,每个人时时处处做每一件事,与 任何人打交道,都是一个自我培训的过程,这讲究一个悟性。你悟性好,就可以 得其精华,就可以成仙。没有这个悟性。机会总是会从你身边错过。每个人都要 加强自我培训,在此基础上上升到公司的体系,那就是写出你的论文来。人人都 可以写自己的岗位,也可以写别人,我建议最好写本人的岗位,因为只有自己对 自己的岗位认识较深刻,这样可以给我们提供参考意见。培训也可以共享,各部 门组织后,发个 NOTES,大家一起来听。深大也有很多秘书专业,可以邀请教 授来讲课或者自己去听。 你想提高待遇,你就得多学习,提高自我是必不可少 的。如果不提高,就可能淘汰。 129
130. 公司发展这么快,其中存在不少问题,很多建议、很多项目很好,但我们暂时没 有精力,没有能力一一做到。有总是并不可怕,重要的是全力解决它。管理进步 需要点滴积累,逐步解决,找船,找桥,才能过河。当我们建立科学的秘书体系, 实行大规模切换以后,秘书工作会得到一定的解放。解放了之后,秘书干什么呢? 就是要研究管理系统如何进一步优化。 第五,谈到忧患意识,我认为不同层次人考虑的东西不尽相同,就比如 960 万 平方公里装在国家领导的肚子里就不沉,可是装在我们肚子里就很沉。所以说我 们每个人最大的忧患意识就是如何做好本职工作。比如中试部一年改了一根线, 使产品稳定,降低成本,多么伟大 。忧患每时每刻就在我们身边,并不一定要 提高到很高层次,产品质量不高,返修率不低就是我们的忧患意识。不同岗位、 不同层次的人工作内容不同,需要了解的也不一样,总之,精力应该放在搞好工 作中去空抱着那些虚无飘涉的所谓的远大理想是错误的,做好本职工作最重要, 这也是华为文化之一。华为公司不管社会上怎么攻击我们,我们从不解释,因为 我们没有功夫,我们的重心是建设自己。 第六,我认为秘书是可以发展、走向经理岗位的。世界上很多的秘书后来都能够 做到很高的职位,秘书地位也并不低,秘书也可以拿高工资,秘书也不必一直做 秘书,这是正常的。因为秘书了解的综合面广,有相当大的适应能力,当她在某 一点问题上看破红尘时,她站起来说话甚至比专业人员还要厉害。所以我们动员 一批优秀秘书到前线去,到办事处去,增加对市场的了解,经受市场考验,加强 市场意识,利于将来的发展。公司今年要重点建立干部队伍体系,准备成立干部 部,目前虽然还没有完整的架子,但都开始在组建了。今年要建立一个科学的考 评管理体系,还有就是建立秘书服务体系。我们现在下定决心做这件事,当体系 建立起来以后,就会给你们提供机会。我们也不是先知先觉,不可能想好了一个 秘书体系怎么办,然后你再上来干。我们只能共建秘书体系。 市场部秘书的演讲大家不是都一致称好嘛,你们市场部有一个非常好的秘书叫杨 琳,她因为车祸去世了。大家可以回忆回忆她,看她是不是我们生活中一个值得 学习的英雄呢?如果我们认为是英雄,大家就为她呐喊,写也我们的心声,秘书 的价值是由自己的呼喊而产生的。如果你们不自己对自己做出正确定位的话,也 不会有任何救世主来为你们做这些,这就是说命运掌握在自己手里,命运的改变 靠自己。 华为公司有今天的发展,秘书的功劳功不可没。八年来,公司在大发展时期,树 立了许多科研系统、市场系统的英雄,而忽略了服务系统的英雄,我认为杨琳就 是秘书系统中的英雄,我号召大家向她学习。昨天的秘书已成过去,关键在于明 天的秘书如何定位?这一点希望大家都去思考,我们共同动力,创建华为科学的 秘书管理体系。(1997 年 2 月 22 日) 130
131. 坚定不移地推行 ISO9000 ——任正非在市场部干部培训的讲话 1997 年 2 月 26 日 【导 读】市场部集体大辞职后,需要对重新上岗的管理干部进行思想教育、能 力提升,但此时华为的管理方法把希望放在 ISO9000 上。 一、思想上要艰苦奋斗 我今天看到你们读朱力文章后的感想,感到你们在思想上艰苦奋斗的火花已经点 燃。思想上的艰苦奋斗就是多动脑筋,身体上的艰苦奋斗就是多动腿 ,多动嘴。 脑子动得越多,工作方法和流程就可以经常得到修正,流程不断丰富,不断简化, 然后再丰富、再简化,这种螺旋式上升的过程构成了非常先进则实用的管理。每 一次的丰富,每一次的简化,都不是简单的机械的增加和简化,而是产生了质的 飞跃。 二、企业文化是权利再分配的基础 基本法里讲到待遇原则,一提待遇就想到钱,那是片面的观点,待遇包括机会、 地位、处理问题的权利和责任。华为公司在实施体制改革、组织改革的第二次创 业时最大特点是权利再分配。权利再分配的基础就是 ISO9000 流程,而流程能 得以贯彻的基础就是华为的企业文化。企业文化在第一次创业阶段是由企业家个 人的风采决定了其特色,但是随着企业的不断发展,企业家的个人风采在群众的 智慧下淡化,更加规范和丰富。企业文化就是一种导向文化,比如市场部所倡导 的“胜则举杯相庆,败则拼死相拼”就是一种企业文化的导向。如果你不顺应这种 文化,在实际工作中就会寸步难行。不仅要深入认识企业文化,更要潜移默化地 在工作中体现。华为的文化是在推广过程中不断地修正,它既吸收与消化了别人 优秀的文化,又能保持创业者自身的文化。企业文化建设就是建立一个思相统一 的平台,权力再分配的基础就是公司的企业文化,如果前几年在未达成企业文化 共识时就实施权力下放,华为公司早就分崩离析了。 三、既要坚定不移地实行权力下放,同时也要有相应严格的制度制约 企业发展壮大要求权力进行不断地再分配,要不断地下放,这样才能产生更多的 资源去充分利用,但是如果对下放的资源不实施制约,任其放纵自流,就会产生 腐败。权力既要下放又要制约,这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中被 某些不道德的人利用犯了错误 ,但权力仍要继续下放,要相信绝大多数干部的 品质是好的。高薪不能养廉,要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子,就是真积 极。所谓假积极就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中难,存在经验不 足的问题,但是如果不采取这种权力下放再制约的推动,我们就永远建立不起有 效的管理体系。 131
132. 四、先知先觉、及时响应 大家在管理上应加强自我学习与领会。在每做一件大事前,其实我已于一、两年 前就作好了铺垫,有些先知先觉的人,很快响应,及时跟进,这些人就是要培养 的队伍。企业文化的建设经历了几次大震荡,以前有些干部不理解企业文化要点, 要求把要点详细讲述给他们听,如果真这样做,就会产生大混乱,因为我在考虑 问题的时候,只是提出一种努力的方向和口号,对具体问题的考虑并不一定是正 确的。23 日的市场部汇报会上,我又会提出一个新的观点,“认同华为公司价值 观的、能给企业创造效益的员工要给予重用和提拨,不认同华为公司价值观的、 不能给企业创造效益的员工要给予劝退,具备两者之一者要予以分类和改造。” 大家要认真思考这句口号所包含的深刻意义和所指引的奋斗方向。 五、建立严密的组织体系,创建华为与当地实际相结合的企业文化。 马克思主义中国化,就是要把华为公司广泛而实用的资源在与当地实际的结合中 开创出新的天地,这就是片区建设。目前市场工作中存在的一个很大的问题就是 对办事处建设干涉过多,但又没有力度,三十多个办事处,2 年跑一遍,怎么可 能对办事处有深入的了解。所以华为公司机关派出机构成立片工程部,成为办事 处与公司总部机关的过注渡环节,它的责任就是要把华为公司的资源利用当地 化。华为公司只能建立统一的资源体系,在调动与利用过程中要与当地实际密切 结合。 共产党的领导是很成功的,成功的原因在于他统一了思想、确立了共同的奋斗目 标,建立了广泛、庞大、严密的组织体系,这个组织体系对国家实施控制和管理, 使国家积极、正向地发展。 六、充分调动资源,切实贯彻分权分责 权力再分配就是按预定目标、预定计划去做事。大家讨论定出的 ISO9000 流程 及其相应负责人的过程,实际上就是根据 ISO9000 流程实施预先授权。流程就 是预先授权,预先授权可以使得我们的工作按步就班地进行。淮海战役在开仗之 前共产党作了周密布署,制定了类似 ISO9000 这样严密的组织、规划流程,一 旦开仗,战略布署按正常流程开始运作,领导者的职责就只是发现问题并予以制 约。管理和制约的方式是一种宏观的调控,而不是微观的指导。 ISO9000 把分类分责予以规范化。ISO9000 定义了相当多的资源,如报价、人才 资源等,这些资源和公司的总体建设是一致的。哪怕最小的资源的利用,如分备 件等,也可以看出,流程责任人的权力也很大,权力大并不体现在地位上,它体 132
133. 现在流程中已对分备件过程中进行了规范,同时也赋予他极大的权力去处理这件 事。 资源在不断细化分配过程中,需要很多责任者去管理。业务管理是“目 ”,把目 (业务管理)分成很多的小网眼(权力中心),这一个个小权力中心拼起来就是 一张大鱼网,少了一个网眼鱼就会钻出去。不重视每一个小网眼(权力中心)的 建设,就会造成鱼死网破的失误。抓鱼不靠绳子,而要靠网眼,网眼就是我们的 业务部门,在执行这项业务时,它是最高权力机构。只有它能把鱼给套住,网眼 在套鱼的过程中就是套鱼最高权力机构,并不因地位低而无权。华为公司的网眼 是由不同类型组成的,建成的业务支援体系各不上同,当出现一条一个网眼挂不 住的大鱼时,就要充分调动各项资源,把许多的网眼组成网团,从而将大鱼紧紧 地包围、捕捉起来。 各级主管就是网绳,网绳的作用就是考核、检查、监督、计划,使网能最大限度 地张开,如果网不张开,我们是无法抓到鱼的,这就是直线领导系统,它解决了 人对人的领导,这就是纲举目张。我们要会目标管理,谁对目标最了解、最掌握, 谁就能尽快成为解决问题的责任中心,由他来调动和利用一切资源,来解决资源 建设的问题。 同样道理,项目经理在执行大项目跟踪过程中,要学会充分调动公司的各方资源。 调动资源的人一定要明白资源是如何被利用的,围绕着目标的完成来调动资源。 如果他不学会调动资源,因个人能力的有限,他就只能抓几条小鱼而让大鱼溜走。 在调动资源过程中要用最简单、快捷的方式,他按照 ISO9000 流程去调动已规 划好的资源,这时也相当于给项目经理实施了最高授权。在抓鱼过程充分调动资 源的方式就是矩阵管理。 七、例行与例外管理两手抓 在责任分工明确、但资源缺乏时,不要机械地按 ISO9000 办事,一方面要最大 限度地利用现有资源,另一方面每个人都伸出手去,主动跨出边界一步,而不是 互相推诿。ISO9000 定义了例行管理原则,基本法也定义了例行和例外管理的概 念,例行就是原则上可以按照 ISO9000 流程处理的事例,例外是不能按 ISO9000 去做的。当一个公司的例外管理与例行管理的比例为 3:7 时才是合适的,30%的 例外管理在不断细化、规范过程中转变为例行管理,这样才能促进管理的细化和 提升。企业一把手管的是部门建设,就是组织的建设、资源的调动和分配,要切 实地解决部门与部门之间、人和人之间、事和事之间的关系,处理好与周边关系 的发展和协调,办事处副主任重点抓业务管理。这样,形成一个开放有序的开放 管理体系。主管要学会调动和利用人力资源,充分授权,主管的职责是打通流程, 133
134. 进行考核,主要抓队伍的平衡建设,在不断地打破平衡又导向平衡的过程中,公 司整体向前迈进一大步。 市场部的集体辞职,为推动公司的发展做出了巨大的贡献。在座的每一位要努力 争先进,努力做好榜样,带动办事处、带动片区、带动整个市场部共同进步。 ISO9000 推行将波及到市场策划部、海外、秘书体系,要逐步地循环地去开展。 我们要用基本法去武装队伍,建立所有员工认同的价值观。在座的每一位在春节 回家时,每人带一本基本法回去好好学习,多写几篇读后感,“读书破万卷,下 笔如有神”,对基本法的每句话你都清楚明白了,你就具备了当领导的资格。 97 年形势一片大好,97、98 年是我们决战并奠定华为胜利基础的关键年,97 年人员规模急剧扩大,销售业绩也翻一番,面对巨大的巨力,只有保持有序、规 范的管理,才不会造成资源的浪费。如果现在不把 ISO9000 的问题真正地去研 究透彻、去贯彻落实,把仅力分下去,使权力与业务紧密结合,97 年就是我们 混乱不堪,走向滑坡的一年。 希望大家认真贯彻 ISO9000,认真学习基本法,我们要吸收越来越多的优秀员工 加盟华为,创造出更高的效益,逐步解决存在的一些问题,形成吸收优秀人才的 马太效应,在全球树立华为大旗。 胜则举杯相庆 败则拼死相救 ——总裁办公会议决定全公司向市场部学习 【导 读】1997 年,邮电部移动局开始招标建立自己的信令网,阿尔卡特和华为 同时中标,华为获得了有史以来单笔合同最大的订单——8000 多万人民币,为 占领移动通信领域制高点打下基础。在严酷的通信市场,“胜则举杯相庆,败则 拼死相拼”成为华为一种企业文化导向。 134
135. 市场部精神是华为企业文化之魂。这在公司已是一种共识。市场部总是跟自己过 不去,每隔一段时间,他们就要给自己找点“麻烦”。集体大辞职,内部竞聘,年 年翻番的销售指标,一轮又一轮的培训,海外市场开拓,业务流程重组,……, 从来没有看见他们停下来歇口气。一般的人很难受得了这样的“折腾”。 为什么市场部要这样做?敢这样做? 这源于他们强烈的危机意识。跨国公司的强大竞争攻势,市场需求的日新月异, 新产品、新技术的不断涌现,公司生存与扩张的紧迫要求,凡此种种,形成了一 个巨大的压力场,对市场部提出了极高要求,有的要求甚至超出了他们的能力。 常年处在这种情形之下,市场部从不讨价还价,从不轻言放弃,反而激起了无比 的斗志和豪情。他们保持高度的危机感,自强不息,紧密团结,把压力传递到每 一个市场人员,主动求新、求变。他们成功地将危机意识化作自我更新意识和敢 拼敢博的工作风格。他们在困境中学习,在学习中进步,从上到下身体力行,超 越自我,始终保持了高昂的斗志和积极进取的精神,为公司做出了卓越的贡献。 他们敢于应用否定之否定的规律,不断循环优化自己。在市场部内部,批评与自 我批评蔚然成风。只有强者才敢于批评自己。我们要向市场部学习这些好风气。 华为公司发展到目前的规模,面临的挑战只会更大。要么停滞不前,逐渐消沉, 要么励精图治,更上一层楼,在世界一流企业之林占一席之地。正所谓不进则退, 成功不是走向未来的可靠向导,我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个 华为人身上。 谁能把我们打败?不是别人,正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己,不 去努力提高管理素质、强化管理能力,不将艰苦奋斗的传统保持下去,我们就会 把自己打败。古往今来,一时成功者众多,持久的赢家很少。失败的基因往往在 成功时滋生,我们只有时刻保持危机感,在内部形成主动革新、适应未来的动力, 才可能永立潮头。市场部给我们树立了良好的榜样。 我们号召全体华为人包括市场的部的工作人员学习市场部的精神,就是为了让公 司始终充满危机意识,在做实中不断优化自己。学习不是走形式,在学习过程中, 千万不要“认认真真走过场”,那是形左实右,自欺欺人。学习市场部,要学他们 精神的内涵,并融入实际工作中去。要善于给自己施压,意识到自己的差距,促 进工作的点滴改进,这样的学习,才能真实地提高自己的水平,增强企业的体抽。 自胜者才能胜人。 市场部有一个团结协作、严于律己、以身作则的领导班子,他们有清醒的头脑和 开放的心态,勇于批评与自我批评。他们深知资源是会枯竭的,只有文化才会生 生不息,在市场部大力加强文化建设,形成了正派向上和管理与组织作风,增强 了凝聚力。这是建设一支过硬队伍的基础。 135
136. 在第一次创业过程中,市场部起了表率作用。在华为已进入第二次创业的今天, 公司面临全面的考验,要求我们有更强烈的危机意识,努力在各领域都有优异的 表现和进步。我们学习市场部,就是要把他们的精神发扬光大,促进新一轮的突 破和成长。在第二次创业中,没有谁能阻止我们前进,没有谁能打败我们,失败 只会从内部产生。 危机当头,曙光在前,让我们象市场部一样踏踏实实、卓越地工作吧。 悼念杨琳 【导 读】1997 年 1 月,在市场前线汇报会上,杨琳代表市场部全体秘书作题为 《最无私的爱藏于最深的心底》的发言,发言中说:“在公司,海外市场部被大 家称为‘魔鬼部门’,它长期高强度、高负荷的工作压力造就了一批思路敏捷、手 脚麻利、不让须眉的女中精英。” 休假归来,郑黎告诉我杨琳在海南旅游出车祸已去世了,顿时我惊呆了。我还问 了是哪个杨琳,郑黎说是市场部的杨琳。我立即打电话找张建国,他家人讲他出 差了,我还诧异了,节日期间出什么差。我又打电话给几位公司领导,结果他们 都知道杨琳出车祸了,因为我在外地,他们关心我的身体和安全,没有即时告诉 我。但已经组织善后队伍出去了,张建国、朱建萍、唐明惠、唐修文早已飞去海 南了。顿时我泪如雨下,多么好的一位同志,我们从此再也看不见她了。 半个月前,她还在来自市场前线的汇报会上,代表 100 多名秘书发言呢!她的 音容笑貌还在我们脑中萦绕,而现在香消玉殒了。 杨琳什么时候来公司的,已记不清了,我本人几年来也没有与她说过几句话、谈 过一次心。对她的了解是从每次评工资的标杆争论里,是从大大小小的各会务准 备过程,是从她作为市场部秘书代表在汇报上的发言中。杨琳是一位出色的秘书, 踏踏实实、不声不响、一点一滴的,一直做到市场部秘书处的主任,管理了庞大、 复杂、多变的市场服务体系。杨琳是一位尽心的管理人员,为加强秘书队伍的管 理下了很大功夫。使得市场部秘书们在秘书大比武中获得了较好的成绩;她出面 组织的市场部秘书处关于“怎样做一名好秘书”的演讲比赛;定期对秘书文档的检 查评比、规范,都收到了很好的效果。 前一次市场部的高层领导与我谈,市场发展太快了,杨琳的管理有点跟不上了。 我说,一是人力不足,事务太多。文件成堆,需要发送与接收给各地办事处的传 136
137. 真和电话应接不暇。我答应在春节后补充一大批秘书给她们,把管理者的压力降 下来,使她们有学习的机会。二是春节后杨琳调到我的办公室来,给我做几个月 的秘书,我来带一带,培养培养这些革命功臣,不要忘记这些英雄。旅游车的相 撞,使她成了我未能上任的秘书,我悔不该前几年不能挤十分钟与她多说几句话, 也算送一送她。这些年来,我几乎卖给了市场部,不停的让我出访、接待客户, 竟然很少有时间与员工谈心,这会成为我将来的一大悔恨。 公司创业初期,是十分艰难的。工资很低,组织不健全,使得有的干部工作十分 的繁重。杨琳所在的部门就是之一。我们那时的出版系统尚未健全,他们的几台 复印机,就成了公司的印刷厂。公司排山倒海的市场宣传,就靠她们几十双小手 在那儿频频翻舞。不停的展览会、推广会,秘书们比主管还要忙,会前、会后有 多少无人知道的小事。与堆积如山的文件和用具与之相伴,起早贪黑忙碌着。公 司的秘书系统至今还没有出一位英雄,我想杨琳应算一名英雄了吧。 公司无论市场部、还是中研部、中试部、生产总部以及企管部门,几百名秘书们 默默的奉献了她们的青春。我们的价值评价体系,由于前八年处在饥寒交迫时期, 公司重点抓产品开发、市场拓展,对这两方面的英雄尽管评价体系还不完善,总 归有个评价。但秘书体系常被忽略,而且很难得到评价。渡过了创业的艰难,我 们要均衡建设公司,秘书们会得到正确评价,也会英雄辈出,而杨琳做为创业者 却失去了这个机会。她永远做为一名无名英雄,被我们怀念。我建议熟悉她的人, 要把她的事迹写出来以教育后人,向她学习。 半月前,在来自市场前线的汇报会上,她代表 100 多名秘书发言, 把“最无私的 爱藏于最深的心底”。那震撼人心的语言,句句都是她心灵的呼唤。华为正是由 无数的平凡人物的呼喊,创造了自己光辉的历史。我又一遍读了第四十二期华为 人报“最无私的爱藏于最深的心底”,心灵一次又一次受到震撼。多么好的文章, 多么好的人,多么真挚无私的呼唤,这篇文章,成了她留给我们的遗言。我们永 远不要忘记她。她,是华为的功臣,是一位真正的英雄。 华为的光辉是由数千微小的荧火虫点燃的。荧火虫拼命发光的时候,并不考虑别 人是否看清了他的脸,光是否是他发出的。没有人的时候,他们仍在发光,保持 了华为的光辉与品牌,默默无闻,毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生 命。华为是由无数无名英雄组成的,而且无数的无名英雄还要继续涌入,他们已 在创造历史,华为的光辉历史,我们永远不要忘记他们。当我们产品覆盖全球时, 我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。 自强不息,荣辱与共,促进管理的进步 ——任正非在机关干部下基层,走与生产实践相结合道路欢送会上的讲话 137
138. 【导 读】1997 年,华为的产品开始多样化,除原有的程控交换机后,还介入了 数据业务、无线通讯、GSM 等领域的主导产品。4 月,与俄罗斯成立合资公司, 加快海外步伐。当年,华为实现销售收入 41 亿元人民币,员工达 6000 人。 毛泽东同志说过:人类历史就是一个不断从必然王国走向自由王国的历史,人类 必须不断地总结经验,才能有所发明、有所创造、有所前进。各级干部、各个部 门都必须不断地检讨昨天,规划明天。紧紧围绕目标导向,不断优化自己的工作。 借今天的会议,我代表公司对 96 年工作进行总结,97 年工作进行报告。 难忘的 1996 由市场部集体辞职掀起的接受公司考察、能上能下、制度化让贤而推动的公司第 二次创业,已经深入人心。随着公司基本法征求意见稿的公开发表,对第二次创 业的纲领、文化有了更清晰的认识。学习、讨论基本法已经开启了员工思维的大 门。高、中级干部十分明白,学不好基本法,就没有做干部的资格,不会在工作 中应用基本法潜移默化的导向,工作就会偏离目标。没有华为企业文化、不能认 同我们价值评价体系的员工,就不可能在华为工作,已为广大员工认同。 在市场部“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的精神号召下,各个部门的团结、协作 有了明显的进步。大市场不分前方、后方已为各级领导认同,本位主义、官僚主 义已在减弱。随着业务流程重整,一个优良的管理体系有可能在这种文化基础上 建成。 96 年我们市场增长了 85%,综合货款回收率达到 69%。市场部实行了全面的组 织改革与管理改革,加强了干部的培养和考核,已经出现了管理方法大转变的良 好导向。通过 ISO9000 的全面贯彻执行,规范化地管理已经取得了成绩,出现 了石家庄办事处这一类好的群体。一些封闭式管理的办事处正在变化。有可能在 未来二、三年内逐步实现营销、服务国际接轨,为进入国际大市场做好准备。 经过八年的市场工作的洗礼,经过 96 年的大整训,正涌现出无数的英雄,他们 分布在各条战线,正带动着公司的全面进步。这些久经考验的干部,是我们事业 发展的宝贵财富。 96 年我们的产品进入了北京、广州、天津、香港、深圳、福州、重庆、保定…… 重点城市的市话网。C&C08 交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛 138
139. 应用,至今已交付了近 600 万线,它集成了许多先进功能并为业务复杂的全本 地网提供一体化的华为数字交换平台。同时 C&C08 也开始运用于网间接口局、 长途汇接局和国际长途局。在联通公司的 GSM 网间接口局国际招标中 C&C08 中标,提供了联通公司第一个 GSM 网间接口局。C&C08 作为 C2 级长途汇接局 在网络上运行,并极有可能在海外提供国际长途局。已经研制成功的最先进的 C&C08 STP 设备,使华为挤身进入世界少数几家能提供此类设备的通信巨头行 列。这类设备应用在信令网的最高层,是建立高效、高可靠性、智能化的现代电 信网的基础。 在先进业务提供方面 C&C08 也走在了前列,广东省 Internet 接口局,全中国第 一个商业试验网深圳商业网,提供了虚拟网、ISDN、可视电话、Internet 访问、 主叫号码显示、呼叫中心等多种业务,在香港的密集商业区提供了大容量的 NP 智能网平台。在建设国家信息高速公路方面,由信息委统一安排,正在安装中国 第一套基于光纤铜轴混合网(HFC)的双向话音数据业务,为实现光纤到路边 (FTTC)、光纤到大楼(FTTB),提供最新 ITU V5.2 标准接口。 96 年我们在产品研究上,实行战略研究、产品研究、中间试验相分离,在保持 各自独立,又融汇贯通的一体化建设方面,迈出了可喜的一步。战略委员会及各 专业委员会正在酝酿并进入了实质工作状态。让务实的人参加务虚,让务虚的人 循环去务实,让一代中、高级技术与管理干部在流动中成长,通过这种传输方式, 使基层的血液不断流动,带去新的能量和管理方法,提升管理水平。使优秀人员 的思维在实践中自我认识、自我优化。中研系统组织的分层结构、梯度建设、目 标管理有了长足的进步,使不适应大发展的低效扁平管理有了改变。这种结构性 的改变,对充分调动各方面的积极性、能动性,实现资源共享,提供了良好的动 力,对公司的快速、稳定和协调发展,起到了积极的促进作用。面向未来还是面 向客户的科研方针,已激起了广大研究、中试、用服人员的振荡。我们产品中有 些十分艰难的研究、设计、中试都做得十分漂亮,而一些基本的简单业务,长期 得不到解决,这是缺乏市场意识的表现。面向客户是基础,面向未来是方向。没 有基础哪来的方向。土夯实了一层再撤一层,再夯,才会大幅度提高产品的市场 占有率。什么叫名牌,名牌就是承诺。 科研对项目立项与控制的管理开始规范,在项目预算上对《基本法》第 76 条有 了深刻理解。 139
140. 有所为有所不为,集中精力打歼灭战都是管理成熟的开始。公司有实力实现技术 装备的现代化,购买大量软件工具,提高研究水平,以缩短从立项到商品化的周 期。 96 年在公司建设以“宽频带、高振幅”的工程专家为主的中间试验系统的思想指导 下,经历了一年的筹建,已逐步形成了一个产品试验服务的一把大筛子,形成了 对产品试验的通用工具平台,并继续增强用现代化的测试设备武装起来,科学化、 数据化地评价新产品。 公司所谓的巨大无形资产,实际是技术文档的一体化得到认同并开始贯彻。从面 对未来到面对用户的研究目标的转移、市场意识已在产品研究试验中萌芽。多数 研究人员都开始明白,不能继承的技术,在信息领域中是垃圾,继承和发展的主 要基础是科学合理的文档管理。公司也准备投巨资引进文档管理系统,建立一个 科学的、有效的,而不是保管性的文件体系。 我们年轻的研究队伍正在成熟,中试队伍正在向着工程专家的方向前进,他们是 我们队伍最青春、最热情奔放、最敢于战斗的力量。并在东方文化的基础上,大 量学习西方一切有益的东西,一群土博士(泛指,含“博士前”)将会成为世界英 才。他们是我们事业的希望,我们要营造一个氛围,土博士不比洋博士差,中国 人在中国的土地上也有所作为。为国家争光。使海外学子也感自豪。 我们的制造系统在 96 年全面推行了管理建设,开展了 QC 及 5S 活动,坚决推进 ISO9000 与 MRPII,逐步迈向准时制生产方式。实施质量统计过程控制,推行了 质量改进的 PDCA 循环。坚持完善了生产作业人员计量考评制。实行了干部、工 人的低重心培养,在做实上狠下功夫,通过大比武,涌现了一大批技术、业务能 手,一大批小米加步枪时代的生产干部,走上了现代管理岗位。他们是我们事业 的基础。 96 年我们开始了采购的专业化、职能化分工。推行了认证、分散采购的模式, 采购作业逐步走向职能化、专业化,锻炼了采购队伍,加大了对库存的控制力度; 认证工作从过去的单纯商务谈判逐步形成对供应商的全面管理;以自营进出口为 主,代理进口为辅的双轨进出口模式,有利发挥香港公司资源,实行采购融资的 策略。 财务在帐务正规化建设上作出了努力,逐渐建立了明晰的分层结构的模块管理构 架,为公司的财务进步打下了基础。在融资方面,理顺和拓宽了渠道,缓解了公 司资金困难的局面,逐步对国际融资有了探索。公司的内部审计系统,在流程及 制度审计方面作出努力,开拓对不同业务进行审计,找出了问题,提出了改进的 意见。正在为建设一个健全的审计系统作出努力。 140
141. 96 年最突出的是开始了各种干部考核制度的试行。全面地开展大比武,创造优 秀人物脱颖而出的大环境,对劳动态度、敬业精神、责任心、团结合作进行了大 规模的评比,用物质文明的手段促进精神文明的发展。基本法关于人力资本的增 值大于财务资本增值的观点得到了认同。人才是企业的财富,技术是企业的财富, 市场资源是企业的财富,……。而最大的财富是对人的能力的管理,这才是真正 的财富。 行政、外事、生协工作取得了较大的进步。公司开始理顺了省、市各级政府的关 系,得到了地方有力的支持,开始使中央机关比较了解我们、支持我们,大大地 改善了发展的外部环境。行政管理开始走上了国际化、规范化,各项服务水平, 服务意识都大大提高,尤其是膳食的进步巨大。内、外的关系融和,为公司发展 打下了良好的基础。生协融合了全体华为人的生活与文化,使公司在推行严格的 规范化管理的同时也创造了温和的气氛。 最使我们欣慰的是我们的电源公司(莫贝克),经历了三年承包的发展低迷之后, 使十八个省的股东认识到自由发展的机遇,解开承包的绳索后,迅猛的奔跑,不 仅取得了可观的经济效益,而且为 97 年打下了大发展的基础。他们提出的 97、 98 年联合几个国内厂家的市场占有份额,将会大大地超过进口电源、合资企业 生产的电源的总和,并逐步扩大到占绝对的优势。中国人终于在一个产品上要站 起来了。 我们的龙岗基地建设开始在良好的环境中起动。工程队伍在国际化接轨中,先走 出一步。两年后一个现代化的工厂及有实力的华为,会出现在我们的日常生活中。 它逼迫我们各项工作在国际接轨方面,还要做出较大的努力。 艰苦的 1997 我们在高中级干部深刻学习、领会“公司基本法”的基础上,在全公司员工中学习 市场部,加深对企业文化的认识和理解,各级部门、每个员工都要在自查责任心 和服务意识的基础上,开展层层评议。不认同华为价值评价体系、没有责任心、 劳动态度不好的员工,将不能在华为公司工作。欢迎员工在深刻理解的基础上, 创造性地发展与丰富我们的企业文化。科学地、准确地、更加细致地完善我们的 价值评价体系。在 97 年提倡敬业精神、责任心、工作干劲、团结合作的基础上, 98 年将全面进行职业道德教育,提高全体的思想文化素质,清除有害于集体的 一切行为。要使公司立于不败之地,长盛不衰,最要紧的是不断提高“自我净化” 141
142. 的自觉性。我们将要求员工把集体利益置于个人利益之上,要开展批评与自我批 评,不断地优化自己、优化集体、优化组织。 97 年我们要全面推开干部考核与员工计量工作制,按能力、业绩及贡献,合理 地安排员工的报酬。考核是完善价值分配的基础。在成绩面前人人平等。尽管我 们的考核制度还不够完善、准确,但公司是坚决要推行的,全体员工都要善意的 关心它,提出建设性的改进意见,拒绝考评的干部,我们将拒绝提升。只有坚持 数年,我们才可能产生一个合理的价值评价体系。希望考评体系天然合理,是一 种幼稚的思想。各级管理干部都要去坚决推行,在推行中去改良、优化。在推行 中,加强各专业干部部的建设,提高管理的力度与深度。 公司将会在 97 年,自上而下的优化组织结构,使之适应于大市场、大系统、大 结构,规范职务的命名、职称的评定。随着直线行政管理系统的优化、各专业干 部部门的建立、秘书桥的建设,在例行管理上对业务与秘书系统实行有限授权, 建立和完善服务体系。使行政权力、干部考核与监管、服务体系有效配合,解决 直线管理与矩阵管理有机的一体化连接。 我们要深入地去理解矩阵管理是一个求助系统,求助才是利用公司资源、开展群 体奋斗的好形式。不会使用求助系统的人,实质上还是在个人奋斗。求助没有什 么不光彩的,做不好事才不光彩。积极主动、有效地进行求助,是调动资源、利 用资源、实现目标的动力。积极、有效、无私的支援是低成本实现目标的最优管 理。使资源充分发挥效能,需要文化氛围来启发人们共同奋斗的信念,并约束人 们按规定支援。不能良好服务的部门的主官,必须辞职。 97 年是我们市场极其艰苦的一年,我们将积蓄了八年的力量,在中国全面争取 与外国公司平等的机会。但是外国公司力量的巨大,我们还没有充分的估计。公 司产品已多元化,我们的经营还未多元化,新的增长点长期长不大。由于市场总 额的增大,我们服务体系的建设还跟不上,服务水平相对落后。公司全体干部服 务意识距离国际接轨还很远。为了跟上大时代的步伐,对于那些服务意识、市场 意识、质量意识不强烈的正职,我们希望他们辞职。 市场部在抓组织改革的同时,要加强管理,依靠管理降低成本。向管理要效益, 要对外国通信巨头的竞争有充分的思想准备与组织适应准备。不屈不挠地改进管 理。要加强售后服务队伍的建设,全面地推行规范化的工程管理。今年将全面开 始 ISO9000 在营销系统中的贯彻,分层结构的大市场组织已经落实,为使之运 转并具有活力,我们必须全力以赴,对不负责的人,要调换岗位。如果我们管理 不抓上去,面临这么快速的发展,就会陷入瘫痪。 今年我们的研究经费将增至 4 亿元,同时要大大地武装中试系统,加大对预研的 投入,继续集中精力打歼灭战,把有前途的产品快速推向市场。 142
143. 深化科研管理的改革,进一步完善分层结构目标管理的组织形式。加强总体技术 办的力量,强化科研立项管理和项目过程监控的阶段评审的中央集权力量。融合 产品战略办向总体办传递的项目立项协调与合作。放开对项目组的具体管理,让 项目组在资源共享共创的基础上,充满活力。加强项目组内部的管理与协调力度, 加强项目组之间的相互协调、互相配合,产生管理的源动力。 在浑沌中去寻找战略方向,抓住从浑沌已凝结成机会点的战略机会,迅速转向预 研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究,集中优势兵力一举完成参 数研究,同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段,紧紧抓住工艺设计、容差 设计、测试能力,使成果更加突出商品特性。我们要以产品为中心,以商品化为 导向,打破部门之间、专业之间的界限,组织技术、工艺、测试等各方面参与的 一体化研发队伍,优化人力、物力、财力配置,发挥团队集体攻关的优势,一举 完成产品功能与性能的研究。紧紧抓住试生产的过程控制与管理,培养一大批工 程专家。进一步强化产品的可生产性、可销售性研究试验。为产品研究人员进行 中试提供多种筛子,使产品经理受到真枪实弹的考验。没有中试、生产与技术支 援经验的人,将逐步不能担任大型开发的管理职务。从难、从严、从实战出发, 在百般挑剔中完成小批量试生产。在大批量的投入生产之后,严格地跟踪用户服 务,用一、二年时间观察产品的质量与技术状况,完善一个新商品诞生的全过程。 将来研究系统的高级干部,一定要经过全过程的锻炼成长。 在生产系统全面开展大比武的基础上,完善绩效考核体系,完善岗位责任制,建 立完善的 WCM 指标体系。我们要鼓励基层员工安心工作,长期在一个岗位上提 高技巧,在此基础上提高工资与奖励。在工作成绩面前人人平等,不允许不经考 核提升工资以及保留工资。只有干一行、爱一行、专一行才能产生高效率。加强 基层干部的管理能力与工作绩效考核,不能达到标准的要适当调整工作。那种隐 瞒质量问题的干部要辞职。我们提倡干部有问题要一边报告,一边解决,不报告 是不利于问题解决的。对成绩要实事求是,一边总结、一边检讨,要在此基础上 再上一层楼。 生产系统要深入贯彻 ISO9000,不断地去优化。继续推进 MRPII 的管理模式,所 有干部都要用心去理解它,在贯彻执行中,不断去检验它。97 年要大大地提高 生产效率,生产系统人均产值要达到 500 万元,平均月产交换机的能力要提高 到 40 万线。 公司将开始加大生产装备投入,要在 97、98 二年建成一个现代化的加工基地。 要继续加强工艺、质量的研究,制定多种规范,开展生产管理国际接轨的各项活 动。97 年我们将对生产管理系统实施改革,在利用共同资源上,建立统一的分 专业的加工中心,如板件加工中心、机架加工中心。板件中心,将容采购、元器 143
144. 件库、机械生产线、测试线为一体。机架加工中心,将用招标的方式引进全套先 进生产设备,以机柜为主的机加、塑胶、加工及外协组织管理的中心,共同为华 为所有的产品服务,避免重复低水平建设。分产品建立产品部,产品部为总装总 测、半成品库为一体。生产总部的服务机构在专业化、职能化分工的基础上,要 加强高中级管理人员的储备与考核,为跨国经营做准备。 我们要继续深化采购认证、滚动采购、进出口专业分工与协作。要建立集中统一 的采购认证,逐步把滚动采购与计划分散到事业部去,使控制有效而又灵活的供 应体系促进企业的进步。 财务管理在 97 年全面达到国际、国内高水平规范化的帐务管理的基础上,加强 成本控制管理。从预算管理入手,以成本管理为基础,深刻的去优化财务管理制 度与经济指标考核制度。要努力去实现核算体系规范化、科学化;财务管理制度 化、流程化;组织建设专业化、国际化;业务处理模块集成化、标准化,为财务 走向规范管理打下基础。要坚决地在财务系统推行 ISO9000 及 MRPII。建设符合 华为特点的流程控制及管理框架。聘请顾问公司,加快国际接轨的步伐。 在任人为亲与任人为贤相结合的干部制度下,建立起融合的团队。我们说的任人 为亲,不是指亲属而言,而是指认同华为价值评价体系的员工。就如党对干部的 要求要培养使用党性强的干部一样。认同华为文化,价值评价规律,并全心全意 为公司而努力的干部才能成为我们事业的中坚力量。允许一些不认同我们的文 化,而具有专业知识的人,在一定的岗位上工作。不能认同我们文化的员工,不 能进入高中级。 我们要深入理解计划、统计、审计三角型管理的深刻内涵,碳元素平行排列,形 成石墨。正三角形排列,形成金刚石。三角型循环管理的组织、流程体系是我们 大发展的基础。在管理上坚定不移地推行内部审计,任何部门及高位的领导都必 须支持。 我们要在去年融资拓展的基础上,全面做实。进一步拓开买方信贷利用外资的渠 道,以增强市场竞争能力和有效加大货款回收力度,以减缓公司财务发展的压力。 同时,按照国际惯例利用各种融资渠道,以支撑公司的发展。在行政与外事工作 上,我们将继续推行规范化管理,建立人力资源成本观念,努力地建立精干、有 效的服务系统。坚决压缩非生产性编制,提高服务质量与技能。在接待服务工作 上要率先国际接轨。加强外事的公共关系工作的重量,加强政策法规的理解协调 能力,为创造大市场作出努力。 华为通信公司将进入快速发展阶段,要解放思想、抓住机会,努力发展自己,全 面加强管理队伍的建设与干部考核。稳妥地进行适当的组织改革。我们将在华为 通信推行事业部的试验,管严内部运作,放开外部环境。鼓励各产品奋力去创建 自己的市场,并对开发、管理作出自己的适应性安排,产生越来越多的增长点。 管严内部就是紧紧抓住计划流程的协调管理,抓住干部的考核评价。在内涵建设 的基础上,鼓励扩张,这是华为多元化的重要一步。希望华为通信的领导班子团 结合作,奋力探索。 144
145. 公司 97 年管理力度最大的是对人的管理,它的重担落在了全体干部的身上。人 力资源委员会要充分调动各级行政部门的力量,深化考核评价体系。我们要用二、 三年时间理顺公司的内部关系,建立起科学合理、充满力量的内部动力机制。要 培养造就一大批高中级干部,形成华为的核心力量。公司将在人力资源管理部建 立荣誉部,在人力资源委员会建立纪律检查领导小组。让一批最有培养前途的干 部和现职主官参加纪律检查,这是对高中级干部是否敢于坚持原则、敢于管理进 行检验的一块试金石。要加强公司的廉政建设,这是公司生死悠关的问题,要坚 决提倡廉洁奉公的作风,要加强管理干部的年度审计。一位局长对我说过,他们 考核干部的三个内容是“是、事、试”。在是非面前你要明辩是非。上、下、左、 右无原则的平衡,就是把管理矛盾交给上级。没有是非观念的干部,不能作高中 级干部。“事”,就是处理工作的能力、业务水平、责任心。“试”,我们不唯学历 论,但对担任各种职务的个人潜力要进行评估。一场对高中级干部教育的潮流势 不可挡。人力资源委员会对奖金、股金评定有一系列文件,这都是对干部考核的 依据。公司是支持的。例如:在社会购买股票的员工,公司一律不予认股。我认 为不仅如此,这些人都是不尽心的干部,还要从高中级干部岗位退下去。 97 年的任务繁重,改革的力度很大,我们不仅不能降低效益,而且要提高效益, 缩短新、旧制度的磨合期。困难是十分多的,但前途也是光明的,有信心的。经 过一年的奋斗,我们又会达到一个新的起点。我们一定能经历数十年的奋斗,从 管理的必然王国过渡到管理的自由王国。 谈学习 基本法不是为了包装自己而产生的华而不实的东西,而是为了规范和发展内部动 力机制,促进核动力、电动力、油动力、煤动力、沼气动力……一起上,沿着共 同的目标,是使华为可持续发展的一种认同的记录。因此,各部门不必向外去宣 传基本法,革命是不能输出的。只有人家需要了解,我们才可以交流。我们是功 利集团,一切都是围着目标转的,没有我们的目标去交流,是没有实际意义的, 这就是搬石头与修教堂的关系。您愿意用业余时间的热情去研究、宣传,它也不 能掩盖您工作上的失效。你做不好本职工作,实质上就是没有学好。因为你不是 政治家、社会活动家、历史学家。这就是既要努力学习,又要做实。不去做实, 就没有必要学习。我们的目的是实现公司的发展。 “知本论”,我们把论留给社会学家,他们有时间去研究。把知本留给我们,好好 研究相互之间的关系,以指导我们解决现实问题。基本法不是万应良药,当他去 解决问题的时候,碰到的是矛盾的二个方面,对立又统一,这是痛苦的。例如分 145
146. 配,在原则上您拥护,当您是部门一把手时,您非常痛苦,您怎么去拉开差距。 每个部门是否有勇气把后进员工,以及工作能力不适应在本部门工作的员工交给 人力资源部重新分配。这个一把手不会对基本法有赞美之词,而是感到太合理、 太深刻,以至他难有情面,难以“做人”,他真正学明白了。所以学明白了的人就 不会有一大堆赞美。因此,每个人好好想一想,您明白了哪一点,就写哪一点, 不要堆砌赞美词藻,以浪费我们删去您空洞赞美的时间。对立的统一使人痛苦, 只有没有深入其境的人才感到兴奋。 我们的学习要深入实际,各级干部都要学习收集案例。不要在对自己部下的培训 中,言必称希腊。深入不进去的管理干部,要下放。不能在华为形成空中楼阁的 管理。 我们要求高中级干部及一切要求进步的员工,要在业余时间学习,相互切磋,展 开有关讨论及报告会。不要求一切员工都形式主义的跟着念报。员工也有不学习 的权利,公司也有在选拨干部不使用的权利。这种权权交换,使得每一个要进步 的员工都会自觉的学习。高中级干部退步的,我们也要调整下去。对《基本法》 中的企业文化,是否熟读唐诗三百首就行了。我们考核你是否学好,是看本职工 作是否做好,有否做好本职工作的潜力。因此,没有做好本职工作的员工,就肯 定没有学好。不管你在心得上有多少赞美词,它都让秘书删去了,我们看不到。 我们不仅看到你与我们同样的认识,而且要看到你与我们同样尽心地去实践。 无论从事技术、管理、业务……,我们都是一个目的。因此,华为文化是我们认 同的基础。一个不认同华为文化的员工,是很难在华为工作的,处处评价都受挫, 既然有心在华为工作,一定要努力认真去学习。杨琳就是一个榜样。 同样,每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业,学好技术,学好业务。业 精于勤。这是你服务与进步的重要工具。学习企业文化就是使你的重要工具发挥 较大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上,没有本领就无法实 现奉献。 走过亚欧分界线 【导 读】 “时好时坏的中美关系,是它的需要,并不代表它的醒悟。”任正非此 时已具有相当高的政治智慧。1997 年,和俄罗斯贝托公司签署协议,成立华为 首家国际合资企业“贝托-华为”。 146
147. 因合营公司合同的签订,在今年 4 月 8 日抵达了乌拉尔山西麓的乌法市,这是俄 罗斯的军工重镇,距亚洲仅 3 小时的路程。日夜加班赶制文件,十分疲劳。回莫 斯科的飞机又要第二天晚上十点才开,在签字仪式后,主人安排我们去亚洲一游。 残雪消融,溪流淙淙,嫩芽初上白桦树。汽车一直向东奔驰,无边无际的黑土地, 无边无际的原始森林。土地黑得流油,对一个童年时期生长在贫困的石灰岩山区 的我来说,您想想有多大的感慨。我因为没有看见过原始森林,还专门乘坐数天 破旧的公共汽车,到西双版纳看森林,见到乌拉尔这连绵数百公里的森林,感慨 得所有的话都堵在心里,说不出来。翻越过伟大的乌拉尔山、亚欧的分水岭,进 入了亚洲。这么轻而易举的越过了洲际分界线,一点壮怀都没有。乌拉尔山实质 是南北走向,长约数千公里的小土包,高度不过几百米。全是土质长满了森林。 孙亚芳在写揭开以色列高速发展的秘密的文章中,感慨上帝给了欧洲多么好的条 件。想想我们西北光秃秃的,真是天地之差。但想想以色列在那么贫瘠的土地上, 创造了人间奇迹,我们的西北为什么不能改变,云贵高原的自然条件与瑞士差不 多,只要有自强不息的精神,不断的提高教育水平,为什么不能变成西南瑞士。 去年我们 08 机进入了香港的市话网,而且开通了许多国内未开的业务,取得了 一定的成绩。今年我们向俄罗斯发起了冲击,这是在俄积蓄了三年的市场力量, 得到了初步的进步,冲出了亚洲,不过才几百公里。要冲进西欧还得付出更大的 努力。关山重重,任重道远,前面的困难还不知道会有多少。我们如何去赢得这 块市场对我们的信任,三年来,我们有数十个代表团访俄,前后数百人次。俄代 表团也数次访问华为,但我们真正对俄了解多少,能否打开市场,仍然没有把握。 俄罗斯有着巨大的天然资源,有世界上最大的土地与森林,世界第一位的黄金、 钻石矿,世界首屈一指的石油储藏,世界受教育程度最高的国家,宇航一直走在 世界前面,……。但现在却经济困难得一年、半年发不出工资,军队的基本生活 维持不下去,物价飞涨,确实碰到了十分严重的经济状况。多年来西方对它的许 诺,仍停留在纸上。为什么会出现这么大的困难呢?这是政治家研究的事。我作 为一位商人,因经济与政治分不开,也作了一些浅显的研究。56 年波匈事件之 后,本来社会主义制度已受到一些挑战,说明我们并非完美,需要不断地去改进。 在改进中不断让能量有控制地释放出来,通过社会的小震,不断地优化自己,不 断地释放能量,就不会形成大震。本来就有不完善的地方需要改进,而勃列日涅 夫执政 18 年,基本上没有改进,使矛盾越积越深。在实行的大一统的计划经济 下,留下了隐患。不是按资源的优化配置,而是按指令来布局的。例如:我参观 过阿塞拜疆巴库的一个传输设备厂,大得令你吃惊,我曾对他们厂长说过,只要 这个厂投产,全世界就都用不完,如何适应市场竞争。因为任何一个厂都无力让 全世界的人全买他的产品。而且阿塞拜疆仅 600 万人口,巴库是首都也仅 200 万人口,它的主要工业是石油,是前苏联的石油基地。不是电子人才集中的地方, 147
148. 不可能有潜力,因而这样的厂在前苏联解体后,碰到了困难。前苏联为了平衡各 加盟共和国的关系,各地设厂,有些资源又要从其他共和国来。当前苏联一解体, 全部资源的配置就陷入了混乱。本来由国家计划配置的资源可以转由货币配置。 由于太急太猛,经济来不及适应,解体已经完成。解体后,各国实行自己的货币, 卢布又急剧贬值了几千倍,这么大的振荡,使得原有的经济协作关系几乎完全中 断。中断又引起了新的困难,更加激化了协作关系。 美国在苏联解体前曾经许诺,要给以帮助,但是他们没有兑现。他们又向俄推荐 了休克疗法,使俄的经济一溃千里。他们总是给你诱饵,让你改变一些政策,当 按照他们的要求改进了一点,然后他们又提出进一步的要求,不断地逼你,始终 得不到美国“真诚”的帮助。美国天天标榜自己这么好,既然真诚帮助俄罗斯,那 么,北约为什么还要东扩。北约是针对华约而存在的,华约没有了,北约也应随 之消失,使各国的武装力量都缩小到以自卫为主,世界的和平就有望来到。北约 进一步东扩,就是瞄准俄罗斯的,乘着他困难之际排挤它、消灭它,使之变成美 国的附庸。美国的战略从来没有动摇过,包括挑动日本、遏制中国、支持台独, 制造中国威胁论,挑动周边国家与中国的矛盾。都是它想独霸世界的企图体现。 时好时坏的中美关系,是它的需要,并不代表它的醒悟。美国永远不会希望中国、 俄罗斯强大起来,俄罗斯广大人民已有认识。俄罗斯民族是自尊很强的民族,一 旦强大起来,美、苏还会对抗的,所以美国不会真心帮助他们。 因此,有一部分人民愿意加强与亚洲的合作,特别是与中国的合作。他们认识到 北约东扩,使俄罗斯受到西方的压力。日本对二战的暧昧、右翼势力策动的钓鱼 岛事件、台独,都使中国受到美国遏制政策的压力。这种来自东西方的压力,使 中俄靠得更紧了。江总书记与叶利钦总统去年达成了面向 21 世纪的战略伙伴关 系,是符合中俄两国的根本利益与安全需要的。它必将对中俄二国经济互补与发 展产生巨大的推动。中俄两国不能只在战略上合作、上层友好。而要大力的在基 层经济上交流,以巩固这种相互的友好。一切拥有中国品牌的优秀企业,都应到 俄罗斯市场上去一显身手,在优势互补的条件下,促进中俄友谊,使美国独霸世 界的野心不能得逞。在文章写成前,4 月 22~26 日江总书记又访俄并获得成功。 五国协定的签订,也向世界表明了中国永不扩张。中国在自己的国界内,努力开 发资源,特别是智力资源。控制生育,优生优育,大力开展教育,提高全民族文 化素质,以创造更多的财富,满足逐步减少的人口需要。中国的外交路线是成功 的,在世界赢得了更多的朋友。不上美国的当,对遏制中国的一些挑衅活动,从 而破坏了我们的国际大环境,以达到它牵制中国的目的。华为公司的跨国营销是 跟着我国外交路线走的,相信也会成功的。 俄罗斯这几年的情况,对我国是一个借鉴。俄罗斯市场上商品十分丰富,几乎全 是进口的,价格很贵,人们买不起,大多是新贵们享用。俄罗斯工业品在市场上 很少,人们怎么能富裕?想想我国国有企业的困难,主要还是没有市场,连方便 面、肥皂、糖水……都几乎是外国货,国有企业不能在发展中去优化资源配置, 越拖越垮。在加入世贸组织后,我国失业人口还会增加,政治上是否还会安定。 148
149. 俄政府也认识这一点,在宣传上大力提倡使用国货,拍卖政府官员的进口小汽车, 努力恢复国内工业。这次塔斯社对华为在俄的投资和技术转让,作了大幅且很高 的评价。俄正在着手一系列的工业合作,增加进口关税,以扭转国内工业处于不 利的位置。以史为镜,才能使自己的祖国走上正常发展的道路。 我们在乌拉尔山顶上,在汽车的后盖上铺上桌布,吃了一顿并不丰盛的午餐。但 我们已体会到主人的真诚。在俄罗斯法制环境尚未健全,友谊与信任也是一种约 束力量。俄罗斯人民是友好的,他们的小伙、姑娘这么漂亮,以至在贝尔加湖的 山沟里也具有这么震撼人心的美。只要我们加强沟通,增进信任,相信我们的内 心会一样的美。不能因中国有些商人吃了亏,就止步不前。莫斯科一些黑社会的 猖獗与贪婪,并不代表俄罗斯人民。为了国家与民族的利益,我们要世代友好下 去。 回程时我们在马雅可夫斯基几十年前吃过饭的一个小木屋酒店,吃了一顿便餐, 喝了马奶。前苏联文人、思想先驱的命运,都挺惨,当然我国的文革也一样。 他们区长热情接待了我们,阐述了迫切需要中国的手扶拖拉机等小型农具的问 题。他们的农庄解体后,大型的机械不适合自耕农,中国的各种小型机具比较走 俏。巴斯吉尔共和国副总理也向中国大使馆科技参赞张连赢表述了想合资在俄生 产小拖拉机。他们对中国的建设成就很感兴奋。我们也相信,资源如此辽阔的俄 罗斯,困难是短暂的,只要国家稳定下来,发展速度会比我们快。当然当前政府 的频繁更替,也使我们担心。没有强大的执政党,如何使行政系统步调统一?! 回到了莫斯科,俄政府有关部门接见了我们,他们对中俄之间的技术合作给以肯 定,而且对华为拥有的技术给予了很高评价。双方着重讨论了如何为俄罗斯培养 专家的问题。高层的政府官员,对中国商品都已肯定,不同于一般的市民那样反 感中国商品,他们受伪劣商品的害太深了。高级官员说,他们在全世界都看到中 国商品很好,唯在俄不好,是管理问题。对中国成就的肯定,就有利于对我司的 肯定。97(国际通信莫斯科展就要开始了,这是华为第二次在莫斯科参展,也许 不会象第一次那样,人们是在惊奇与怀疑中看完的。也许得到的肯定会多一些。 在国际市场上我们与西方国家竞争,他们背负着国家的无形资产,在人们崇洋的 心态下进入的,不管什么商品,德国货就给人信任。我们是在背负着中国伪劣商 品在俄罗斯猖獗、中国的流氓在国外火拼而臭名昭著下进入的,你不知道要用多 少心血才能洗刷。你知道有多少辛酸,我曾让王晓静写一下,陈志立跑了一天, 晚上十一时还未吃饭,拿到我们从国内带去的方便面,吃得这么香。梁国世每天 不断地喊话(通信不好,大声说话),嗓子象公鸭一样。而且孤身一人在俄工作 了这么久。是这种不屈不挠的奋斗精神,支撑他们跌倒了再爬起来,擦干身上的 泥水,又前进。是他们在一次一次的失败中,相互包扎好伤口,又投入战斗。华 为在国际市场上屡战屡败,屡败屡战,败多胜少,逐渐有胜。是什么力量支撑着 我们呢?是祖国,是我们希望祖国强大起来。当我们在莫斯科郊外的大别墅点燃 壁炉,围在一旁,大家情不自禁地唱起了“五星红旗,迎风飘扬,……歌唱我们心 爱的祖国,如今走向繁荣富强。……” 149
150. 由于大量的文件准备工作,使得我们十分疲劳。我们在莫斯科郊外,伏尔加河边 租了二幢供外交人员度假用的大别墅,轻松的度过一个愉快的周末,领略了莫斯 科郊外晚上的风轻轻,河解冻的风味。并开了一个莫斯科代表处办公会议。 我一生中,两次走过重要的分界线。当我从约旦的首都安曼去死海游泳,走过了 地平线,下到负海拨三、四百米的死海边。有人说到,约旦拟从红海开一条大隧 道,将红海水引入死海,利用这三、四百米的落差发电,我想这是多么伟大的一 项工程。死海的水可增加蒸发,改变沙漠的状况。大量的电力可以用于提炼海水 化工产品,也可用于淡化海水,使之浇灌农田。随着科学的发展,人类对自然总 会有征服能力的。我国的科学家也在拟草,将雅鲁藏布江引入南疆、引入黄河。 人一定会胜天的,只要我们努力。全世界人民都会越来越富裕起来,中、俄人民 也会富裕起来。富裕不是西方的专利。 加强夏收管理 促进增产增收 ——任正非在第三批机关干部赴前线欢送会上的讲话 【导 读】华为式的上山下乡。你不去,我送你一双皮鞋总该去了吧?! 我首先讲一下机关干部上前线的目的和意义。 公司 4 月份合同签订了 5.1 亿,生产总部的员工可以好好想一想自己交了多少货。 现在的市场非常艰难,能签到一单合同非常辛苦,我们却交不了货。不要以为上 前方就十分高兴了,后方还有非常多的事要做。华为通信欠了那么多货,全国都 在谴责。现在绝大多数地方是机器卖不出去,而我们居然是交不了货。后方的同 志不要掉以轻心。 我曾经送过王智滨一双皮鞋,但我不知道他为什么老不愿意走与工农兵相结合的 道路,也不到生产实践中去。计划系统的预测老是那么不准确,老是跟不上。计 划系统的预测不是曲线,不是数据能够预测的。当执行计划时可以通过分解程序 的方法得到一个很科学很完整的计划,但在对计划的预测和宏观调控时,要靠感 觉。往往感觉不完全来自于经济,也不完全来自于订单,有时也来源于政治。要 对合同可能产生的预测一定要有预估、跟踪和调查才能清楚。我们的员工要增加 敏感性。 华为公司的发展为什么近两年这么快,社会上不明白,其实是很简单的,《人民 日报》上都登过的。大家不要忘了,94 年 5 月份党中央号召青少年加强爱国主 义教育,华为公司就预测国产机的地位会得到上升,所以从 94 年下半年开始就 加速发展,结果我们就胜了。去年六中全会确定了精神文明的方针,这个方针里 150
151. 面其实含着大量的信息产业要促进进步的信息,因此我们又加速发展。我曾经跟 王先群讲过,限你在 12 月 31 日前搞 100 名搞 CATV 的同志进来,结果他搞了 96 名,我们达成协议完不成任务把他的工资降下来,后来我又忘了,没降,不 知道现在够了 100 名没有。这此都是从市场感觉中,从市场变化中,从社会环 境中来推测计划可能出现的宏观走势。当然办事处也有明显的感觉,但是我们有 时没感觉到,时机就错过去了。往往很多东西是可以感觉的。所以计划预测系统 不完全是坐在办公室里面,不完全是去玩曲线。中国经济的运行缺少规律性,它 还不是一个稳定的经济运行体系,波动量非常大。所以我们的计划体系一定要深 入实际。 我给聂国良讲了,接入网电源的供应你们要进行国际招标,为什么一定要卖你的 呢?现在是皇帝女儿不愁嫁了,我们老是等着您的东西发货。因此我们要把每个 环节每个部门都逼上绝路,没有一个环节是我们可以内部消化的,是属于内部流 程的,如果那样的话,有一天我们是一定会死掉的。大家知道我们这次下去的目 的是为了帮助下面多收粮食,虽然上个月我们签订合同是 5.1 个亿,但是绝大部 分地区都是人手不足,所以丢了很多庄稼很多粮食。我们说要客户工程部[1]组 成一个快速纵队,我不知道组到什么程度。我昨天陪着国家科委参观的时候,听 他们总经理介绍展览厅时,我觉得他在胡说八道,他自己都没有讲明白,他怎么 去面对客户,幸亏是给外行讲,如果是给内行讲,我们的庄稼就不用割了。因此 我们要加强快速纵队的建设,这是从组织上保证前方在急切需要人力的时候,我 们能够派出人去,先把庄稼抢收下来,完了以后他们怎么打下来烘干去交公粮, 这是他们的事情,但是这种快速突击的反应是必然要存在的。要用组织化的途径 来保证,这样我们明年就不会请大家去抢收抢种了。 公司现在越来越庞大,效益比以前低了,人均产值比以前少。我理解现在正在实 行双轨制,两种管理制度正在磨合、正在跨接中,但我想不能老跨下去老磨没完 吧。很多干部可以下去找找感觉,当然目的还不是找找感觉,因为你不是作家, 你不能下去搞创作,你必须去种庄稼、打粮食。如果从我们 1~4 月份的销售总 量在 9~10 个亿来推算的话,我们全年的产值在 30~35 个亿,就意味着我们公 司会丢失大好的光阴。如果我们今年的产值不能提高到 45~50 亿之间,我们的 实力就不够壮大,不够壮大我们就不能迈开 98 年大踏步发展的步子,就不能实 现整个战略上的大转移。大家知道我们所有的发展都需要钱,都需要积累,我们 如果今年的产值在 35 个亿的话,我们会倒退的。如果倒退了,我们明年可能就 要放慢发展速度,而明年恰恰是我们应该加快发展速度的时候,结果我们要放慢 151
152. 发展速度,我们就是叶公好龙。因此,一定要加强 5、6、7 这几个月的市场上 升。因此我们需要一大批有经验的干部下去。 这次我们有很高职务的人下去,也就是当个办事处副主任,大家可能会觉得挺委 屈。大家要看到,我们前方的人有非常多的经验,他们读人的这本书不是你们学 得到的,也不是你很快能够明白的。读书是容易的,读人是非常难的。因此,他 们也是你的老师。当然你们也把机关的工作方法传下去,你们也是他们的老师, 但是你们要更重要地看到,他们是你们的老师。所以我们要加强相互之间的尊重, 相互之间的合作,来推进多打粮食的计划。而且,我们每个干部派遣去的地方我 们都有一点简单的策划,希望你们能就增强市场潜力作点贡献。大家不要光想到 今年产庄稼,就把肥料都吃光了,完了后明年就减产了。这不行。今年一定要增 强市场潜力,把明年的市场做好,一定要耕好土地,施好肥料,明年才能更好地 多打粮食。欠有很多好的办事处一定要占据高层网,为明年的大扩展做准备。第 二个方面要对新产品的新经济增长作出组织上的、人员上的各种保障,充分使新 的经济增长点能长大。现在是一俊遮百丑,由于这个办事处销售非常好,导致他 们集中精力只干一个产品。只注意农话网,不重视市话其他产品也上不去。因此 我们的经济增长点老长不大,我们很多有前途有希望的产品没有及时产生利润, 来转换到对我们的支持。 在市场潜力上我们要多下功夫,我们要双方结合起来,前方后方都要结合起来, 中研、中试、生产、企业管理各部门都要和前方结合起来。大家可以明显地发现 我们这两年管理上的变化和前两年有非常大的变化,我们非常强调技术一体化, 打破了以前的封建割据。以前中研、中试、生产、用服各自为政,一方面技术的 不一体化带来了极大的工作量,浪费了非常多的人力。另一方面由于新技术的传 输速度不是非常好,导致我们公司的服务下降。我们今年的一个最大特征是已经 开始技术一体化的建设。同时大家也发现我们在推行管理一体化的建设,正在进 行组织改革,也在进行组织行政系一体化的建设,来充分保障我们将来市场潜力 的增长。 到了前方以后,我们的目的就一个,搬石头修教堂,这个教堂就是销售、货款回 收,后面就是市场潜力。我们只有这一个目的。我们的员工在下去之后,还要加 强相互之间的交流,特别是我们有非常多的机关干部没有真正完完整整在基层待 过。我也去过,但是我去呢,每个办事处待一天二天,有时连办事处的门都没有 进就回来了。这样的下办事处,我就找不到办事处真正的管理感觉。因此我们这 一次定的标准是 3 个月时间,希望你们能抓紧这有效的 3 个月的时间,能有所相 互的促进和共同的进步。第二批员工上前线的时候,我刚好在国外没赶得回来送 他们,我想他们回来的时候我们补一补欢迎他们。大家一定要相互尊重,大家知 道市场营销所产生的学问不见得比产品研究简单,不见得比管理研究简单。管理 研究的时候我们沾沾自喜,说我们的软件怎么大,中央研究系统说他们的软件怎 么大。你们的软件再大,大不过人的神经元。他们读了这么多年人的书,他们在 这方面比你们有更多的经验,所以你们也要学习他们一些精神,同时你们也把公 司规范化管理的一些东西带下去,促进相互之间的进步。 152
153. 我这个人最大的特征,从来都是踏踏实实做事出来的。我曾经吹过牛,我说我要 去喂猪,我绝对是喂猪状元。我不是开玩笑,问题是在我做事非常认真。现在大 家能理解了,为什么我这个特别喜欢周劲、周更生之流,我们是同流。我喜欢做 实的人,我不喜欢那些冠冕堂皇不做事的人。我这辈子也做过非常多的事,走过 非常多的路,但每一天我做那么多的事都是非常认真。我们一定要真正深刻认识 这个事物以后,我们对这个事物的认识的分析才是中肯的,否则对管理的进步是 没有任何积极意义的。因此,下去的机关干部不要认为自己很了不起,不要自己 认为自己满腹经纶,不要认为自己下去之后就可以对他们指挥一下。下去要从自 己熟悉的事情做起。你熟悉什么,就从什么事情做起。我们认为修教堂不一定是 要搭混凝土框架,你去搬砖,你去砌沙浆,或者你去抹上灰,地板上刷上油漆, 把卫生打扫干净,在地上种上草,都是修教堂。不要去做自己勉强的事情,不能 以已之短到那儿去发挥,这样我们派你下去就没有意义了。你要利用已之长,能 够帮助办事处做什么,就找到感觉帮助办事处做什么。因此,我认为要从自己熟 悉的事情做起,不要想当然地想好一个拿破仑的滑铁卢的策划计划,到那儿去准 备指挥军队打一次滑铁卢,最后可能是人家没有滑,是你滑了。青年人都好犯这 个毛病,大家是不是同意这个观点? 在法国的时候,我看到一些 40 多岁的人坐在计算机台上,就做补焊元器件。他 的文化程度不低,我问他为什么不换换工作,多无聊,这岗位就做 20 年了。他 讲了这样的观点,我干的工作时间越长,我越熟,我的技巧就越高,我干活的速 度就越快,我挣的钱就越多,我就可以把我的别墅买得好一点,车买得好一点, 如果我感兴趣,我下了班后,我想干什么就干什么去。而我们中国的年轻人最大 的特点是好奇,这我也能做,那我也能做,这也摸一摸,那也摸一摸,最后这种 什么都会干的人是什么人呢?如果说他好一点,不到一个技术工人,他能干什 么?专家专家,就是懂一点点才叫专家,懂得很多哪叫专家呀。这不就是我们讲 的窄频带高振幅吗。每个人都有一点贡献,加起来就是非常大的贡献。我们中国 青年一定要克服这个毛病。我们为什么要向美国学习先进的技术?美国先进而不 保守,富裕而不惰怠。为什么要向日本人学习管理?日本人在刚开始管理时,是 非常繁琐的,他们把每一个程序都分解得非常详细,甚至人和机器的操作过程都 用高速摄像机把镜头摄下来,然后把这些动作一个个地分解,分解完了以后再进 行测试再进行改进,后面的人用起这个程序来就十分简单了。而我们中国人每个 人都想动一下这个程序,每个人都把这个程序动得不精,留给后人的,还是一个 繁琐的程序,因此效率比较低。德国人是非常认真的,他们的认真精神是非常令 人感动的。我在德国法兰克福跑了 200 多公里去参观一个工厂,那个乡镇其实 比你们家乡的农村还要小一点,但这个乡镇非常漂亮,就是有那么两个工厂,70 多年来就干电烙铁那么件事。它是一个踏踏实实的小乡镇企业,而且几代人世世 代代都在那儿干。它比我们公司要差得多,我们公司来自五湖四海,是一个移民 的社会,有很多种知识和财富,它没有,它是近亲繁殖。它扎扎实实干了 70 年, 它的电烙铁卖遍了全世界。我们公司的波峰焊、回炉爆破就是从这种公司买来的, 153
154. 先进的波峰焊也是电烙铁。如果我们中国的工厂都能象它一样,几十年都持续地 改进一种产品,我们就一定有希望了,但我们却不容易做到这一点,包括我们现 在的员工都在犯这样那样的毛病。 因此,我认为要从自己熟悉的事情做起,要发挥自己的优势去帮助别人,而不要 去形成人家的累赘。要去帮助办事处多打庄稼,而不要办事处拖着你拖都拖不动, 庄稼没打回来,还丢了一大箩筐。第二点,不要急于去做大事,你情况不明,怎 么决心就那么大呢?我们现在是情况不明决心大,敢说敢干就上去,上去之后就 搅得一塌糊涂,还给人家添麻烦。下车伊始不要哇啦哇啦,不要认为自己就比别 人高明。急于做大事是我们中国人一个最大的缺点。在座有很多应届毕业生,应 届毕业生的一个特点是,当你们走出校门的时候,你们满怀着青春的希望,你们 感到拥抱地球还不够近,还想去拥抱太阳。我认为伟大的理想要脚踏实地一点一 点干起。我不反对大家有理想,但是我们很多人的理想都非常空洞,都不能落到 实处。大家可以看看周劲,干了那么多年,踏踏实实,在我们眼里应该把他当作 一个英雄。他的前途哪里仅仅是将来加工中心的总监的前途,还大有前途。其实 他干了什么,他就扎扎实实干了一点事,并不是干得很多,不信我们明天把周劲 请到食堂去煮饭,他不一定能把饭煮熟。因此,我们不要都想做大事,以为只有 大事才能成就自己,并不完全如此。当你们每一个人在前方奋斗的时候,后方是 数百人在给你支持。我给办事处谈话的时讲得很清楚,你们两个人在这儿签合同, 不管是几万还是上亿的合同,你们两个人谈完话后,就陪客人吃饭去了,吃完饭 陪客人玩完后哼哼就睡着了,第二天早上厚厚一叠标书就传到办事处了。你知道 后方有多少人在为你做贡献。这就是一个集体的力量和作用。当你在前方的时候, 你认为自己还是一个很渺小的人,但是在对方的眼里,你是非常伟大的,怎么有 这么厉害。所以我们每个人都要学会谦虚,不能急于做大事,好象是公司派来的 钦差大臣,老板送了他们,讲了话,你们办事处的人老板还没有送过你们,没有 讲过话。一定要很重视这个问题。 我第二个要讲的是方法问题。下去之后要发现问题,因为当局者迷旁观者清。办 事处天天都是这么干的,日复一日都是这么干的,所以久而不闻其“臭”,他认为 并不“臭”。你去了之后,会发现这里面有一股非常难闻的味道,因为你带着一种 新鲜的气息,你发现了存在的问题。从一个部门进入另外一个部门之后,你会发 现这两个部门之间的差异,这本身就是问题。因此,要勇于发现存在的问题,要 去研究这些问题,用公司的规范化管理去推动解决这些问题,而不是建成一个房 子回来,那么我们认为你就是胜利了。有没有人建成一个房子回来呢?建成的房 子我也不住,因为我们不提倡这种个人奋斗。我们在这个活动过程中,要加强员 工个人之间的相互培训,让他们给你们讲讲他们的感觉,你们也给他们讲讲你们 的想法,如果你们的满腹学问在那儿能够得到大家的拥护,大家回来可以给你们 记上一笔功。大家知道我们成立了一个荣誉部,将来你们员工有过错,我们处理 完了就完了,我们既往不纠,希望你们以后真正地改正。但是你们有了荣誉我们 都要给你们记录下来,我们有大量的荣誉统计起来以后,我们来发现新的苗子, 我们来加强对这些人的培训。同时你们一定要在发现问题中,加强对办事处员工 的合作与培训,从而达到相互的促进、相互的进步。这样,回来后你们会有一些 成绩,你们写出来的讲话稿,我想会比今天生动得多。我们举办过市场、用服以 154
155. 及秘书系统的报告会,为什么他们的报告会震憾人心呢?因为他们是心灵的呼 声。机关干部为什么下去写不出呼声来呢?是因为他们没有找到感觉。所以下去 以后你们回来,应该写一个自己评价自己的报告,你们自己对自己进行评价,也 听听办事处对你的评议,听听他们是怎么评价你的。我们原则上下去的员工如果 办事处认为他的表现突出,认为不错,或者又提出积极建议的话,公司会把你的 工资表开放给办事处,给他看一看,如果他认为可以提工资的话,我们是可以提 的,如果他认为要降工资的话,我们暂时不降,但是我们会告诉你他们的意见。 所以一定要产生一个自己评价自己的报告。如果我们花了很多钱,我们有几个员 工把自己解剖明白了,那么我认为我们这次也不虚此行。第二个问题是,这次你 们下去后,你们要代表公司对办事处的管理、建设写出一个评估书来,从而对他 的主管部门提供一个未来管理上进步的建议。这样我们就完成了两个比较重要的 程序,使得我们能够进步。 下一步我们怎么办?我们认为既然我们干部的循环和轮流不是一个短期行为,是 一个长期行为,我们会逐步使内部劳动力市场逐渐走向规范化,要加强这种循环 流动和循环培训,以在螺旋式中提升、提高自己。我们会在这个问题上作出很多 努力。华为公司总有一天会沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司,长江 大浪推着走的时候,长江边上的沙子都洗得没有泥,干干净净的。但是你们会发 现水流得非常慢的地方就充满了淤泥,下面同样是沙子。因为有了淤泥,水就流 得更慢,由于更慢了,就沉淀了更多的淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的, 那么华为公司就开始走向死亡了。为了使我们的淤泥永远不会产生,华为公司在 管理中不会产生一个沉淀层,华为公司一定要加强内部劳动力市场的循环和流 动,在考核评价中确定对人的价值评价。因此这不是一个简单的、短短的事情。 下一批上前线的活动又要开始了。当然我们也希望有关的中层干部能报名,不报 名我们各部门的主管可以根据工作情况硬性摊派,我们对你也是一次检验,你是 不是真的金子,也需要检验。我们华为公司一定要有一种制度化的程序来保证这 个企业不会产生一个沉淀层,不能让水流缓了以后岸边都是泥浆。这不是靠人领 导人,靠一个人领导一个人,然后一个人盯一个人能够解决的。我们今天才 4000 多人,到今年年底才 5000 人,如果说我们按原订计划完成 50 亿的产值,那么 明年我们可能到 8000 人,我们的产值就要超过 100 亿,而且我们明年产值超过 100 亿的可能性非常巨大。我们现在在海外市场上有好多战线都在全面收缩,为 什么收缩?就是因为没有人。因此,如果我们不加强干部的考核、评价和循环流 动的体系,我们这个公司总有一天大家会都愿意在空调的房子里面,享受舒舒服 服的日子,谁都不愿意去艰苦奋斗,那么我们这个公司就死定了。我倒无所谓, 因为我退休的时间不会太长了。你们还要再干几十年,最后成为躺在黄河边上的 泥沙,要等到某个小孩哪一天用脚踩一下把它带上岸去的话,你们是不是有点太 冤了。因此我们至少在 20、30 年内要保持一个比例的速度发展,不能降低这个 比例速度,一旦降低这个比例速度,我们内部就没有机会了。每个人都想进步, 如果不发展,哪来的机会?没有机会了。那你只会在那儿等着,等了 20 年也没 155
156. 有机会。因此我们内部的扩张也是给广大的员工提供机会,我们这种扩张也是保 证我们的水不会沉定。所以在这个问题上我个人的看法是,我们将来要加强这种 制度化的岗位流动。原则上是高中级干部进行这种制度化的流动。我们认为要加 强这种循环流动,就是为了防止在高中级干部里面产生沉淀,只要我们高中级干 部不发生沉淀,那么我们中基级干部就没法沉淀。 因此我们这种正常的制度化的循环流动建设会坚持一段时间,不会因为基层要 你,你们又愿意留在那儿,你们就留在那儿了,我们不会有这样的观点。因为我 们公司一贯尊重爱一行干一行。我们只是不同意你滥爱,就是你今天爱一个,明 天爱一个,爱了一大堆,然后一个都不熟练,你专业都不成熟,那么你的爱最后 就是没有价值的。不太喜欢的锻炼和考核是不以你的意志为转移的,你不喜欢我 们也要考考你。谁不需要考核呢,我看有一天你们也会来考我的,只是现在我们 公司的制度化的建设还没有到这一步,公司还处于一种人治的状态,还没有完全 处于一种职业化的阶层来进行全面管理的阶段,2、3 年后可能还不能完全处于 这一步。将来我说的话,每句都会受到他们的检验,他们都会对我的话进行修正, 修正后才把文件发表。因此我认为每个人都会在这个循环中接受考核,接受挑战。 下面我们还会有一批批的人上前线,最后上到一定程度,我们就会形成一种制度 化的流动。 今年的应届毕业生在和我对话时问到很多问题,他们最大的一个问题是都不想到 别的部门去,都想到中研部。这应该是没有问题的。我认为这个公司没有一个工 作好,也没有一个工作不好,就是哪一件事适合你的潜力发挥,使你的潜力尽快 得到发挥才叫好。生产总部的同志跟我讲,他们那儿的机会最好,他们平均一个 硕士不到两年就可以到部门总经理这个位置上来,别的部门还没有这么快。因此, 哪儿最好?我认为哪儿都好,哪儿都不好。就是你能不能适合干这件事,这是最 重要的。因此,我们将来循环回来的干部还是回到你的原岗位,或者是你自己有 不同的愿望,征得有关部门的商量,可以调整到更适合你的岗位上去,这是可以 的,我认为这没有太多问题。 我们制度化的流动还要继续推行。我们现在研究的产品为什么长期大量的新的增 长点长不大,包括华为通信?就是制度化的流动还不够。我们原则上要求中央研 究系统每一个项目组都要有 70%以上的人流到中试去,到中试后分裂成三批, 一批走向工程专家,将来逐渐掌握越来越多、越来越丰富的方法后,对综合性的 产品进行评价。另外一部分人重返回中研系统来,因为他经过中试环节后,对商 品化过程有了认识,在中央研究系统研究的过程中,他自己能找到一种感觉,觉 得应该怎么去做商品比较合适。还有一批人就要流到制造部、市场培和用户服务 中心去。流到这些部门去的人,当官的速度就加快了。大家知道这些产品在生产 总部生产之前一定要成立一个产品部,最开始筹建的时候肯定不会找一个最不明 白的人来筹建,所以可能就是你来筹建。然后到市场部呢,市场部马上要新产品 推广,要把新产品卖出去,可能因为你非常努力,也因为你非常用心,你就会象 白志东一样,最后就当总经理了。 156
157. 且我认为未来华为公司高级的营销专家从哪儿产生?要从用服中心产生。大家可 以看到我们最近出了一个文件,我就觉得我要来抓这个地方了。我要在这里面培 养跨世纪的干部,然后大家都不愿意去,那么跨世纪的干部就会遗漏,那么我们 就来调控,我们就向社会招聘,我们就把他们的待遇问题肯定下来。为什么未来 华为公司最高级的营销专家,包括从研究系统里面非常高级的专家会从用服中心 来呢?我们的产品越来越复杂,在网上运用的地位越来越复杂,很多人研究自己 的产品,实际上还不知道自己的产品在网上是怎么用的,那么这样的人在实际的 运用过程中就会遇到很多困难。用服中心的这些硕士经过两年的循环锻炼,然后 他就可以应聘任何一个岗位,他可以应聘到市场部来,他可能是打开一个国家的 网络图,他把这个国家的网说明白了,这个标就中标了,几亿美金的标就中标了。 我们现行的销售人员是不是可能做到这一步呢?可能还做不到。一说 08 机,讲 得头头是道,一讲网就傻了。我们现在都不是一台台卖了,是一个网一个网地卖 了,所以面对着你的现实,你不熟悉了。我不是诓你们的,而是要真真实实地要 这么做的,所以这次我和人力资源部谈,还要放 3、5 百个硕士进来,只要专业 对口,先从用服中心干起,先在生产总部干一阵子,先到中试部干一阵子,然后 到用服中心去干,干完后再回到生产和中试来,然后再开始分流。分流一部分从 事工程安装,一部分从事维护专家,然后再去实习,整整完成两年的循环,我们 认为你们这批人就开始成熟了。我不敢保证这些去的人,人人将来都是国际营销 专家,我相信有相当大的一部分人会是这样子。因此,他们下去之后要多看书, 多学习,多对网络要有充分的认识,未来我们投选票时,就会选他们。大家现在 也看到,销售系统越来越不一样了,很多同志已经不再适应现在这种销售方法了。 我们认为干部的循环流动是很正常的,正常的原因就是我们要使我们每一个员工 在你个人潜力发挥最好的地方找到一个落脚点,而不是哪个部门很好,哪个部门 不好,问题是你干得好不好。因此我们这次下去做工作,希望大家能够促进 5、 6 月份的销售增长。同时也锻炼锻炼自己,提高自己,同时也帮助帮助别人,使 别人也共同进步。如果我们今年能够按照我们预定的经济指标完成任务,我们发 工资[2]、发奖金、退休金、医疗保险所有这一切都没有问题了。既然没有问题, 98 年我们就胆子大一点,再进来一些人和我们一起吃饭,我们再大力向前发展 一下。经过我们今年一年的磨合,我们的管理可以走到一个比较正常的步子上来。 因此为我们明年的大发展奠定了一个基础。从这个角度出发,我认为这次活动的 意义有两方面,一个是标语上说的,加强夏收管理,促进增产增收,一个是育人, 把自己锻炼出来。 [1] 华为非常重要的野战部队。 [2] 只有工资准时足额到账,才能直指人心! 157
158. 呼唤英雄 ——任正非在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上的讲话 【导 读】“板凳要坐十年冷”,在冷板凳上坐的都是一代英豪。 再过几天香港就要回归了,整整过去了一百五十七年。鸦片战争的硝烟已经散去, 但鸦片战争的阴魂还在幽荡。百年的屈辱告诉我们一个真理,弱国永远没有“道 理”,狼要吃羊的时候总能找到道理。君不见世贸谈判漫漫长路,中国入关这么 艰难,答应了一轮条件,又出来新的条件,利用了你已承诺的条件,还是让你吃 不到世贸这个苹果。目的就是让你在没有实力的情况下让出市场。他们在全世界 驻军、军事演习、签订对准第三国的安全条约,说是维护世界和平。中国在自己 的国境内,稍稍富强一点,倒成了世界的威胁,要遏制……。中国要永远贫困才 是他们的希望,难道还要吸食精神的鸦片?历史让我们认识到,只有国家的强大 才有民族的自立。 当代青年如何爱自己的祖国,如何报效生我养我的黄土地,与一百五十七年前一 样,需要热血、勇气与牺牲的精神。从现在起,以后的十五年是我国历史性的关 键时期,中国将走向繁荣富强。今天二、三十岁的青年人,到时将是四、五十岁, 正成熟,将带领又一代人担负起历史兴亡责任。献身于祖国的事业,也同时使自 身得到解放。 历史呼唤英雄,当代中国更迫切地呼唤英雄的群体,华为青年应该成为这样的英 雄。谁能说今天的土博士(前),不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文 化、科技方面领先,才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女,应该献身于祖 国的事业。 《华为人报》有篇文章《谁是英雄》写得很好。公司的总目标是由数千数万个分 目标组成的,任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神 秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。 我们要搞活我们的内部动力机制,核动力、油动力、电动力、煤动力、沼气动力……, 它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动使每个细胞直到整个机体产生强大的生 命力,由这些英雄行为促进的新陈代谢,推动我们的事业向前进。 158
159. 因此,华为公司不会只有一名英雄,每个项目组也不会只有一人成功。每一次小 的改进,小组都开一个庆祝会,使每个人都享受到成功的喜悦。你也可以邀请更 多一些人参加,让更多人知道。当你乐滋滋的时候,你就是你心目中最崇拜的英 雄。不要因为公司没有发榜,英雄就不存在。公司的管理总是跟不上你的进步, 不因它的滞后而否定了你。即使发榜也只会选择少数代表,也不因为没有列入, 你就不是英雄。是金子总会发光的,特别是在湍急的河流。高速发展的华为公司 给你提供了更多的机会,在团结合作、群体奋斗的基础上,努力学习别人的优点, 改进自己的不足,提高自己的合作能力与技术、业务水平,发挥自己的管理与领 导才干,走向英雄之路。做一个从没得到过授勋的伟大英雄。 新学员有一篇文章《是太阳就会升起》,他的假设命题非常准确。华为的文化、 理念、考评机制使做实的干部有更多的发展机会。不因他工作做得好、没人投诉、 办公会议从不研究他管的事情,他就被忽略。也不因在工作中有缺点,就如太阳 有黑子一样,被否定。 《华为人》报的文章“板凳要坐十年冷”是多么好的阐述。在冷板凳上坐的都是一 代英豪。科学是老老实实的学问,要有思想上艰苦奋斗的工作作风,要有坚定不 移的精益工作目标,要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实 不是没有目标、没有跟踪、没有创新,但没有做实就什么也没有。君不见周劲、 余浩泽、吴昆红、谷丰、张来发、张群……的点滴奋斗与持之以恒的努力,踏踏 实实地在本职岗位上不断地进取,太阳已经在地平线下升起。 做工作是一种热爱,是一种献身的驱动,是一种机遇和挑战,多么难得,应该珍 惜它。认真地做好每一件事,不管是大事,还是小事。目光远大,胸怀开阔,富 有责任心,不计较个人的得失。只有全身心的投入、潜心钻研,才会有爱因斯坦、 居里夫人、瓦特与贝尔……,才会有没有受过系统教育而成为发明大王的爱迪生。 人只要热爱它,终会认识它,在严格的、大量的实践中,看出破绽,产生新的突 起。没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实,最终将创造奇迹,这是历 史的启示,也是量变到质变的规律。我们必须有所作为,一切有志于献身事业的 人,都应义无反顾的勇往直前,不管两旁的鲜花、荆棘。 伟大的祖国充满着产生英雄的土壤、空气、阳光与雨露。中华民族是伟大的民族, 中华文化历经五千年而不亡,说明了这种文化的顽强与厚重。祖国经历漫长的历 史而未振兴,并不是中国人不行,而是中国没有产生过大产业,小农经济培育的 个体奋斗,没有走出迷宫。以至于曾经有三个中国人是一条虫的说法。随着二十 世纪的工业化的发展,中国的大产业开始出现,人们为了寻找出路,不是产生了 “鞍钢宪法”、“邯钢经验”、“大庆精神”……,他们的磨炼,为中国产生大管理,开 始了艰难积极的探索。但是由于我们的不成熟,对价值规律的认识还不充分,还 没有形成完整闭合的理论体系。华为步他们的后尘,在奋力探索高科技产业在中 国成长之路。 159
160. 十几年的开放改革,中国企业在逼上梁山后,已逐步在一些领域开始群体突破, 形成相互呼应的趋势。随着我国部分项目水平已接近国际先进水平,蓬勃发展的 国内高科技产业,为中国人才在自己的土地上发挥作用提供了实实在在、前所未 有的机会。 华为经历了八年奋斗产生和日渐形成的企业文化,认真研究了中国企业的优势与 劣势,实事求是拟出了实现管理的大纲,使群体奋斗在华为有可能形成坚实的基 础和不可逆转的趋势。在这样的文化土壤上有可能长成茂实的庄稼。它孕育着无 数的英雄,百万雄师过大江,是一代中国青年的写照。 中国长期受中庸之道的影响,虽然在寻求稳定上有很大的贡献,但也压抑了许多 英雄人物的成长,使他们的个性不能充分的发挥,形不成对社会的牵引和贡献, 或者没有共性的个性对社会形成破坏。因此,发展中的中国特别需要英雄群体来 推动火车头的前进,这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选 定向世界一流公司靠拢,而现在差距又这么大,更迫切的需要英雄,那种群体奋 斗的英雄,那种勇于献身、无私无畏的英雄。一切有志的热血儿女都应为中华的 振兴而奋不顾身。献出你的青春,献出你的热血,拥抱你的事业,享受奋斗的人 生。 再过二十年,我们的祖国会有多么美,我们自豪地走过人生这一段历程,不因虚 度年华而懊悔,不因碌碌无为而羞耻。我们为自己的祖国的繁荣昌盛而贡献了力 量,不负先辈世代繁荣的梦想。每一个人都可以成为英雄,每一个人都可以自豪, 不在于别人承认不承认,而在于自己是否奉献。 为提高电信网营运水平而努力 ——任正非在广东省邮电管局与华为公司共建广东省商业网框架协议及共建“新 技术联合实验室”协议签字仪式上的致辞 【导 读】任正非关注到中央重视两个产业的发展,一个是信息产业,一个是房 地产。五年后,即 2002 年,华为差一点将硬件体系以 100 亿美元的价格卖给摩 托罗拉,但因摩托罗拉高层动荡,交易告吹,否则中国很可能就少了一家世界级 电信设备提供商,而多了一家平庸的房地产开发商。 非常感谢广东省管局给了我们一个机会,也感谢广州市局、深圳市局这些年来给 予我们的支持与帮助,对我们的宽容和谅解。 广东省提出商业网的构架标准与想法后,华为公司很快地响应了省局的决定,然 后努力把 08 机作成适合于商业网所使用的交换机。这两年来我们得到省局和广 160
161. 州市局、深圳市局的大力支持与帮助,我们也有这样或那样的缺点,这样或那样 的问题,他们给了我们很大的宽容、支持和帮助,使得我们通过这两年不断地改 进,基本上达到了省局现阶段要求的标准。特别是为了迎接香港'97 回归,深圳 商业网又担负了中央在深圳行政办公和生活的通信服务,经受了考验。为了能实 现这项服务,省、市局在五个月之内进行了三次测试,每次测试都超过 2000 项 指标。 广东这个大的电信网,当前在中国的土地上,有着非常重要的战略地位,同样, 在国际技术水平上,处于高技术水平电信网的地位,我们在这个网上,如得到一 些试验机会,将使我们尽快成熟起来,走向海外。特别是我们在香港电信网上的 大量开局,得益于广东商业网的建设基础,才使得我们在香港网上获得了比较大 的成功,包括此次在欧洲有关电信网上获得很大的成功,所以在这里我深深感谢 广东地市局给予我们的支持、信任与帮助。 华为公司在发展中存在的缺点还不少,我们要与国际接轨,我们的难度还非常大, 无论从资本上,从品牌上、人才上、管理上,我们和跨国公司还没有可比性,我 们还非常艰难,而且在那些成熟的电信领域和新的电信领域里面,华为公司与他 们竞争也没有优势。因此摆在华为公司面前的道路还很艰难,我们不仅要在技术 上,更重要是在管理上赶上他们,特别是我们正走向规模经营,规模经营的特征 就是资源的用好用活,充分利用公共资源的作用来推动企业效益的进步,说起来 集约经营只有四个字,但做起来就很艰难,在未来两、三年里面,我们还要做出 巨大的努力去争取管理与服务方面的进步。我们是有希望在未来三、五年建成一 个具有一定管理水平的公司。更好地服务客户,促使客户满意程度得到提高。 未来信息革命,信息产业会是下一个世纪里面最重要的产业,全世界都已经非常 关注这个产业,中央关注两个产业:一个信息产业,一个房地产产业(微利房) 作为中国支柱的两大产业,中国选择信息产业是有希望的,而且成功的可能性很 大。信息产业的发展,使未来软件和硬件的比例可能会是 9:1,从现在的 8:2 上 升到 9:1,芯片的设计水平会越来越高,软件的容量会越来越大。中国是一个最 大的软件资源国家,中国人口多,但如果把中国人口多,变成中国人才多,那么 中国就很有竞争实力,参与未来世界信息产业竞争。华为与广东省管局的结合, 我认为就是优势互补。你们对网络运营、网络建设、网络标准有丰富的经验,我 们对网络里面的黑匣子,有一群年青、朝气蓬勃、敢冲敢闯、敢迎着世界浪潮上 的青年。所以我们的结合是最好、最优的结合,会产生更大的价值。 今天我们迈出了第一步,我希望尽快地迈开第二步,进行战略合作,实现跨国经 营。 161
162. 提升自我,找到切入点,迎接人生新挑战 ——任正非与客户工程部座谈纪要 一、展厅是一个学习、锻炼提升自己的好地方 任何一个地方的条件都不如展厅条件好,任何地方都不可能见到这么多陌生的面 孔。今天这个客户来,明天那个客户来,带着各自不同的性格、观点、认识来到 这里,在一个很短的时间里,你就获得这么多的机会来接触这么多类型的人,你 自己怎么进步不快呢?因此要苦练硬功夫,就在这里苦练。特别是从市场前线回 来的人,不要有一种被淘汰的感觉,这是给你的一个好好学习,再进一步提升自 己的机会。 要加强学习。特别是晚上,别人走了,你就有很多的时间来自己琢磨软件、设备。 对照资料去琢磨,有什么学不明白的?不苦练真功夫,上了前线也是要回来的。 况且前线已经跟当年不一样了。 展厅是一个很好的练兵场所,是一个实验网,而且是不断优化的实验网,通过不 断向别人讲解,你自己就提高了。讲的过程中是在逼迫自己进步,你要讲得明白, 首先自己就要搞明白。讲解时最好请高手来挑你的毛病,你就会发现自己还有许 多没搞明白,然后你通过搞明白,你就熟悉了产品。你会讲解,又熟悉产品,再 加上项目管理学一学,为什么不是好的项目经理呢?在展厅里经过一段时间锻 炼,考核合格后你还得返回前线。什么都搞不透,您去前线干什么呢?光浪费钱。 二、找到人生的切入点,找到人生的发展方向 客户工程部是一个锻炼人的地方。不足的是你们过去的那种练兵太短,半个月来 这里滚一下就着急要上前线。你是核武器不会打,现代化武器也不知按钮按哪, 上前线能干什么呢?只能挺起胸膛去堵枪眼。 其实两种人最易得到客户认同:一种是项目经理,一种是产品经理。做销售项目 的首先要增加对所有产品的了解。而且考核不能只考一个产品,哪壶不开就提哪 壶来考。因为项目经理的特点是不要求对产品了解很深,但你必须什么都得懂一 点,需要广博知识,要说得透,道得明白。其次,要学会做案例分析。这次日贷 项目投标成功以后,应请日贷的经理们给你们培训,整个日贷是怎么做的。你们 可以把它做成案例,现在有很多案例可以学习,拿一个案例来好好研究,你就可 以速成,可以提升自己。这样你才能调动资源。不然你不知道资源在哪里,你怎 么去调动呢?调不动资源怎么去完成项目呢?所以确定了方向就要去努力。 想当产品经理的人,劝你都要去买 ITO 的标准和国标去读去背,去深刻理解这些 信令之间的相互关系。信令搞不明白,就把机器卖出去,最近一两年也许还凑合, 以后肯定是不行的!客户不会跟你一台一台的机器谈判,要谈就是一个网,谈完 以后就给你签合同,一签就是几十亿,你怎么能做到这一点呢?你不熟悉标准怎 162
163. 么去跟别人谈呢?一个国家一个入网证,信令不明白,无法进入别的国家通信网。 尤其从中研部来的,搞过开发,对信令已有一定的认识,不仅要拿着书日复一日 地背,还要跟别人去讲。通过讲,别人明白了,你自己也提高了。凡是将来想大 有作为的人,想朝产品这个方向发展的人,我相信信令将是你们一生受益不浅的 东西!徐文伟的《我和中研一起成长》你们读过吗?五、六年前,他也只是拿着 万用表去理解交换机的。他原来对交换机一窍不通,这些年他是怎么出来的?一 是在实践中提高自己,二是对信令的深刻认识。 人生发展的道路有很多,市场营销并不是唯一的路。公司各种管理岗位,各种协 调岗位都可以发展,找没找到适合你自己人生发展的方向是最重要的。人生也要 找到一个切入点,你只有找到这个方向,你才会越干越有兴趣,越干越有发展。 如果你根本找不到人生的切入点,也找不到自己的发展点,上前线你就只会更落 后,而不会更先进。 市场的更新速度还会加快。用服中心今年已经补充了二、三百博士、硕士。下半 年开始用服中心又将再进 500 名硕士,到前线去, 让他们去搞明白网络,两、 三年以后他们就是跨世纪的营销人员。你们在他们面前是苍白无力的,你们没有 实践经验,对网络的理解停留在表面。华为公司已经不会再去一台一台机器卖了, 公司已走向网络型销售,而你连机器还没搞明白,那么网络你怎么能搞明白?现 在不下决心,以后走向网络经营的时候,你就更加困难。 历史是最好的检验者,是无情的检验者。中研、市场都是很残酷的领域。中研一 定要达到世界最先进水平,一定要往前冲。市场营销也要做到世界先进水平。一 些不适合搞产品,不适合搞营销的人员,能不能到合同统筹小组去,从合同统筹 开始学起。还有,愿不愿到用服中心去?用服中心现在开始,凡是进入用服半年 工龄以上的人,就开始进入工程技术培训,培训完了有一定基层经验以后,就开 始向中研部、中试部、营销部门分流。 客户工程部要把优秀的人放走,不要把他们扣住,先放走,然后再回来,再循环, 建成一个大循环的部门,让这些员工真正地找到发展的感觉。大家要敢于去挑战 人生命运。 三、人生处处充满机会,加强自我培训才能超越前人 在座的所有人都是这么年轻,还有的是时间,希望你们一定不要走急于求成的道 路,急于求成你们最终一定会垮下来。当你们垮下来再去和你们同一个年龄的年 轻人竞争的时候,你们已经丧失了竞争实力。你们想当将军的梦没有当成,只有 当伙夫。当革命的伙夫也很光荣,但华为公司总不能要非常多的伙夫。来到客户 工程部,有这个难得的机会,一定要珍惜!想想公司要花多少代价培训你们,如 果你们自己没有成长的信心和基础,那怎么行呢? 人生的感觉要慢慢地寻找,需要很长时间理解,需要一个很长的时间发展,任何 急于求成都很难得到成功。十年树木、百年树人。树人是很难的,要好好向邓小 平、毛泽东学习。毛泽东,一个师范学校的学生,当了图书馆馆员,参加革命的 时候也没打过仗,打三大战役的时候,既没去过东北,也没有去过淮海。他为什 163
164. 么能做好呢?就是在于他能够开发人生自我价值,只有这样,才能找到人生发展 的契机。所以我希望你们将来能成长为一代英才,不是在幻想中成长,而是在踏 实苦干中起来。 接受培训是重要的,但自我培训更重要。谁培训了毛泽东?谁培训了邓小平?你 真正想成为一个高级人员,就只有自己培训自己。人生苦短,青春宝贵,不要蹉 跎了岁月!你梦想成大事,就一定要有头悬梁、锥刺股的精神。我们羡慕你们年 轻,我们大半辈子被文化大革命给折腾完了,我们不象你们有这样好的学习环境、 条件和机会。你们这么年轻,如果不抓住机会,你们将来人生的悔恨就比我厉害。 少壮不努力,老大徒伤悲,一定要下狠心提升自己。我希望有一批一批经过展厅 锻炼后找到了位置的人上前线去! 人生处处充满机会,充满了希望。希望、机会掌握在你自己手上。你们只经过我 们的不断培训,也就只能成为比我们低一档的干部,只有自我培训才能超越我们。 任何时间、任何地点都有自我培训的机会。从现在开始,你们只要开放自己,广 泛地吸收别人的营养,珍惜时间,珍惜机会,找到你自己的人生切入点,加强自 我培训,超越自我,你们就一定会有希望! 当代青年怎样爱国 ——任正非在与员工关于钓鱼岛事件座谈会上的讲话 1997 年 9 月 16 日 一、建设强大的中国就是爱国 目前对国家社会的问题不是抛头颅、洒热血,而是要把我们的国家建设好。世界 列强一百多年来总是欺负中国,这是中国实力不够强大。如果中国强大到足够它 们必须尊重,他们不可能对中国实行这种政策。纵观中国几百年的历史,中国一 直是挨打的,挨打的不止这一次钓鱼岛,我们丢失的还少吗?归根结底,还是中 国不够强大。 党和国家培养你们这么多年,是希望你们把中国建设得强大起来,当日本的产品 在全球不好卖、当中国不需购买美国的飞机而可能乘坐中国自己制造的飞机时, 美国和日本还会这么翘尾巴吗?不会了。我们落后,用许多初级产品去换了别人 的高级产品,交换本身是不等价的,但没办法,产品没有别人的好。当今真正热 爱国家,就是把国家建设好,让国家综合实力大大提高,繁荣富强起来。希望工 程就是让农村的失学孩子能上学,民办老师待遇提高,这有利于加快国家建设。 如果我们软件做得不好,我们只出去冲一冲,那么大市场就被别人占了,爱国就 是空的了。我们从别人口中夺过至少百分 之十至十五的国内市场,再争夺一点 164
165. 海外市场,我们每打赢一仗,就会让我们的父老乡亲多一碗饭,也可能多捐一点 钱给希望工程,让更多的孩子们多读一点书。 大陆与台湾、香港是一样爱国的,中国政府总的来说比较强大,说话是有份量的, 我认为不需要我们上街游行示威,给国家施加压力,国家在处理这个问题上是有 理有利有节的。要相信我们党、国家政府所具备的能力。 二、强大的中国是美国称霸世界的障碍 为什么会出现这一连串现象,大家想过吗?这绝对不是偶然的。众所周知,发展 有一定规律。冷战结束后,美国认为苏联已垮了,是因 为他们遏制改革的成功。 同样遏制中国也会使中国政权变色,那么世界上它最大,可以占领全世界,谁都 必须听它的,可恰好有个中国不软不媚,在全世界倡导建立政治多极化。美国、 欧洲、日本矛盾都很突出,这个矛盾的多极化,有利于我们的转化。因此美国要 称霸世界,障碍是中国。 它并非今天才策动日本制造钓鱼岛事件,早在六•四事件它就插手了。六•四事件 美国插手,并策动全世界对中国实行经济制裁,中国经济连续滑坡三年,那时候 经济很差,差不多到了崩溃的边缘,釜底抽薪嘛!但那个时候中国吸取了小平同 志的不要管别人的事,把我们自己建设好的方针。经过这么长时间得到周边国家 的整个国际社会认同,中国是一个友好的国家。所以美国在世界上煽风点火制造 “中国威胁论”,除了几个西方国家外,没有人 相信它。周边国家觉得中国很友 好,我们与越南划清了边界,也是有得有失的,承认了既定事实,平息了矛盾, 和平搞建设。 中国的外交政策是非常成功的。一是世界多极化已初步形成,二是与周边国家友 好关系形成(包括越南)。友好关系就能让 国家把精力放到搞建设上,让人民 生活富裕起来。美国在这个问题上是不高兴的,首先他策划越南反华,越南在这 个问题上保持中立,没有参加反华包围圈。然后策动台湾、日本反华。美国就是 想控制中国,否则标榜政治上从来不过问经济、文化的国家,为什么动员国会力 量来抵制中国举办奥运会呢?投票的时候我在美国,包括美国的华人都很气愤美 国政府采取政治的方法来抵制中国举办奥运会。第二天我就看到蒋纬国在旧金山 发表演说,中心意思是美国是不想看到海峡两岸的人团结起来,把中国建设得更 强大。后来美国又搞了一个克林顿顺路经过接见一下达赖的事情,这本身也是一 种策动来颠覆中国。 前年年末,全世界所有西方强国都从经济上压制中国:第一要开放电信;第二要 开放金融;第三要开放文化服务业,然后再加入世界贸易组织。这是美国策动的 全世界西方国家强制性压中国,同时也从政治上颠覆中国。还有是使中国台湾分 裂出去,他们已经这么干了,只不过还没有成功,因此你可能没有感觉到这件事 已经过去了。这归功于党中央在这个问题上的伟大。 然后李登辉访美,台湾搞得沸沸扬扬的,台湾最实惠、最可能的条件是象香港一 样回归,这时候台湾会进入大陆经济,这是它最好的形式,谁都能看得见,不是 165
166. 李登辉看不见,是美国策动他的。所以他借这个势头,频频出访全世界,认为是 他总动员总进攻的时候了。在这个格局下,日本也不示弱了,首先是在庆祝二战 胜利 50 周年时没有庆祝,推迟一个多月才草草庆祝一下。然后日本外长参拜靖 国神社、侵占钓鱼岛,都是一连串事件。他们就希望中国政府在这个时候产生大 的问题,发生大的分化、大的动荡,他们趁机鼓吹台独的“台独”,企图占领钓鱼 岛的“占领钓鱼岛”。达到美国瓦解中国的目的。这时候如果我们去游行会给党中 央政府施加压力,使我们内部的矛盾向不利的方向转化这就帮了别人的忙。美国 希望我们闹得越欢越好。美国的分化瓦解策略,其狼子野心昭然若揭。 为什么中国至今巍然不动呢,一是党中央高度团结;二是国内政治高度稳定;三 是众所周知的,经济发展较好 。 三、化悲愤为力量,建设好华为 在这个问题上激动没有用,当年抗美援越的时候,我也气愤美国的这种恶劣作法, 也准备投笔从戎,大学期间就想去当兵,我也与你们一样满腔热血,也满腔幼稚。 有人给我讲了这一课,让我把力量用到学习上去,把学习搞好,把国家建得更美, 我也经历了你们这样热血沸腾的年代,但热血沸腾在现代战争中是解决不了问题 的。解决问题的根本还是要把国家建设强大。 我在 78 年的时候参加过全国科学大会,听过罗瑞卿的报告,罗说我们迎来了难 得的十几年和平建设时期,我们要加快速度把国家建设强大起来,以至在未来战 争中不再挨打。这十几年时间我们过来了,中国开始强大。我们要更加强大,这 才是当代儿女为自己的国家和民族该做的。我看到 Notes 上你们有很多想法, 我感到华为有这么多好青年很可爱。但是我认为我们一定要把力量用到未来的商 战中去。我们没有必要侵略别人。中国现在的外交政策就是保卫自己的国家。 一定要保持冷静的头脑,把自己的精力更多地用到实际工作中去,等到华为将来 在国际市场上打败对手的时候,其实是为自己祖国争了光、争了气。华为把产品 推出去,其目的就是在世界市场上形成你中有我,我中有你,那还打什么呢?在 这个问题上我们要相信党中央的战略方针和作法。只有把产品作得更好,使自己 的国家更加强大,才能占领更多的国际市场。 一百年以来,我们这个时期是最难得的宝贵时期,为什么?国泰民安,政治稳定, 经济发展已开始有序,总的经济一直保持持续增长。我们要珍惜这个发展时期, 只要中国不出大问题,保持这种稳步前进,十年以后的中国就会有大的飞跃。我 这次在莫斯科时,李凤林大使与我谈了一个多小时,大使谈到,俄罗斯很多高级 政府官员认为中国如果保持这种速度继续发展,下一世纪中国是世界上数一、数 二的强国,为什么中国不来买俄罗斯企业的股份?其实是我们自己没有多少钱 , 但是我们发展的速度已让全世界吃惊,如果再稳定发展几十年,不出大的差错, 中国的强国梦是会真正实现的。 166
167. 中国也就是因为这十几年大家拼命努力、开放改革,国家实力开始增强、军队开 始得到改善。如果不是当时进行大裁军,我今天也还是军人 ,大裁军把我裁下 来了,我们今天才能有机会在一起。但我们军人下来以后创造了更多的财富,支 持国家的建设。 我们要作一个样板,通过开放改革把华为作得更好,让中国更多企业从中吸取更 多经验,大家搞好了,中国人富强了,我国综合实力就增强了。 我们正在改革,共产党正在改革,民主与法制尚未健全,如全国都失控,我们只 能停下经济建设,来解决国内矛盾。当你吃得多一点的时候,想一想你的亲属里 面还有没有上不起学的,你能不能寄两百块钱资助他,如你不够,我借你一百, 我们两个一起干。当看到大水灾时,我们用不上的东西可以捐献一些,这也是爱 国的表现,同胞情、骨肉情。我们爱国连头都可以丢掉,还有什么不可牺牲的呢? 你们说为爱国抛头颅、洒热血,平时连缺点都不愿改,与别人有矛盾就是不妥协, 头都愿丢掉,还有什么不可以丢的呢?所以奉献精神能体现出来,才能把祖国建 设好。 我在国外的时间有时也很多,在飞机上看到祖国的报纸,看到好的新闻电视也很 激动。我们逐渐去构筑这这种认同。 四、走向世界,参与竞争,共生共存 华为蓬勃发展的历史会造就千百个一流。我讲一个简单的故事,中研部唐东风出 身农民家庭,如果他父母不让你读书,那就是养猪能手、养鸭能手、种田能手, 而不是今天的软件专家。是时代适应了他,华为造就了他,他也推动了华为的发 展,他也是默默无闻的。大家来到这个集体,每个人都可以谱写自己人生的篇章, 为国家民族作贡献。我们是群体奋斗,我们今天的科技时代已不是牛顿、法拉第 时代,没有一个专家领袖能概括一个科学技术,所以必须群体奋斗。当华为这么 多年轻人拧在一起时,千百个唐东风 就出现了。如果一个人去奋斗,就会消耗 掉自己却不会成功,但是站在大家的肩膀上就成功了。所以革命一定要共同奋斗。 在这个世纪华为一定要确立自己在中国的地位,是指在学术、技术、市场战略、 管理水平各方面综合起来都很高的群体。下个世纪,我们要在世界上打一个时间 差,确立我们的国际地位。今天我们的平均年龄才 20 多岁,再过 10 年才 30 多 岁 ,就象苞米刚刚成熟,我们有力量。而全世界的大公司在下世纪初正走向新 陈代谢,那时正是信息产生大爆炸时代,我们那时一万多人的强大队伍,4000 多开发人员、3000 多市场人员、1000 多生产人员、大约 2000 管理人员。打一 个时间差,在下世纪初确定华为的国际地位。市场不相信眼泪,只相信强者。只 有强者才能在这个社会生存。所以下个世纪初我们要 打一个翻身仗,希望寄托 在你们身上。那个时候我们的国家也会变得非常美好。在祖国大地这个根据地上, 我们建立的外援基础是非常强大的。 167
168. 希望大家在本职岗位上做好工作,把质量做得更好,产品做得更美,成本降更低, 具有更多的竞争实力。那么到那个时候,我们对自己的世界、自己的国家、自己 的父母、兄弟姐妹可以自豪地说,我们为国家的强大作了贡献。 在《委员会管理法》评审上的重要讲话 【导 读】此委员会与部门首长办公会的分工差异在于,委员会务虚,部门首长 办公会议务实;委员会是决策做正确的事,部门首长办公会议是正确地去做事; 委员会负责确定管理的目标、政策措施,评议和挑选干部,并在实行中进行监控; 部门首长办公会议负责推动目标的实现,组织与调动资源,进行层层考核与测评, 促使人的因素转化成物质力量。《华为公司委员会管理法》于 1998 年 8 月 1 日 开始实施。 经充分酝酿和反复讨论,标志着华为公司民主决策、权威管理推行到新阶段的又 一子基本法《华为公司委员会管理法》诞生了。 一、《华为公司委员会管理法》产生的必要性和意义 1、必要性和意义 公司成立前十年基本上是独裁式的管理,办公会议时多时少,这样的管理体系越 来越不适合公司的发展了。建立委员会制,实行民主化决策,能有效克服领导者 个人的人生弱点,集体授权,多个人议权会比一个人要准确、全面,工作有效性 就大大提高了。建立多个委员会,委员会是以事、责任为中心的管理体系,这就 是对公司起着框架性的建设管理。部门首长办公会议是以地域、行政构架为中心 的执行管理体系,例如就是砌砖。 2、委员会的运作 委员会之间会有权力交叉,委员会管理权限不象部门责任那么清晰,委员会制定 的政策是代表公司的行为。如营销委员会制定的政策就是公司的营销政策,其它 部门要跟进。委员会针对责任,在这个责任上就是最高权力机构。决策总会有责 任,谁决定谁负责,决定后必须坚决贯彻执行,要修改决策必须走正常流程。通 过委员会、办公会议推进民主决策,权威管理,对公司的长治久安有好处。 3、委员会的工作准则 168
169. 委员会要立场坚定,不要掩盖问题,不要营私舞弊,这样才有利于公司管理从不 规范走向规范化,对于同一问题上下都要统一原则,贯彻执行一定要有原则,方 法可以温和。 二、委员会的规划和建设 委员会的建立要有一个规划,要对已建立和要产生的委员会进行归纳。将结构分 成若干个环节进行审议,使它有利于管理规范。成熟一个委员会就上台一个委员 会。可能我们还拿不出一个最好的规划来,只要每个板块职责明确,运作过程中 还可以不断规划委员会间分类和管理,委员会的建设应奉行边规划边建设的方 针,贯彻把权力逐步下放给各委员会的方针,逐步通过岗位描述,运作机制执行 权力下放。 三、由委员会推进组织改革,通过改进管理,提高劳动生产率 推行进一步改革,各委员会提出自己所辖范围内组织结构方案来,随着委员会的 不断产生,行政机构的改革要不断产生新的组织机构,当委员会成立后,各级委 员会担负组织改革任务。这样机构的改革有着高层的广泛参与和集体智慧,行政 机构的运作效率就提高了。我们的效益与国际大公司相比还有很大差距,人均产 值只有朗讯、IBM 的 1/2—1/3。通过抓好管理我们的人均产值可以提高 20%, 把 IT 网搞好了再提升 10%,通过不断的管理进步,缩小与著名公司的差距。 四、对干部队伍的清理、整顿 1、精官简政。 下半年开始要进行精官简政,以前出于熏陶培养、储备干部的考虑,建立了一支 较大规模的干部队伍,现在机关消肿必须将一批干部放到基层去,整顿的第一个 目标就是一把手,首先要自查是否符合要求?然后整改部门下面,通过整改提高 干部素质,特别是提高具体操作技能。公司十年的成长,大多数干部忠诚,敬业 精神强,但业务技能达不到公司预定计划,有的只知道工作有很大进步等等大话 空话,这是新时代没技能的表现,这样的干部要逐步降薪下岗。 2、清理腐败现象 我们要保证队伍的纯洁性和旺盛的战斗力,公司强调思想上的艰苦奋斗。 3、干部要有创新意识 我们要特别重视有不同意见的干部,那些敢于向我们提意见的人,动机是好的, 他们置个人利益于度外,关心爱护公司。我们不希望领导干部是一批乖孩子,要 敢于承担责任。 169
170. 公司成长过程中,最可怕的是没有创新意识,没有创业精神。市场竞争之激烈和 残酷,守业是守不住的,我们要学习日本人不善于原谅自己的偏执精神。没有创 新意识的人要下岗。 建立一个适应企业生存发展的组织和机制 ——任正非与 HAY 专家在任职资格考核会上关于研究部分的对话 【导 读】把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越他, 才能生存下去。因此,公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼” 生存发展的组织和机制、吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、 扩张型干部,激励他们象“狼”一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切 地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合 管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼 是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼 前进。 所有部门都要土夯实了一层,再撒一层,再夯。 认真做实的工作作风更是公司发展的基础,致胜的法宝。我们发表这篇文章,不 希望其他部门的工作为此产生影响。扩张进攻还是默默做实,要具体部门具体岗 位具体分析。公司大多数非扩张型的部门和岗位,应以做实为主;即便在以进攻 为主的部门,也要作实,必须构成狼狈之势。从整个公司的角度,需要扩张进攻 与认真做实相辅相成,不可偏废。公司基本法将构建两个层面的价值评价体系, 分别予以激励和评价。各级领导干部要在这种对立统一中,认真把握合适的度。 造成不要跟风,使自己的工作轻浮起来。 韦女士:非常高兴能来到华为公司!在来华为公司之前,我们 HAY 公司对华的 商业目的及人事与技术的经营战略已有了相当的了解。华为公司整体素质非常 高,技术及规模等方面都得到了迅速发展,我从香港同行业的朋友处了解到华为 公司的产品质量体系已通过了 ISO9000 认证,因此,参加华为公司的这个项目 非常有意义。 我们理解华为的发展重点在于技术的发展和进步,产品质量以及优良的服务,追 求长期的效益而不是短期的利润,还有在全世界范围内的商品化生产。所有这些 都是为了使中国在国际电讯业中作出优异的成绩。我说的对吗? 170
171. 任正非:我今天非常高兴地接受韦小姐的挑战,我愿意回答韦小姐提出的所有问 题,很难有机会接受一个国际考官对我的考试,我希望我今天能及格,做一个好 学生。 韦女士:(笑)在小组讨论前,先请您针对刚才所讲的发展重点,用量化的指标, 定一个度量标准。先谈华为公司的技术创新。作为总裁,您如何发现员工中技术 最强的尖子人物? 任正非:我用一个典型的例子来说明:狼是很厉害的,它有灵敏的嗅觉,有很强 的进攻性,而且它们不是单独出击,而是群体作战,前仆后继,不怕牺牲。这三 大精神,就构成了华为公司在新产品技术研究上领先的机制。我们按这个原则来 建立我们的组织,因此,即使暂时没有狼,也会培养出狼,或吸引狼加入到我们 中间来。也就是说,我们事先并不知道谁是狼,也不可能知道谁是狼,但有了这 个机制,好狼也会主动来找我,有了一个好狼,就会有一群好的小狼。 韦女士:我们今天也是来找您的狼。(笑) 任正非:对! 韦女士:现在华为已经有了很强的技术尖子,也知道国际新技术发展动向,在这 种情况下,您对开发人员的要求是什么? 任正非:因为人类社会日新月异,我还不清楚未来的世界还会有什么样的变化。 对于我来说,就是要建立一个适合狼生存的组织构架和机制。即使第一代狼不行 了,第二代狼又出来了。 韦女士:华为公司今后的发展很大程度上取决于研究开发人员,是否一定要选最 好的人才? 任正非:我们也不知道谁最好,也不能肯定哪一代人最好,但我们只要建立一个 适合狼的机制,新狼就会不断找上来或培养出来,总会有一个狼的鼻子嗅准了未 来的信息世界。因此,我们在用人制度上不能因循守旧,要不断给新人成长空间 和成长机会。 韦女士:我非常喜欢您关于狼的说法。我们尽可能掌握世界技术的发展动向,建 立一个良好的机制环境,吸引具有世界水平的狼加入到我们中间来。并且将不好 的狼培养成好的狼。 任正非:现在我们有一个明确的任务就是:未来信息世界的发展变化速度非常之 快,不一定是老狼,不一定是最有经验的狼,也不一定是有国际水平的狼才能发 现这个世界,很可能是一匹小狼突然发现了食物,然后带领所有的狼去捕捉食物。 这个小狼是谁呢?美国是比尔·盖茨,中国呢?当然也有。 171
172. 韦女士:我们和其他高科技公司在讨论选拔人才问题时,很多公司已经不再根据 学历来选择人才了,特别是一些多媒体高技术公司。他们在 Internet 网上发布信 息,寻找象比尔·盖茨这样的人。比尔·盖茨在哈佛课程没学完,就中途退学了。 任正非:比尔·盖茨是一匹小狼,一匹在白茫茫、一无所有的北极圈里发现了一 堆食物的小狼,所有的狼都跟着他享受这堆食物。他就是信息潮流的领头人。我 们公司也有几匹好的小狼,如郑宝用、李一男等,现在他们已是有经验的老狼。 韦女士:在我眼里他们一点也不老。 任正非:我们还要培养、寻找更多的好的小狼。112 是我们宽松管理下出现的小 狼。未来还要研究拥有先进思想、充满个性的人,怎么群体合作。许多优秀的狼 不合作,就是狼吃狼,那样的狼的目标不是扩张,而是霸住自己的家。它已不是 狼,狼的天性是合作。 韦女士:要想在技术上领先,除了雄心勃勃、群体奋斗、掌握国际技术发展动向 之外,还有很重要一点,就是掌握竞争对手的情况。 任正非:我们从事的信息行业,全世界只有一个标准,只有一个技术。世界各国 为国家民族的独立和完整,设立了海关,封锁了产品的世界一致性,但这个关卡 终会逐渐淡化,因此,全世界只要有一个最厉害的狼,就能把这个吃下去。如果 我们身体弱一点,我们就很可能被一头厉害的狼一口吃下去,就象下饭菜一样。 因此,我们只把目标瞄准世界上最强的一个竞争对手,不断地向他靠拢,并伺机 超越他,我们才能在这个世界上生存下去。 软件的消费与工程机械、服装的消费是完全不同的,软件的消费世界上有一个版 本就够了,之所以出现各国不同的版本,主要是因为各个国家从本国利益和自身 特殊要求出发而形成的不同版本。 韦女士:在软件的开发过程中,一方面要注意国内市场,另一方面还要有国际上 的合作伙伴来共同开拓国际市场,这里涉及到有限的技术转让,供应商及战略合 作伙伴的关系等问题。 任正非:华为公司无论多么强大,也不能作为一个完整的独立的体系来占领市场。 因此,我们的合作伙伴是多元化的,多元化合作伙伴的基础是利益共同体,大家 具有共同的利益。 韦女士:华为公司在海外的发展状况如何,合作伙伴情况如何? 任正非:现在我们只确定合作伙伴关系。譬如说产品研究的合作,市场的合作, 供应商的合作。我们结成伙伴的关系,共享获得的成果和利益,这样我们就走向 更加紧密的,具有各自特色的战略伙伴关系。华为公司是开放的,我们愿意和世 界各国的伙伴加强合作,只有开放与合作才能保证我们产品的先进性。譬如法国 172
173. 的香槟酒、中国的茅台酒,不可能让全世界的人都喝茅台酒,也不可能让全世界 的人都喝香槟酒。但是我们的软件既有香槟的特色,也有茅台的美味,因此,当 法国人嗅到我们软件中有香槟特色时,他们会非常乐意购买;当中国尝到茅台的 美味时,他们也非常乐意购买。尽管我们的软件水平还不是世界最高水平,但我 们软件中既有茅台的酱香,又有香槟的芳香,因此我们还是能够占据一定的市场, 支持我们生存下来。 韦女士:我们现在的市场占有率有多大? 任正非:应该说,在国际市场上还非常小,中国市场大约占有 20%左右。 韦女士:没关系,你们有成群的、高素质的狼。那么,在今后三年,华为希望能 达到多大的市场份额? 任正非:我们的竞争伙伴都是年销售值几百亿美元的厂商,我们整个市场加起来, 还不到十亿美金。因此,和国际大公司相比来说,我们还非常、非常小。我认为 三年以后,华为公司的销售值会在 20~30 亿美金之间,我们还是一只很小的蚂 蚁,很容易被爱立信、AT&T 这些大脚踩死,所以说,我们一点不敢睡觉,我们 要随时注意大象什么时候走过来,要赶快跑,不要让大象踩死。 韦女士:(笑)华为不是蚂蚁,而应该说成是老鼠,因为大象最怕老鼠。 任正非:对,我们是老鼠,我们爬到大象的耳朵里去,我们在一些特殊的软件里, 加上香槟,加上茅台,加上俄罗斯的伏特加,这样我们就可以在大象的耳朵里挖 出一块市场来。 韦女士:(笑)把大象灌醉了。 任正非:对!当他轻视我们,麻痹的时候,乘他睡觉的时候,我们就超越过去了。 韦女士:现在市场占有情况还不容乐观,那么现在我们应该认真考虑如何把市场 开拓出来。 任正非:是的,一方面要开拓市场,另一方面还要巩固现有的市场。竞争对手的 每一项进步,都威胁着我们已经占有的市场。因此,我们现在一边进攻,一边还 要防守。这种艰难的奋斗再持续十年,就把我们年轻的小狼变成了壮年的狼,下 个世纪我们将更有战斗力。下个世纪初,我们二十多岁的人将变成三十多岁,三 十多岁是人最有经验、最成熟、最富有朝气和战斗力的时期,因此,我们对战胜 外国竞争对手充满了信心。 韦女士:华为公司的发展战略好象铺得很开,什么都做。这是否是华为公司的一 贯战略? 173
174. 任正非:没有,我们的发展战略是集中力量于电子信息领域,其它领域我们不涉 足。所以我们开发的很多产品和技术,实质上还是围绕一个核心技术和核心产品。 如果从事我们不熟悉的和不拥有资源的领域,华为公司是非常危险的。那时我们 不是老鼠了,而是一只很笨很笨的小乌龟,大象一踩就没了。因此我们现在开发 的产品很多,但相关性非常强。 韦女士:我现在知道了华为公司的产品是密切相关的,是一体化的。我想问的是: 我们的产品现在有多大程度依赖于供应商?另外,您是否有新的打算,减少这种 依赖程度,做到完全依靠自己掌握的技术? 任正非:我想这一点我们永远不可能做到。我们只要求拥有产品的核心技术,我 们不能什么都做。比如说我们在中国建一个法国香槟酒厂,做出的香槟就可能会 没有人买。因此,我们必须长期保持开放与合作。 韦女士:我们发现高科技公司与供应商的关系对整个公司的经营发展起了很大作 用。 任正非:对!我们除了最核心的技术必须自己拥有外,所有的东西都要开放与合 作,目的是使自己的产品获得更大的利润,降低更大的成本,这是一个成本战略。 什么都干,最终成本必然很高。 韦女士:您在成本和利润分享这个问题上具有国际水平的胸怀和眼光。很多高技 术公司难以做到这一点,他们总把供应商当作敌人,总认为供应商从自己身上赚 走了太多的钱。 任正非:中国有句俗话“肥水不流外人田”,这是封建农民在小块土地上的耕耘方 法,当进行现代化大农业,沟渠密布时,要求肥水不流出去,沟渠就复杂到不能 理解。什么都干的公司背上了非常沉重的负担,增加非常多的成本,造成了经济 效益低下。美国的农业非常好,打个电话饲料就送来了,打个电话就把肉运走。 因此,美国的农业就变成了一个大农业。如果只种一小片地,收成再好也只那么 多。如果种很大一片地,得到其中一部分,也会非常多。 华为公司这些年的发展,供应商给了我们非常多的帮助和支持。比如说他们提供 了非常好的软件工具,使我们做出了世界一流的芯片,他们还提供非常多的可靠 的元器件,使我们产品的稳定性增加,综合成本下降。当然他们的目的也是为了 赚钱,但他们把最先进的技术给了我们,使我们领先于竞争对手,我们就获得了 更多的订单。 韦女士:实际上现在很多西方公司还难以做到您讲的这一点。因此在这一点,华 为公司要比他们先进得多。 我曾在《华为文摘》上看到任总的一句名言:“资源是会枯竭的,唯有文化生生 不息”,能不能给我讲一讲它的深刻含义? 174
175. 任正非:对于我们这样的公司来说,最重要的问题是人的管理。我们拥有非常多 优秀的科技人才,他们的大脑是我们最宝贵的财富。然而,脑袋之间是会有矛盾 的,如果矛盾激化,脑袋就是一个原子弹,爆炸了。因此,我们必须要有一种文 化,这种文化就是价值评价体系建设的一部分。有了这种文化,原子弹不仅不会 爆炸,还可以用来发电。因此这种文化是一种巨大的财富。为了强调这种文化的 重要性,用资源总会枯竭来衬托,提出了这句话。中东的油田会挖完,但人的脑 袋只会越挖越丰富。 韦女士:是否在这种文化机制中,谁对公司贡献最大,谁就最称职? 任正非:我们认为贡献有短期贡献和可持续性贡献,这二者是有区别的。短期贡 献我们用奖金来体现,可持续性贡献我们要用任职资格的方式来体现。 韦女士:最后一个问题:对您来讲,最大的挑战是什么? 任正非:我们内部的组织建设、结构建设和文化导向,是对我最大的挑战。只要 我们的内部机制充满了活力,管理有序且有效,文化导向与目标一致,那么我相 信,我们一定会获得一个较大的发展机会。这个机会不一定由我来操作。就象西 西里登陆,应该是巴顿将军的事情。面对这个最大的挑战,我现在有了一个好朋 友,您知道是谁呢?HAY! 韦女士:谢谢您! 任正非:因为如果 HAY 帮我们把任职资格问题理清楚了,我们队伍的建设和前 进和步伐就会更有力量。那么我们登陆西西里岛就只是一件很小的事情了。 韦女士:我们非常愿意和任总合作!今后两天,我们把任总的要求量化,做出一 个度量的标准,然后做度量评价组合。我们也许会把这个公司做得一无缺点,但 这样的公司的市场份额是一天不如一天的。 任正非:对!狼是有很多缺点的。如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是 一种非常完美的人。这种人叫圣人,或叫和尚,外国人叫教父。这不是我们所希 望的,我们希望选出来的是一支军队,是一支战斗力很强的军队。通过这次任职 资格审查,我们要用科学的评价体系,大幅度提升我们以前感情化的管理。但感 情化管理也有一个非常典型的特征,就是不求全责备,不要求每个人都成为完美 的人。 韦女士:对于不能求全责备,我们深有同感。对于每一位岗位的任职标准我们要 做出来,但我们认为把完美无缺的人放在这个位置是很危险的。 任正非:所以 HAY 公司是我的好朋友,帮助我渡过最大的困难。 175
176. 韦女士:我在雇人时也非常注意这一点,我认为一个人 60%应该是挑战性的, 20%是有压力的,10%是恐惧的。如果一个人在一个岗位上完美无缺的话,就 会厌倦这个岗位。所以,对于您的这些狼来说,不管是老狼,还是小狼,都必须 要让他们感受到挑战和压力。因此,在我们建立这个任职资格系统的时候,可能 没有一个人是完美无缺的。 任正非:而且以后还要允许这些人犯错误。 我们需要什么样的干部 【导 读】任正非认为,未来华为需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化 背景的人。“我们不能仅依靠中国去领导世界,我们不以消灭别人为中心,而是 要利用世界的能力和资源来领导世界。”能力上,华为要求干部一是要有干劲和 奋斗精神;二是有方法论,不过分强调知识。华为干部选拔“四优先”,优先从有 成功经验的人中选拔干部;优先从胜利队伍中选拔干部;优先从主战场和艰苦地 区选拔干部;优先从关键事件中考察和选拔干部。 公司业务正在进入一个新的以业务全球化为特征的高速发展时期,但干部队伍的 数量和质量都严重不足,有大量管理岗位的空缺需要合格的后备干部去填补,此 次人力资源管理变革应有利于建设一支能够在当前发展形势下承担责任并带领 全体员工取得成功的干部队伍。 一、需要什么样的干部 1、使命感 处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人[1],这种使命 感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度,具有使命感才能够自我 激励和激励他人,在逆境中,这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的 团队循着胜利的微光前行;在顺境中,这种使命感可以支持领导者带领他的团队 176
177. 不断地挑战自我,追求卓越,而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。使命感 是团队领导者最重要的驱动因素。 2、宽广的胸怀 没有人会承认自己不具有宽广的胸怀,但知易行难,人的本我都含有自私、狭隘 的成分,宽广的胸怀必须经过后天的修炼得来。具有宽广胸怀的前提是以事业成 功为重,在这个前提下,做到求大同存小异,包容地处理来自于他人的不同意见 甚至冲突;包容性与原则性并不矛盾,宽广的胸怀应该以原则性为保证,否则就 会是非混淆,走向新的狭隘。对于自己反对的人或反对自己的人,要清楚地知道 对方的优点是什么,有哪些值得肯定与学习的地方;对于自己青睐的人,更要清 楚地知道对方有哪些缺点需要改进。具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。 3、品德 团队的领导者是团队道德品质的榜样,影响整个团队的价值观。以权谋私、生活 腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件,不满 足上述条件的人不能进入干部队伍;违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与 改正,否则不可能得到进一步的培养与提拔。团队领导者必须自律,不能律己、 何以服人?要管好团队,先管好自己。 4、开阔的视野和结构性思维能力 公司业务发展的快速全球化决定了我们很多既有的思维模式和管理技能都需要 得到更新与提高,干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界;具有结构 性思维能力的干部,才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点,干部不光 要盯住“短木板”解决眼前的问题,更要有建立机制以防范问题的能力,这样才能 避免“头痛医头、脚痛医脚”,才能提高管理的效率。视野开阔的团队领导者能看 清整体与局部的关系,而视野狭窄的干部则有可能忽视战略机会与战略制高点, 甚至带领团队用正确的方法做错误的事情,局部的胜利却造成全局的被动,最终 导致战争失败。 5、均衡发展的管理能力 公司的大发展为干部队伍水平不断提高创造了非常好的机会,但也使相当多的干 部在这个过程中习惯了善于“救火”却不善于“防火”的工作方式,工作靠勇气、靠 灵感但缺乏系统的方法。当前我们的干部大多来自于优秀的业务骨干,重业务轻 管理的现象普遍存在,综合管理能力急待提高,越来越复杂的商业环境要求各级 177
178. 干部除熟悉业务外,还须具备系统的财务、人力资源、运营管理、组织运作等管 理知识与技能以及较高的职业素养,从而不断提高组织的管理质量与管理效率。 6、善于学习 善于学习是提升管理能力的重要手段,善于学习的管理者才能培养学习型的组 织,只有学习型的组织才能从容地面对高度不确定的商业环境。学习的途径有很 多,书本可以启发我们思考问题、解决问题的方法,但就象“复盘”是棋手最好的 学习与提高手段一样,每一次成功和失败(包括自己的也包括竞争对手的)都是 我们最好的学习案例,因此必须学会在实战中进行总结与举一反三。人是有记忆 的,但组织没有记忆,在当前新干部提拔快,培训系统跟不上组织扩张需要的情 况下,如何采取有效措施保证个体的经验在组织内传播与共享是每个团队领导者 需要认真解决的问题,总结案例的工作非常重要,但光有案例是不够的,还需要 建立一个系统以保证案例中所蕴藏的经验与教训在组织内进行有效的复制,这将 直接影响人力资源的使用效率和整个组织的工作质量。 对合格管理者的要求不仅仅局限于以上几点,但上述要求是当前干部队伍建设中 需要重点关注的内容。 二、如何选拔和培养干部 1、以责任结果为依据 对干部的选拔要以责任结果为依据,好的干部是干出来的,对素质的评判更应以 责任结果为依据,避免唯素质论;没有好的责任结果的干部不应该被提拔或被培 养。 2、用好后备干部资源池 满足大量的干部需求要以建立足够数量的分层分级的后备干部资源池为保证,建 立后备干部资源池的本质是建立一套动态的、例行化运作的后备干部选拔、考察、 培养、淘汰、使用的机制,它就象一只不停摆动的筛子,人们在这里要么进步要 么被淘汰,没有第三个选择。这是一个宽进严出的系统,可以通过各级管理团队 推荐,也可以自荐,但必须通过对关键否决条件的审核才能进来,进来了,就将 接受更多、更艰巨的任务与挑战,同时也受到比对其他人更为严格的考察与约束, 这个过程就是培养。这是一个开放的系统,这一轮被淘汰的人,改进后还有可能 再进来,但进来了就随时有可能被再次淘汰,因此这是一个熔炉而不是保险柜, 只有那些始终能够通过最严格考验的人,才能真正走上各级管理岗位,不进则退 是这个系统最基本的出发点。 严酷的竞争形势要求干部队伍的所有成员都必须从思想上、行动上保持一种随时 可以进入战斗的紧张状态,我们应该承认并尊重人们对安逸和享受的追求,但对 178
179. 管理者而言,那应该是在退出管理岗位,不再承担管理责任之后的个人生活,因 为形势不允许两全。 苦练基本功,争做维护专家 ——任正非在用服工程师培训动员大会上的讲话 【导 读】一方面,把自己看作是一家国内大公司,各方面都在向 IBM 等这类国 际型的大公司看齐,另一方面,当做错了事的时候,却又以“我们是一个新公司, 各种错误不可避免”为理由来为自己开脱。 一、苦练基本功 用服工程师首先要苦练基本功,这是最重要的。业务水平上不去,不能解决设备 的问题,无论在其它方面做得多好,都不能提高你个人在客户心目中展示的华为 形象,因此工程师要加强自我培训、自我学习。工资评定要以此为标准,基本功 好的人,待遇应该提升得快。因为同样的问题,其他人去几趟都不能解决,你去 一趟就解决了,不仅节省了机票,效率也高很多。 其次是要团结合作,要“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。在外遇到了难题,要通 过电子邮件求助。其他的工程师通过电子邮件求助。其他的工程师通过电子邮件 或其它途径帮助你们。求助没有什么不光荣的,做不好事才不光荣。 工程师在外要学习八路军,不拿群众一针一钱,不要贪图用户提供的各种优越条 件,以损害了公司在客户中的形象。公司给大家提供了各种补助,就是为了帮助 在外工程师的日常生活,不要贪。 我提议评选十优维护专家与准十优维护专家。以刻苦钻研技术,进步快为标准。 进步速度是每个青年人的希望,也是公司的希望。 二、开通电子邮件,提供交流渠道 用服中心可以开通电子邮件,设一个公告栏、互助栏。工程师在装机过程中遇到 的问题,通过电子邮件直接上网,大家可以给您帮助,您的经验也可上网为他人 提供帮助,可以透明开放。由中研、中试等部门随时随地查询,以改进产品,缩 179
180. 短了相互交流的距离。一个工程师遇到了问题,其他工程师可以通过网络提供帮 助,这样你就利用了几十人、上百人的智慧。还可以将经验、心得体会公布在网 上,供大家交流、学习。公司对电子邮件网络采取管制方式,但首先对用服中心 开放,希望你们使用时主要涉及技术问题和个人需要与公司沟通的生活问题,不 要超越这些话题。 将来公司很多东西都要上网,比如《管理优化报》、《华为人报》上的优秀文章, 通过 DDN 专网发到办事处,工程师到办事处上网阅读,补充粮食。 用服中心要合理掌握人员流动,要与他们沟通。安装工程部建个网络表,可以检 索工程师所在的地点,这样控制准确,也好给他们补充“粮食”。用服中心要给每 位工程师开通电子邮件,一是我们可以有效地知道员工所在地,好补充弹药,转 寄家人来信的通知;二是要建立公司与员工之间的沟通,消除员工的孤独感。 现在有些工程师看不到公司文件,用服中心要把文件落实到个人头上。文件发到 办事处,办事处为每个在外出差的工程师提供查阅。 用服中心要尽快给每个工程师补充便携机,586 带光驱的。要加快申购速度,加 大批量。没有便携机,工程师怎么进步?这是用服工程师的武器。工程师带上电 教部的光盘出差,在宾馆就可以从网上学技术,这样提高才快。我们一定要给他 们提供尽快进步的机会。 售后服务系统,由于工程师流动性较大,公司给工程师按比例配备手机,在原来 的基础上扩大配发比例和配备范围。 手机和计算机的配给以及 E—mail 的开放,将大大改善大家的沟通条件,增加各 种相互学习的机会。今后各位工程师可将自己的开局过程得到好的经验在网上开 放,增进交流。 工作设备也一定要给 工程师配齐。测试仪器要配齐,基础工具可自行提出,由 公司统一购买。 有了以上装备,工程师们还要积极主动地吸取、传授专业技能知识。工程师相互 间应多交流。培训教师的授课有时具有片面性,授课效果可能不能达到预期效果, 而工程师们就专业技能而言,每一位某方面都有自己的独到之处,相互间的交流 促使大家共同提高、共同进步。参加培训的人员应积极的提出具有建设性的意见。 华为从一个小公司、从浑沌中走出来,没有哪一个先知先觉能对大家进行培训。 在座的各位应勇敢的走上培训前线。在这方面最值得学习的是毛天华。毛天华曾 说:“我就是想做培训中心的主任,我要把我销售方面的经验传授给大家,让大 180
181. 家都象我一样优秀”。所以他现在是营销工程部培训中心的主任。华为公司要在 大浪淘沙的过程中不断的跟进,这样才能使得我们的队伍更加优秀。 三、维护人员的本地化政策 公司提倡维护人员本地化。工程师想回家工作,可以填写《调查问卷 》,表明 自己的意愿,否则,公司会点错鸳鸯谱。填写完毕之后你们什么时候能够回家, 这要有一个过程。在人员调配时,本地有机会,会尽量让你们去,经过 2~3 年, 会把很多人调整回去。公司鼓励员工踊跃回自己家乡工作,但在自己的家乡工作, 公司给你提供的培训和装机机会不如野战军多,进步就慢些,现阶段不可能提升 为中高级干部。你们提拔慢了,不要埋怨。基层干部可本地化,中、高级干部, 如办事处副主任以上干部还是要由公司委派。如果你的技术过硬,这不会影响工 资待遇。 公司已经从资金紧缺型转变为资金宽裕型,已经在考虑员工的生活问题。如果员 工回当地工作,公司将逐步考虑为职工的购房以及安居乐业提供贷款,逐步改善 职工的生活条件。 四、人员的循环政策 工程师如果想搞开发、中试、制造,或是市场营销,填表后,有关部门会考核你。 通过后,可到适合的岗位去。一次考核没有合格,你就一边工作一边准备,下次 再考,再考。范进都能中举,你为什么不能中举呢?只要你真正爱这一行,为了 实现理想,你就要不折不挠去努力。不过,你们想去其它部门,要做好充分准备: 一是在用服中心劳动态度要好,二是要适合新岗位的要求。流动是没有问题的, 它不只指空间上的流动,也指专业上的流动。如果你只想做维护专家,用服会对 你进行任职资格评价,给你定级,涨工资。等人员补充到位,大家锻炼了一段时 间后,五月份就可以流动起来。大家可以一边安心工作,一边积极调整。 片区和公司的岗位也要循环。工程师在选择岗位时,要选择具有挑战性的岗位, 这样才能提高得快。我们鼓励优秀人员志愿到僻远地区工作,但不能以经济杠杆 吸引,不能什么事都往金钱这条路上去引导,彭德怀不就是从西北出来的吗?在 艰苦的环境里更能锻炼人,我们可以在工作量的计算上考虑到交通的不便利等方 面,适当倾斜。 五、维护专家的地位 维护专家地位随着公司网络地位的提升,地位会越来越高,这与以前维护小机器 时的定义大不一样,现在维护人员的水平很高,但真要出一个维护专家不是很容 易的事情。等你们的技术含量高了,真的很“专”了以后, 我相信待遇应该是很 高的。大家看看微软公司的秘密,他们的开发人员是 1850 人,软件测试人员是 1850 人,是 1:1,而售后服务人员,是 2300 多人 ,是 1:1.3。相比之下,我 181
182. 们的售后服务体系更复杂、更艰难。所以你们要好好钻研,终会有出头之日。你 们还可以把你们的经验写出来,在《管理优化报》、《华为技术报》上发表,闪 光几次,大家就会发现你这个优秀专家,下次就会选拔你,你也就投机成功了。 六、干部要做实 干部不做事要下岗,管员工首先要管好干部。员工的概念是广泛的,包含了全体 人员,我们没有干部的概念,干部要起带头作用,干部考核只能比员工更严,不 能更松。 在管理上吸取国外大公司的经验。公司现在有一个现象,一方面,我们把自己看 作是一家国内大公司,各方面都在向 IBM 等这类国际型的大公司看齐,另一方 面,当我们做错了事的时候,却又以“我们是一个新公司,各种错误不可避免”为 理由来为自己开脱,这是个矛盾。一定要提高管理,否则公司无法生存,公司的 大管理正在改善过程中,管理结构在运行在调整,我们要层层做实,不能做实的 干部要下岗。 七、公司未来的发展 公司近两年的发展,主要是开发系统的全面转变。以前只对产品的研发负责任, 这是错误的,下一阶段产品经理的首要任务是:对产品说明书负责任,要拿出好 的说明书;对产品的营销负责任;对技术支援负责任;对产品工艺负责任;最后 才对研究任务书负责任。这是一个很大的改革体系,这个改革过程需要 2 年左右 的时间。完成这个改革体系后,华为公司将会有一个很大的进步。 成熟产品将分为事业部,高层领导主要抓新兴产品与新兴市场的发展,这样华为 公司才能有新的增长。今年的计划是 120 个亿,也要可能实现 80~100 个亿,今 年的前进幅度将会很大。九九年会有很多困难,因为今年增长得太快,所以公司 的高层领导现在要抓新兴市场和新兴产品,培育 99 年的市场,以使明年有较大 的发展。 国际化是我们最终发展趋势。大家想一想,我们为什么那么穷,原因就是软件拷 贝太少了,要快速、多拷贝软件,利润就挣得多。而中国的市场就这么大。因此, 我们要把 08 机拷贝到俄罗斯、到香港、到欧洲、美洲去,这样拷贝得多了,成 本就下降了,而差额是我们的利润。因此,国际化是我们公司的必然选择。但眼 前的困难非常巨大。我们的国际投标还没有一个真正中标。辛辛苦苦从东找到西, 从西打到东,从非洲打到美洲,从美洲打到欧洲,然后打到巴基斯坦、印度,还 包括现在的台湾,却屡战屡败,但我们还是要不屈不挠地去努力。高级干部不能 窝在中国,不能窝在 08 机上,08 机让基层员工做,让新人做,我们高级干部一 182
183. 定要去新兴市场,到非洲的狮子口里抢块肉来吃。整个国际市场对华为公司还很 艰难,真正要打开国际市场不是一个简单的问题。好在我们已经走开了这一步。 我们的 08 机也在巴士吉尔共和国首都开起来了,开得不错,已割接了,俄罗斯 很感兴趣。而香港也是一个比较好的机会,对香港地区的电信网有望出口到 1 亿美元。美洲市场、非洲市场也都有较好的苗头。前几年公司海外市场持续亏损, 现在市场出口已开始有一定盈余,因此整个出口会有良性循环。我们越来越需要 勇士们到海外去工作,所以你们要准备好,要练功,要学好外语,要在中国的网 上好好锻炼自己,提高自己,把自己储备起来,为发展作准备。任务艰巨,你们 都还年青,要努力学习,苦练基本功,把自己锻炼成才。 1998 年 狭路相逢勇者生 【导 读】1997 年 11 月,中兴通讯在深圳证券交易所正式挂牌上市;大唐电信 于 1998 年正式成立,在当年 10 月便在上海证券交易所成功上市;此时,思科 在中国设立了近 20 个业务分支机构,并于 1998 年在中国设立思科网络技术学 院。 今天我们开庆祝会,嘴张开我就哑口无言,不知说什么。历史已成过去,未来将 面临什么。前程的艰险使我们始终不能有一次开怀畅饮。 10 月 26 日江总书记在美国宣布我国将加入信息技术协定,意味着中国信息工业 被推到了市场竞争机制的最高形式,完全要凭公司的实力,参与跨国集团在中国 市场上的竞争,一点国家保护都不会有了。就象孩子要与狼搏斗没有母亲的帮助 一样。中国电子工业 100 强的总和,只及 IBM 公司的 1/5,生死存亡,一下子就 压在了我们年青的没有国际管理经验的公司身上。 美国是全世界最发达的国家,电子工业占其总产值的 1/3 强,而且还在迅速地增 长。为了寻找和发展更大的市场,发达国家精心策划了全球电信私营化,与信息 183
184. 产品零关税即 ITA。目的是要长驱直入发展中国家,以企长期占据世界市场。中 国年青的信息产业将面临狂风巨暴,幼苗还能否长直,不得不令我担忧。 我国在马尼拉宣言、大坂宣言上承诺 2020 年实现贸易自由化,投资自由化。但 自由化并非零关税。现在信息产业不仅要提前 20 年实现自由化,而且要零关税。 这种竞争法则,逼我们几乎提前几十年进入最高的市场角逐。是战、还是降;是 胜、还是亡。历史没有侥幸。 经历市场部高中级干部集体辞职,两年来公司的组织建设与素质有了较大提升, 整个公司有了巨大的进步。无论从产品水平、生产质量、售后服务、行政管理、 市场营销都出现了好气象。今年 7 月 31 日国产机用户协调会上,我司与 26 个 省市签订了 650 万线的框架订货协议,当然尚需落实。含专网与出口,公司今 年交换机的生产可能会超过 800 万线。加上其他多元化的通信产品投入,产值 要超过 100 亿。这是十年卧薪尝胆、奋发图强的结果,是我们市场战略大转移 的结果,是华为队伍开始成熟的表现。我们真心的祝贺 5000 名华为员工,您们 的高度责任心,使华为的产品走向成熟,您们用心血在浇灌华为的每一个管理环 节、每一个成长与进步。也因您们的可持续性贡献,使公司有了迎接风暴的勇气。 历史给了我们机会,也给了我们前所未有的困难。我们从小公司演变发展而来, 不良习气还在我们身上不断地散发;组织体系也从没有经历过如此扩张。管理的 脆弱,一定会在高速膨胀中显现出来;我们的队伍太年青,好奇心、兴趣点还没 有转到做实上来,幼稚还是我们向日葵般面庞的写照。而在我们的前面是竞争对 手,后面也是竞争对手,他们的强大是我们年青队伍不曾感受过的,后来者的生 机蓬勃,也是我们始料不及的。后退是没有出路的,落后只有死路一条。唯有狭 路相逢勇者生,针对自身建设上的弱点,毫不遮掩地揭露和改正,使我们真正健 康起来,强大到足以参加国际竞争[1]。我们真正战胜竞争对手的重要因素是管 理与服务,并不完全是人才、技术与资金,上述三要素没有管理形不成力量,没 有服务达不到目标。至少华为近两、三年生死存亡的问题是管理与服务的进步问 题。 我们的产品研究队伍,从中研到中试、从北研到上研、从信息到电源,是如此的 年青,生机蓬勃。他们最少包袱,敢想敢为,在较短的时间,把产品的水平提高 到国际先进水平。但是,年青也是我们最严重的缺陷,好奇心代替了成熟;重视 成果,轻视文档,特别是轻视状态文档(生产指导文件、检验文件、用户指导书、 培训教材、故障处理路标……),还十分严重。重视技术、功能的开发,轻视可 184
185. 生产性、稳定性、可靠性的默默无闻的劳动;面向客户还是面向未来,在价值评 价体系上还未根本解决……与竞争对手相比差距仍然十分巨大。研究人员严重的 缺少成本意识,以为还在学校写论文,填词作画,忘却是在进行商品的设计、试 验,还没有深刻的意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。幼稚 还体现在复杂的产品做得十分好,而同类技术应用在简单地方如此之差,远远不 是科学的商人,这种不成熟性,处处都展示着公司的危机。年青也不是我们原谅 自己的理由,微软同样年青,为什么人家做得好而我们做不到。市场已没有时间 等待我们的成长,它不是母亲,没有耐心,也没有仁慈。我们必须,而且也是唯 一,从今年起,推行产品的市场验收标准,这就是日本的低成本、德国的高稳定 性、美国的先进水平,只有同时达到这三项标准,才有可能与国际著名公司竞争。 新的产品研究体系的特点:一要保持持续领先;二要以客户的价值观为导向,强 化客户服务,追求客户满意度。 今年我们对通信产品的研发经费投入将超过 8 亿人民币,对电源产品的研究经费 投入将超过 8000 万人民币。我们一定要保证这些投入的强度,增长公司的潜力。 也使用户放心他们网上设备的技术支持得到保障。研发部门要用好、用足这些经 费,保障部门一定要保证及时提供。 我们在短短几年时间从几个人的小作坊、小生产,演变成年产百亿的大生产流程。 虽然有了巨大的进步,无论从计划管理、品质控制、流程操作……都开始使产品 质量具有国际竞争性。但是稚气还荡漾在管理者的脸上。很快我们将搬进龙岗生 产基地,每天将出厂 5000 万元以上的产品,我们的组织建设是否适应了;管理 流程是否适应了;人的责任心是否提高了……。先进的武器,并不一定代表战斗 力,战斗力还是来自管理。我们是否推行了质量否决制;是否全体职工极端认真 负责;是否效率与质量同步前进;是否使管理流程得到优化,并不断在优化;每 个员工的基本功是否在不断地演练,是否真正熟能生巧。摆在我们年青管理员面 前是一大笔生命帐单,您追赶国际先进水平,不付出人生代价是不行的。一切愿 意进步的员工,都应付出您的热情,执着与认真。只有苦心追求,才会成功。 我们公司从小发展到大,不到十年时间,今年将向年产值 100 亿冲击。财经管 理系统的干部,十年巧妇,还没有熬成婆。我们成功地引入了 MRPII,ISO9000 也在不断的优化,合理化管理工作正在人们心中展开。在公司宏观管理大纲的指 引下,微观管理正一步一步的落实。只有做实才有希望,已让人们接受,财务、 计划、审计、管理、认证的部门并以此脱颖而出,在各自的领域走上了正轨。但 是相比我们产品研究与市场营销国际接轨的目标是瞄准世界一流公司,我们财经 系统的目标是否低了一些,我们能否迎接大发展的风暴,人们心存疑问。我们管 理远远滞后市场的发展,不断超速发展撕裂管理的弥合,以及计划统计审计系统 185
186. 的科学性、弹性还有待时间来考验。这些系统预测、分解、弹性的相互关系是否 已吸引了为之献身的人们在深刻研究与实践。计划系统综合平衡,统筹安排的能 力还显得力度不够。组织构架、管理流程还需要不断优化。要在流程中设立监控 点、审计点,各级干部要对不同的监控、审计点负责任,要深入到实际中去,亲 自审核数据,不要浮在水面上,要让自动审计成为可能。审计是否已去剖析流程 的合理性,深刻认识与分析计划模型在实践中的实时控制和调节能力。计划、统 计、审计是否充满在每一个环节,使之形成管理的三角形。如果每个管理环节都 为三角形叠加,公司的稳固性与在大发展中适应性就有了很好的基础。新的一年 里,我们要让那些只做原则管理、宏观管理,不深入实际,不对监管负责任的干 部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。 行政服务管理有待于进一步规范化,要继续向着减少非生产用工、降低成本、合 理编制而努力。节约每一个铜板,为着前线。逐步理清服务的职能,分工明晰、 覆盖合理、减少重叠。大力推行职业化的培训与管理,加强服务功能的程序设计, 用科学的管理代替人工管理。后勤工作将逐步走向社会化,减小公司管理的压力。 人力资源在考评上有了积极的进步。规范化的任职资格评价与审查;职能工资体 系的建立;确定合理的报酬体系,仍然是我们为之奋斗的任务。各级干部部门, 按责任心、使命感、技术与业务管理能力来选择和淘汰干部,有了较大的进步。 但是各级干部部、干部处还得更加认真地做这件事,培养和造就一大批我们事业 的接班人。把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力的、善于团结合 作、大公无私的员工提拔上来,形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。新的一 年要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗;动员那些文过饰非、粉饰太平的 干部下岗。不能培养接班人的不能提拨。公司将继续推行反对贪污腐化,反对对 时间与物质的浪费,反对惰怠,要从严进行干部的管理与审查。 98 年我们将推行绩效改进系统,按绩效改进来确定员工的待遇与升幅。绩效改 进比绩效考核要科学和减少矛盾。每人以自己为标准,今天不断地与昨天比,从 而推进个人与公司的进步。 在市场营销上,二年来我们大转轨已初见成效。但我们占据的网的地位还很低, 人均效益还很低,能独立担起重任的干部还很少,国际拓展力量不强,仍然是困 难重重。今年公司销售额达 100 亿的管理与服务措施还不得力。不能把服务全 压在直接服务人员上,各级干部、各个部门都要以客户满意度作度量衡,评价部 门与自身的工作。培训工作与国际水平相距甚大。服务已敲响了我们的警钟,项 目管理的麻痹已敲响了我们的警钟……,要警钟长鸣,不懈努力。营销改革的大 政方针已经决定,各级干部要认真的抓落实。在本世纪末,营销队伍应有较大的 进步。 华为电源得到了迅猛的发展。除通信外已进入电力电子、运输供电等领域。股份 公司建设、事业部制管理、为其他产品事业部的建设作了有益探索。 186
187. 华为处在一个超常的发展时期,当前最严重的问题不是竞争对手,也不是人才、 资金……等问题。最大的敌人就是自己,能否战胜自己,是我们取得胜利的关键。 狭路相逢勇者生,我们一定要冲过自己的心理障碍,在管理与服务上狠下功夫, 从一点一点的小事进步作起。在市场洪流冲击我们的时候,不做叶公好龙的小人。 手挽手、心连心。坚决与自己的错误与缺点作斗争。为取得胜利,献出自己的青 春、献出自己的真诚、献出自己的欢愉,为扎扎实实做好本职工作而奋斗。 (1998 年 1 月 16 日) [1] 宜将剩勇追穷寇,不可沽名学霸王! 不做昙花一现的英雄 【导 读】任正非认为,华为正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。 因为华为的凝聚力太高,不够激活,能量不耗散,而通过 IPD、ISC、财务 IT、 对外合作建设等一系列动作,形成耗散结构,才能产生能量。 由于十年卧薪尝胆、艰苦奋斗的成功,面对国内外可能将越来越多的善意的宣传, 我们是否会沾沾自喜,在我们队伍中是否会滋生一些不良的浅薄的习气?华为人 的自豪是否会挂在脸上?凭什么自豪?华为人能否持续自豪?我们前进的道路 是越来越宽广,还是越来越困难?木秀于林,风必摧之。我们越发展,竞争对手 实力越强,竞争就越困难。我们要有长期在思想上艰苦奋斗的准备。持续不断地 与困难奋斗之后,会是一场迅猛的发展,这种迅猛的发展,会不会使我们的管理 断裂?会不会使意满志得的华为人手忙脚乱,不能冷静系统地处理重大问题,从 而导致公司的灭亡?事实上摆在我们面前的任务和使命,比以前我们重技术、重 销售的时代更加重大而艰难,要全面地建设和管理我们的事业的艰难度要远远大 于以前的艰难度,这就要求我们干部要更快地成熟起来。 管理是世界企业永恒的主题,也是永恒的难题,华为在第二次创业中更加不可避 免。 一、管理与服务是华为生死攸关的问题 人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题,这些都是可以引进来的,而管理 与服务是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务 理论,并与自身的实践紧密结合起来,以形成我们自己的有效的服务与管理体系, 并畅行于全公司、全流程。 187
188. 1、华为必须保持合理的成长速度 (1) 没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展。我们的企业生存 在信息社会里,由于信息的广泛传播,人们的智力得到更大的开发和更大的解放, 能够创造出更多的新产品和新技术来服务于这个世界。由于信息网络的加速庞 大,使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开 启的时间,获得规模效益,那么企业的发展会越来越困难。没有全球范围的巨大 服务网络,没有推动和支撑这种网络的规模化的管理体系,就不能获得足够利润 来支撑它的存在和快速发展。因此失去机会窗的原因对华为来说,主要是服务和 管理,这是华为的战略转折点。 (2) 没有合理的成长速度,就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会,从而 吸引更多企业所需的优秀人才。人才的发展是马太效应,当我们企业有很好的经 济效益时,就能更多地支撑人才加入,有了更多的优秀人才进入华为,由于我们 有较高的管理水平,就会使人才尽快地成长起来,创造更多的财富。以更多的财 富支撑更多的人才来加入,使我们的企业管理更加优化。我们的企业就有了持续 发展的基础。 (3) 没有合理的成长速度,就会落后于竞争对手,最终将导致公司的死亡。那么, 怎样才能使发展速度更快?只有靠管理,靠服务。没有管理就形不成力量,没有 服务就失去方向。 2、外延的基础是内涵的做实,没有优良的管理难以保持超过竞争对手的速度。 内涵的做实就是公司各级管理体系的不断优化。内涵的做实是管理中的根本点。 各部门的工作不尽人意,其实就是内涵没有做实。不论从销售上、科研上、生产 上,还是提供的各种服务上,各部门是不是围绕公司的总目标已经做得很好了, 对公司《基本法》的认识已很深刻了?如果我们对公司总目标没有一个整体的、 准确的、全面的理解,而只孤立地在一小块一小块地方去思考自己管理的进步, 我就担心你的进步是建立在制约别人的进步上,那么对整体的进步并没有产生巨 大效应。因此管理的目标性应该很明确,内涵做实的目标也应很明确。 如何理解外延的基础是内涵的做实? (1) 扩张必须踩在坚实的基础上。 如果没有坚实的基础,擅自扩张,那只能是自杀。大家想一想,如果我们产品既 不可靠,也不优良,仅仅是我们的广告和说明书写得很好,我们一下子撒出去一 大批产品,那会是什么结局?如果我们又没有良好的售后服务体系保障,我们面 对的将会是一种什么样的局面?如果我们的制造体系不是精益求精,扎扎实实寻 188
189. 求产品的高质量和工艺的先进性,那么我们产品使用在前方会有什么问题?当我 们的服务系统不计成本进行扩张,我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解 决的,就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就?要靠我们全体员工共同 努力来推动公司管理的全面进步。 (2) 管理进步基于良好的管理方法与手段 有管理进步的愿望,而没有良好的管理方法与手段,必定效率低下,难免死亡。 华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低三倍以上,那么我们浪费的是什么 呢?是资源和时间,这是因为管理无效造成的。我们正在引进西方的各种先进管 理,要通过我们的消化来融汇贯通。 (3)没有管理改进的愿望,企业实际已经死亡 如果管理不从小改进做起,什么事都将做不成。有人问我,我们到底到什么时候 才能松口气?我说只有到棺材钉上时才能松口气。世界上唯一不变的就是变化, 贯彻永恒的是管理改进。现在华为公司面临一个战略转折点,那就是管理与服务 的全面优化建设。因为如果没有良好的管理与服务,就不可能有市场的扩张,就 不可能有所前进,所以管理的优化和服务意识的建立是公司的战略转折点。公司 安排了 3~5 年时间来完成这个战略转移,如果能完成这个战略转移,我们效益 水平即使不能提高到和西方公司一样高,但至少也能缩小与它们的差距,那么我 们也属是迅猛异常了。华为公司能否在经过巨大的艰难困苦之后出现一个非线性 的高速发展时期,关键在于一个管理与服务的全面建设问题。中国五千年来就没 有产生过象美国 IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系 和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质,都不足以支撑中国产 生一个大产业。我们只有靠自己进步,否则一点希望都没有了,这种摸石头过河 的方法的艰难与痛苦可想而之。美国可以在产品技术得以突破之后,高举产品的 大旗,招聘有各国工作经验的人才,就可打遍全世界,而华为公司取得产品技术 突破之后,不仅不能打遍全世界,而且在家门口也未必有优势。我们作为小公司, 也可能会有世界级的发明,超时代的发明,但这个发明一旦被西方大公司察觉之 后,他们在很短时间完全可能做出超过我们很多的产品,当他们的产品覆盖全世 界时,我们的产品就不可能卖出去了。因此现在华为公司决心构筑管理与服务的 进步,当我们一旦出现新的机会点时,抓住它,我们就可能成长为巨人。现在是 有机会也抓不住,最多在中国非主流市场上打一个小胜仗,大量的国际市场让给 了西方公司。因此我们新技术的出现往往不能给我们巨大的利益,这个巨大利益 怎样产生呢?那就是优良的管理和良好的服务。 3、没有规模,难以对付未来的低成本竞争 189
190. 大家不要因为现在信息产品的利润率还比较丰厚而沾沾自喜,竞争的残酷性不会 比 PC 机更轻松,世界级竞争一定会出现。没有大的市场规模是不可能有低成本 的,但竞争一定会出现低成本阶段。 (1) 软件产品的可复制性,要求必须规模经营,以大幅度降低成本。 软件产品的复制成本很低,使得复制品越多,产品的成本越低,获取的利润越大; 利润越大,就可获得更多的优秀人才,用更多的钱去建立良好的管理体系,来对 付新的竞争对手的进入,从而保证自己在市场上的领先。我倒不认为一个拖拉机 厂大得一望无际就是世界级的,但我认为一个软件工厂如果没有各国的保护政策 制约的话,实际上已经没有必要在世界上再建第二个工厂了,之所以要建第二个 工厂,是因为各个国家、各个民族站在各自民族利益的立场上所确立的政策,所 以世界上才产生了众多同样产业。因此我们必须看到我们所从事的信息通信产业 就是必须要规模大。如果我们的交换机现在还是 300 万线以下,就不可能支撑 我们的利润,如果我们的交换机产量能超过 1000 万线,我相信效益还会比今天 还会好得多。 (2) 规模经营的低成本是管理产生的,而不是自发产生的。 大规模不可能自动地带来低成本,低成本是管理产生的,盲目的规模化是不正确 的,规模化以后没有良好的管理,同样也不能出现低成本。一个大公司最主要的 问题是两条,一是管理的漏洞,二是官僚主义。因此我们在管理上要狠抓到底, 我们不相信会自发地产生低成本。 (3) 产品的覆盖率、占有率、增长率是考核企业发展的宏观经济指标。 产品最后体现出来的经济指标是产品的市场复盖率、占有率、增长率。考察我们 的管理是否有效的指标,就是这三个指标。因此我们现在制定的 KPI 指标要围绕 公司的总目标来分解和贯彻,不能各部门孤立地去建立 KPI 指标。每个部门与产 品的覆盖率、占有率、增长率都有一定的关系。在总目标引导下的管理与服务目 标分解,才会起到综合治理的作用。就如长江防洪,不能沿江七省各搞各的一样。 二、要把生命注入到永恒的管理优化中去 华为公司的第一、二代创业者把生命注入到创业中去,获得了今天的成功。研发 人员也宣誓要把生命注入到产品中去,因此我们管理者也应把生命注入到持续不 断的管理优化中去。把生命注入并不是要你象干将、莫邪铸剑一样跳到熔炉里去, 而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。我经常看到一些员工给 190
191. 公司写的大规划,我把它扔到垃圾桶里去了,而那些在自己的管理岗位上本身进 步了,改进了自己的工作,这时候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生 命注入管理中去,不是要你去研究如何赶上 IBM,而是研究你那个管理环节如何 是全世界最优的,要赶上 IBM 不是你的事情,你也不具备这样的资历和资格, 所以要面对现实,踏踏实实地进行管理的改进,这样公司才会有希望。现在公司 说空话的人比干实事的人还是多,干部的幼稚比干部的成熟还是要多。要把生命 理解成一种灵魂和精神,就是要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精 神的干部要下岗。前些年,由于快速的发展,我们提拔了很多人,提拔时我们犯 过乔太守乱点鸳鸯谱的错误,并不是我们选拔的所有干部都是合乎科学管理规律 要求的。我们一定要把有责任意识、认真负责的员工选拔上来,给予培养的机会, 通过这种置换,才能使我们的队伍更加强大。 三、管理革命的重点是任职资格体系的推行 任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行,而是真正达到管理进步 的真正意义上的推行。 1、世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬[1]体系是全世界最难的一项企 业管理命题。管理变革中有个三段论: (1) 触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。 (2) 别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。 (3) 面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女,追求的是真理,而不是面子。 只有不要脸的人,才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。 管理中的这个三段论很重要,一是要自己批判自己,一是要允许别人批判自己, 最后是不要太要脸面,而要讲求真理。 2、企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。 (1) 华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价,而是在发展过程中进行评 价,这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价,是很容易的, 当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后 再作评价吗?那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。 191
192. (2) 评价是通过人作出来的,尽管委员会的委员们很公正,但他们也是人,也是 活生生、有血有肉的人,也难以摆脱个人对事物、问题的看法局限。因此不可能 做到所有的评价让人人满意。企业要迅速发展,不能等待事事有结果之后再实行 盖棺定论,每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、 公正,但我们更要求干部要能上能下,工资要能升能降,要正确对待自己,也要 能受得委屈。如果不能做到,企业必定死亡。 3、一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底,先推行,后平冤,再优化,三~ 五年内形成自己的合理制度。我认为我们公司就有了生存下去的希望。 我想,在推行任职资格中肯定会遇到重重阻力,但这个体系是一定要坚持下去的。 那种对人的评价靠感性的评一评,估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评 价靠“蒙一蒙”“估一估”,定位的准确性是不高的,这对我们今后的发展会造成更 大阻力,这样会挫伤优秀员工的积极性,同时保护了一些落后员工。所以要坚决 推行干部任职资格体系。当然,外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况, 不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中,新鞋总是有些夹脚的。也可 能挫伤一部分同志,我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理,然后再 个案处理个别受冤屈的同志,然后展开全面优化,使发达国家著名公司的先进管 理办法,与我们的实践结合起来,形成制度。 4、干部一定要有天降大任于斯人的胸怀、气质。要受得了委屈,特别是做了好 事,还受冤枉的委屈。 我们让科以上干部学《胡耀邦平反冤假错案》这一本书,我们要学胡耀邦胸怀坦 荡,对党的事业极端负责任,且敢于坚持真理的精神。也要学习革命前辈历经苦 难,痴心不改的坚强意志,看到我们的前辈所经受的苦难,我们那点委屈又算什 么。不经磨难,何以成材。 四、干部的个人品德、素质是企业进步的最重要的要素 1、各级干部要提高自己的服务意识,加强自己的社会责任感(狭义)。全面提 高自己的驾驭与管理能力。 我们要求中高层干部一定要加快自己的改造,提高自我的改造能力,尽快适应社 会、企业对你的发展要求。很多书籍都会教会你怎样去做一个真正的人。我们的 干部在工作技能上、思想素质上、管理水平上都有待提高,还不能适应企业的发 展。在工作中,现在我们面临的最大困难是缺乏干部。我们的高中级干部现在很 重要的问题是管理技能还比较低下。 我的《华为的红旗到底能打多久》真实是针对公司员工、高中层干部而作的。对 于中高层干部,华为的核心价值观你是不是真学明白了,是否具有自我批判能力 192
193. 了?各级干部都要有自我批判精神,我们要改变工作作风,关心部下,一定要倾 听不同的意见。这些意见并非都是出于不良动机,有很多动机都是好的。各级干 部部门要和持不同意见的人交朋友,分析这些人的问题,给他们以帮助,一是帮 助他们改变思想方法,二是帮助他们疏散到不同的岗位上去,避开和主管领导的 正面冲突。只要各干部部真诚做员工的朋友,员工能与你说知心话,我认为应该 可以弥补主管在工作中的缺陷。 2、我们一定要站在公司的立场上综合地选拔干部,而不要站在小团体、小帮派 的立场上选拔干部。 我们实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良 风气。否则就会使很多人说假话,拉拉扯扯,封官许愿,坦护问题,以人划线…… 一系列毛病都会在我们这个队伍中出现。这不符合华为公司选拔干部标准。应该 看这个人的可培养性,区别他的基础、素质、他的管理能力。我们要允许持不同 意见的人存在。 我们对干部有几条纪律:干部只能以个人名义表达自己的意见,我们不允许干部 联合签名的方式。干部个人对问题的看法,只能用电子邮件发给专用邮箱反映, 而不允许未经批准擅自把电子邮件上公告栏。当我们认为意见可以公开时,我们 可在华为人报、管理优化报上发表。不管是正面意见负面意见,未经批准都是错 误的。 3、我们要坚持以前制定的几条干部评定标准 (1) 各级干部都必须努力培养超越自己的接班人,这是我们事业源源不断发展的 动力。没有前人为后人铺路,就没有人才辈出。只有人才辈出,继往开来,才会 有事业的兴旺发达。 任何人都必须开放自己,溶入华为的文化生活中去。为了企业的生存与发展,要 有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人,才会有大出息。 选拔人才要重实绩,竞争择优,做不好本职工作的,就做不好更重要的工作。当 然,看人要看主流、看本质、看发展,看品质、看受过的基础训练,不要求全责 备,以偏概全,更不能论资排辈。 (2) 要有强烈的进取精神与敬业精神,没有干劲的人不能进入高层。不仅仅是个 人的进取精神,而是使所领导的这个群体的进取与敬业精神。没有敬业精神的高 级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力,永远不允许有自满自足的情绪在 公司游荡。 193
194. (3) 各级领导干部不但要学会做人,也要学会做事,踏踏实实地做事,认认真真 地做事。那种只说不做,或只会做表面文章的人,只会进行原则管理、从不贴近 事件的人,不能得到提拔和重用。 各级干部都要亲自动手做具体事。那些找不到事又不知如何下手的干部,要优化 精简,不仅要精兵简政,也要精官简政。我们将把没有实践经验的干部调整到科 以下去。在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,不得提拔。任何虚报浮夸的 干部都要降职、降薪。 (4) 高中级干部要提高自身的修养,学习领导的艺术和良好的工作作风。我们要 把批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层去。我们要在公司内部 允许对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”, 企业管理的进步就无从说起。团结、沟通是我们工作的永恒的主题。任何一个干 部,不仅要团结与自己意见一致的人,也要团结那些与自己意见不一致的人,做 不到这一点就谈不上接班人,就永远不会得到提拔。 (5) 任何一个干部都要清清白白做人、认认真真做事,做员工学习的榜样。不仅 要严格要求自己,也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平,才表明你这个 干部的高水平。我们要持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则,反对贪污,反 对浪费,反对盗窃,反对假公济私,反对任人唯亲。 (6) 在华为当干部要理解为一种责任,一种牺牲了个人欢愉的选择,一种要作出 更多奉献的机会。每一个干部都要有远大的目光,开阔的胸怀,要在思想上艰苦 奋斗,永不享受特权,与全体员工同甘共苦。我们考核干部要看他担当的社会责 任(狭义),是否有利于公司的整体利益,是否促进部门的管理进步。做华为的 干部就不能满足于个人成就欲,任何未经社会责任改造的人,不能成为高中级干 部。 4、对干部要进行深入的了解与沟通工作 过去十年来,干部大量被提拔上来,对干部的情况不甚了解,个人的履历可能由 于种种原因有不真实的地方、家庭成员的情况可能也有变化,现在我们要求干部 在这些地方要加强透明度。你可以放弃对公司的透明度,而公司也可以放弃你做 干部的权利。在这个工作中,我们一定要尊重、相信干部个人对这个问题的陈述, 这种陈述也是个人对企业的承诺,这种承诺我们是可以理解的。 我们还要清理干部的腐化,决不允许不良的现象存在。当然我们要重证据,尊重 本人的申诉,宁可信其无,不愿信其有,我们的目的是让人改正。对干部的管理, 一是要让其自我约束,二是公司进行约束。 194
195. 华为公司不是生活在真空,社会上很多东西也会反映到公司中来;公司这么多年 来,如果不进行各种管理,任其自由发展,就成为一个好公司,是不可能的。公 司理解在发展过程中存在的这样那样的历史情况,我们希望大家对此能有个正确 的陈述。大家在这个问题上要宁右勿左,不要把公司弄乱了,而是要让员工得到 正确的人生观教育。 五、要有建立起大企业的思想准备、组织准备,更重要的是管理方法与管理手段 的准备 1、我的《华为的红旗到底能打多久》一文,向外界说明了一个问题,华为一定 会成为国际性大公司。这一点大家都已有思想准备、组织准备,而管理的方法与 管理手段方面还缺乏准备。 2、在勇于自我改革、自我设计的基础上,大量引进西方成熟的管理。不要把管 理改进的一切工作,都推给顾问去做。 3、要有长期思想上艰苦奋斗的准备,也包括到国外艰苦的工作岗位上去工作的 准备。 不能担负起公司的使命,没有使命感和责任感,就不可能作为高中级干部在公司 存在下去。我们用《华为公司基本法》确立了公司宏观管理的构架,我们还会通 过一系列的子法,对其进行描述,然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理 目标能真正实现。如果用三到五年时间,我们的管理实实在在进步了,我们就是 往管理构架里放了很多砖,有希望建成一个大厦。 我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就,但当我们想 躲在这个成就上睡一觉时,英雄之花就凋谢了,凋谢的花能否再开,那是很成问 题的。在信息产业中,一旦落后,那就很难追上了。 《华为的红旗到底能打多久》一方面是教育员工,一方面也是向外界说明了我们 公司的现实。我们公司的现实是在努力改进自己的管理,因此我们能发展成为大 公司,而不是垮掉。华为公司会否垮掉,完全取决于自己,取决于我们的管理是 否进步。管理能否进步,就是两个问题,一是核心价值观能否让我们的干部接受, 二是能否自我批判。 我们向美国人民学习什么 97 年岁末,在西方圣诞节前一周,匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM 公司、 贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假,我们却要在这么短的时间,横跨 195
196. 美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们,给予了我们热 情真诚的接待,着重介绍了他们的管理,我们得到了许多收获。 一、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制 我很多次去过美国,美国人民的创新机制与创新精神 留给我很深的印象。他们 连玩也大胆去创新,一代一代人的熏陶、传递,一批又一批的移民又带来了不同 文化的冲击、平衡与优化,构成了美国的创新文化。 越来越多的科技英雄的涌现与消亡,都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国 占据了世界 60%的电子市场,我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的 英雄,给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测,快速的演变,使一批一批的大企业 陷入困境,以至消亡;一批一批的小企业,成长为撑天大树,大树又遭雷劈。不 断的生,不断的亡,这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业, 后退就是死亡,被逼上了不归路,创业者及继承者都在消蚀健康,为企业生存与 发展而顽强奋斗。 纵观美国信息产业的兴亡史,令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进 行,谁是英雄?巨大的信息潮,潮起潮落,随着网络技术与处理技术的进步,新 陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄,任何过路的豪杰都会 对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们,学习他们,批判地继承他们。 IBM 是昔日信息世界的巨无霸,却让一些小公司'作弄'得几乎无法生存,以至 92 年差点解体。为了解除困境,励精图志,IBM 重新走上改革之路,同时付出了巨 大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司,从年销售 35 亿美元,已经 消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司,几经风雨飘摇,我们还能否吃到 下世纪的苹果?……。再这么发展下去,发展中国家还有多少人敢进入信息产业。 美国在这种创新机制推动下,风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云,企 业不论谁死谁亡,都是在美国的土地上,资产与人才仍然在美国,破产只是拴 住了法人,员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏观力量,永恒 地代表美国的综合国力。 由于信息产业的进步与多变,必须规模化,才能缩短 新产品的投入时间,而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先进也是 逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说,都难以 胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗,并逐步转换成实力,那么美国 的市场占有率就将从 60%提升到 70%、80%……。它占得越多,你就越没有希 望。 196
197. 推动技术进步的市场需求已经启动,世界近廿年来,人民生活有了较大的改善, 人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受,从而使电子技术得以迅猛发 展。得到巨额利润润滑的信息产业,以更大的投入引导人们走向新的消费。这种 流动使所有产业都得到润滑,互相促进了发展。 例如:中国的农民主要是缺少教育,文化低,不会种地。如果电子业向他们提供 充足、理想的网络服务。通过网络,使他们得到各种培训与商业交流(例如:养 牛、种地,假设有数十万种……)使九亿农民的素质提高,劳动力获得解放。一 是种好现在的地,并进行产品的深度加工,大幅度地提高农产品的附加价值;二 是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山,绿化荒山。绿化的荒山提高 了人的生存质量,人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在 相当长的时期内,仍然比较便宜,中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。 只要在自主开发上逐步努力提高,中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以科 教兴国是中国走向富强的必然之路,只有坚持十二大提出的'提高全民族文化素 质',中国才会有希望。 中国自己有庞大的市场需求,中国历史上也有冒险家,党的十五大的开放政策比 较好,中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿,联想、 北大方正、……,不是已经启动了吗?我们并不孤单。 二、优良的企业管理 IBM 的副总裁送了我一本书,是哈佛大学出版的,对大项目的管理非常有道理。 在财政部部长刘仲黎访问我公司时,又把这本书送了他(我们后来采购了几百 本)。我们在 IBM 整整听了一天管理介绍,对他的管理模型十分欣赏,对项目 从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管 道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……, 从早上一直听到傍晚,我身体不好,但不觉累,听得津津有味。后来我发现朗讯 也是这么管理的,都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。 圣诞节美国处处万家灯火,我们却关在硅谷的一家小旅馆里,点燃壁炉,三天没 有出门,开了一个工作会议,消化了我们访问的笔记,整理出一厚叠简报准备带 回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。 IBM 是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财 富。 197
198. IBM 作为巨无霸一直处在优越的产业地位,由于个人电脑及网络技术的发展,严 重的打击了他赖以生存的大型机市场。80 年代初期 IBM 处在盈利的顶峰,他的 股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十 三年后,它发现自己危机重重,才痛下决心,实行改革,在 92 年开始大裁员, 从 41 万人裁到现在的 26 万人。付出了 80 亿美元的行政改革费用。由于长期处 于胜利状态,造成的冗员,官僚主义,使之困难重重。聪明人十分多,主意十分 多,产品线又多又长,集中不了投资优势。又以年度作计划,反映速度不快。管 理的混乱,几乎令 IBM 解体。华为会不会盲目乐观,也导致困难重重呢?这是 我们访美的目的。 93 年初,当郭士纳(Lou Gerstner)以首位非 IBM 内部晋升的人士出任 IBM 总 裁时,提出了四项主张:1、保持技术领先;2、以客户的价值观为导向,按对象 组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案;3、强化服务、追求客户满意 度;4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥 IBM 的规模优势。 第 4 条,是针对 92 年 IBM 所面临着解体为 7 个公司的情况而说的。规模是优势, 规模优势的基础是管理。 历时 5 年 IBM 裁减了 15 万职工(其中因裁员方法的不当,也裁走了不少优秀的 人才)。销售额增长了 100 亿,达 750 亿美元,股票市值增长了 4 倍。 听了一天的管理介绍,我们对 IBM 这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响 应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的 成长少走弯路,有了新的启发。华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不少。企 业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡,管理是 内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难 以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务, 在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机 制、加强管理与服务的战略出发点。 198
199. 在扩张的过程中,管理不善也是非常严重的问题,华为一直想了解世界大公司是 如何管理的,有幸 IBM 给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传 达与研讨,这 100 多页简报激起新的改革火花。 三、机会是企业扩张的动力 IBM 明确技术领先战略,贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无 不如此,没有一个公司提出跟在别人后面,模仿的战略是不会长久的。 我们有幸参观了贝尔实验室,中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐,曾院士 是江总书记参观贝尔实验室时被接见的 20 个华人之一。 我年青时代就十分崇拜贝尔实验室,仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手 (指部分产品领域)。今天有机会亲自访问,十分高兴。 我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来 参观实验室时,又恰好看了巴丁原来工作过的房间,我特意怀着崇敬心情去巴丁 50 年前发明晶体三极管的工作台前站了一会,并说巴丁不仅是贝尔实验室的, 也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管,开创了人类的电子新纪元,促进了 人类社会极大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过,他们的科学家十分高 兴,送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我,他说他也送了一个给 江主席。 贝尔实验室对人类有着伟大贡献,这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验 室原来属 AT&T,由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润,支持其每年达 20~ 30 亿美元的研究经费。因此,他们出了非常多的发明,促进了全人类的进步。 我年青时听说他们每天产生一项专利,现在是每天产生 4 项专利。贝尔实验室现 在归属朗讯,科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍 然十分超前。 我们参观了他们 97 年的重大突破波分复用,和以波分复用为基础的光路由器, 现在可实现几十段波长复用,以后还更多。光交换不是基于空分交换,而是波长 交换。刻在一个 6 英寸硅片的光路由器,具有几十万门的交换能力,这意味着十 199
200. 年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说,以后一个邮电部长口袋中揣一 个交换机,我就去失业保障局了。 在贝尔实验室,我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告,我们主要与之讨 论预测问题,华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重,理不顺,理又乱。玛 丁开玩笑讲了几项著名的预测。  '电话作为一种通信工具,有许多缺陷,对此应加认真考虑。这种设备没 有价值。'── 西欧联盟 1876 年   '我认为世界市场上有可能售出五台计算机。'── 托马斯·沃特森 IBM 主 席 1943 年   '未来计算机的重量可能不会超过 1.5 吨。'── 大众机械杂志 1949 年   '无论对谁来说,640K 内存都足够了。'── 比尔·盖茨 1981 年  玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测,例如,到 2010 年,0.07 微米芯片会实 用化,达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到 40 亿只晶体管。2000 年后光纤单芯容量达 120G,波分复用系统开始实用。2005 年无线接入的环路成 本将低于有线接入。当然也许后人也会将此预测纳入笑料。 200
201. 贝尔实验室亚洲人占 11%,其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。 我们访问的所有公司都十分重视研发,而且研发要对行销、技术支援、成本与 质量负责任,与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。 IBM 每年约投入 60 亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的 10%左右,以此创造机会。 我国在这方面比较落后,对机会的认识往往在机会 已经出现以后,作出了正确判断,抓住机会,形成了成功,华为就是这样的。而 已经走到前面的世界著名公司,他们是靠研发创造出机会,引导消费。他们在短 时间席卷了'机会窗'的利润,又投入创造更大的机会,这是他们比我们发展快的 根本原因。 华为 98 年的研发经费将超过 8 亿人民币,并正在开始搞战略预研与 起步进行基础研究,由于不懂,也造成了内部的混乱,因此,这次访美我们重在 学习管理。学习一个小公司向规模化转变,是怎么走出浑沌的。要真正培养一 批人,需要数十年理论与基础的探索,至少在心理素质上就关山重重,任重道 远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳,并且要冒一生心 血不成功的'懊悔'。 即使成功不为人们理解,除内心痛苦之外,还有可能在大裁 员时,把他也象 IBM 把发明光变相法的利文森错裁了一样,使 IBM 失去了在高 精细芯片加工的技术领先与垄断地位。 在科学的入口处,真正是地狱的入口处,进去了的人才真正体会得到。 基础研 究的痛苦是成功了没人理解,甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样,死后画 卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网,混乱不 堪,不由得对这些勇士,肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。 寻找机会,抓住机会,是后进者的名言。创造机会,引导消费,是先驱者的座 右铭。 十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里?我 在美国与一些资深人士交流,他们有的说计算机网络的进步会取代通信,成为全 球最大的网络。通信专家说,通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络, 合二为一。我认为二者都有道理,在下世纪初,也许在 2005 年,真正会产生一 次网络革命,这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异,使人类普及信息 技术成为可能。高速的光传输,与先进的交换与处理技术,使通信费用数十倍的 降低,网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步,为信息的传播与使用铺平了 道路。随着波分复用和波长交换,使光交换获得成功,现在实验室的单芯可传送 2000G,将来会变成现实,那时候, 通信费用会呈数百倍的降低,那么用户的 201
202. 迅猛增长,业务的增长迅猛,难以预计。例如,中国出现六亿门大网时,会是一 种什么局面,你想象过吗? 抓住机会与创造机会是二种不同的价值观,它确定了企业与国家的发展道路。 浑沌中充满了希望,希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自 由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此,人 类永远充满了希望,再过 5000 年还会有发明创造,对于有志者来说,永远都有 机会。任何时间晚了的悲叹,都是无为者的自我解嘲。 四、忘我献身精神不仅仅是我们才有 我说过贝尔实验室的科学家,他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一 部诺贝尔科学家领奖的故事片,陈述他们象科学疯子一样,到处'胡说八道',忙 忙碌碌,走到哪儿就画到哪儿,并不考虑衬衣上不能写公式,不能作实验记录。 美国由于私人风险投资基金的推动,使得一批一批的志士,如痴如狂地去追求 成功,那种奋斗不止的精神,并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社 会的公平,他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲,美国也有焦裕禄、孔繁森。 多年来我接触相当多的美国科技人员,由于一种机制的推动,非常多的人都十分 敬业,苦苦的追求着成功,这是一种普遍的现象,而非个例。 比尔·盖茨初期没 有电视机,而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他,有些人不理解,因此也不会理 解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两 弹一星是怎么做出来的,理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不 就是这么一个苦苦探索二、三十年,研究分层注水、压裂,使大庆稳产高产成为 世界奇迹的吗? 拼命奋斗是美国科技界普遍的现象,特别是成功者与高层管理者。是由数百万 奋斗者推动的技术进步,管理进步,服务网络的优良服务,而取得的。 这种例 子是很多的。 例如:自负甚高的 IBM 的高手,都会派到'棒子杰克'的部门去工作。由他来考验 他们,这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对 他恨得牙痒痒的。他每天只睡了 3、4 个小时,有时会半夜三点起床到他管辖的 某个工厂去逛逛。看看有什么问题,任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾 经妨碍过他的晋升,但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。 202
203. 经过多年不断地伤人感情,人们已开始接受他的时候,他生病了,已经来日不多 了。56 岁的他缠绵在病床上,仍不断地批评工作,说 IBM 发明了工作站,让别 人去创造了这个工业,自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM 非改不 可。 他的上司屈勒到医院去看伯特伦,看到伯特伦用人工器官呼吸,可能活不了几天 了。使上司大吃一惊的是,伯特伦临死也不忘 IBM 的改革,这时还推荐赫勒主 持工作站的工作。赫勒是 IBM 的离经叛逆者,最野的野雁。 再例:伯兰是 IBM 企业联盟构想的提出者,后来成长为几百人的部门。企业联 盟就是 IBM 不先去派销售人员去客户那儿推销硬件,而是先派一批程序员去与 客户沟通,了解客户的需求,按客户的要求在 30~90 天内作一些客户需要的软 件,这给客户留下很深的印象,客户在买机器时,一定会先想到 IBM。由于 IBM 不断提供帮助,客户的消费标准已引导到 IBM 的标准上来了。客户都想找企业 联盟,而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样,但 由于 IBM 的组织庞大,经理十分多,推进十分困难。他警告 IBM 如果他想保持 史无前例的成就,最好全面改革。 随后他病倒了。50 岁,脑袋长了一个脑癌。医生开刀后,发现已扩散。他躺在 病床上,在病房装了一台终端,每天花好几个小时追踪他的计划进度,发出几十 封到几百封电子邮件。临死前,他说了一句'我动弹不得,就象 IBM 一样。' 如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者,就理解不了比尔·盖茨 每天还工作 14、15 小时的不间歇的努力。不带有陈见去认识竞争对手,认真向 他们学习好的东西,才有希望追赶上他们。 我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者,只要我们一代一 代的优秀青年继承他们的传统,发扬他们的精神,承先启后,继往开来,中国是 有希望的。 五、华为的红旗还能打多久 203
204. 这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天,双方交换了许多 认识。他在台上时,我们很难有半小时的沟通,这次是淋漓尽致。 市委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持,华为在深 圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、 官员、朋友……,都担心发展这么快,会不会有一天垮了。当然也有一些是少数 竞争对手,在不了解的情况下,作了一些不理解、不正确的分析与误导。 当然,华为也难以不断地以 100%的速度增长。发生在基数小的时候,是可能的。 97 年发展速度已经降下来了,以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值 很大,但相对值在减少,逐步降到国际高科技企业 35%的平均增长水平。 这次我们也考察了一些小公司,与华为几乎是同时起步的,年产值已达 20~30 亿美元,美国与华为差不多规模的公司产值都在 50~60 亿美元以上,为华为的 3~5 倍。华为发展不快的原因有内部原因,也有外部原因。 **内部原因是不会管理。**华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司,从开发 到市场,从生产到财务,从……到……,全都是外行,未涉世事的学生一边摸索一 边前进,磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训,而非决 策研究。 **摸索的速度必然较慢。**外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了,把 浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健 与我谈话,问我最大的收获是什么,我说'浪费'了非常多的钱用于员工培训。也 许下世纪才能看到这些苹果长熟。 外部条件是社会上难以招到既有良好素质,又有国际大型高科技企业管理经验 的空降部队。即使能招到,一人、二人也不行,得有一个群体。国内政策与公 司实力还养不起一个群体。 美国公司如果出了一项产品,登高一呼,很快就有 非洲经验、欧洲经验,或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议,国际市 场就密锣紧鼓地干开了。华为成立十年了,海外市场走出去三年了,屡战屡败, 屡败屡战,现在才开始有一些小的收获。 204
205. 没大规模的市场营销,就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新 的机会与实力。 再之,中国的技术人员重功能开发,轻技术服务,导致维护专家的成长缓慢, 严重地制约了人才的均衡成长,外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服 务队伍,就是能销售也不敢大销售,没有好的服务网络就会垮下来。 我们与外 国大公司交谈时,他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下,华为发 展并不快,资源使用上也不充分,还有潜力可以发挥。 华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长,企业的发展有十分强大的推动力与 牵引力。因此充满扩张的机会,使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩 张,使一代优秀的员工得以成长,成为骨干,为公司稳定下来后的正规管理积累 了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗,具有了良好的心理素质,使公司避 免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部, 华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的 盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点,不断地改良。避免重 大决策的独断专行,实行委员会制的高层民主决策,华为的星星之火一定可以 燃烧成熊熊大火。 十年之内,通信产业及网络技术一定会有一场革命,这已为华为的高层领导认识, 在这场革命到来的时候,华为抓不住牛的缰绳,也要抓住牛的尾巴。只有这样才 能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中,才会出 现新的机遇。 六、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民 美国政府出于自己的内外政策需要,长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义, 以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义,推行其价值观,以强 加给各国人民。 中美关系时好时坏,是出于美国政府的需要,我国斗而不破的政策也是为保护自 己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子,拼命攻击中国,用台湾问题、西藏问 题……干扰你,使你只有招架之力,一边它就乘机获得贸易的好处。 中国在不断地加强自身的改革,持续十几年的经济增长,有利于国内问题的解决。 十五大以后,国企改革的力度加大,只要持续稳定的发展,中国的国际形象就会 越来越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国,就有了说话的 地位。以后更会是强大的社会,先工业化国家通过贸易自由化,使后工业化国家 长期处于辅助地位。中国是一个大国,我们要象当年搞两弹一星那样,拿出伟大 的气魄来,在经济上、科技上站起来。当前,应在教育上加大发展,普遍提高人 民的素质,认真学习各国的先进思想,在观念上对自身实现解放。从事高科技的 205
206. 产业更应向美国人民学习,学习他们的创新精神与创新机制,在软件技术革命层 出不穷的今天,我们始终充满追赶的机会。 因此,中美之间的风风雨雨还会不断地出现,但不影响我们向美国人民学习他们 的创新机制与创新精神,以促进我们更快的富强起来。 要从必然王国,走向自由王国 1998 年 3 月 28 日 【导 读】这是任正非专门为《华为基本法》写的序言。但任正非后来说,“《华 为基本法》真正诞生的那一天,也许是它完成了历史使命之时,因为《华为基本 法》已经融入华为人的血脉。” 毛泽东同志说过:'人类的历史,就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展 的历史。这个历史永远不会完结。……人类总得不断地总结经验,有所发现,有 所发明,有所创造,有所前进。'人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜 能,极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时,您又在新的领域进入了必 然王国。不断地周而复始,人类从一个文明又迈上了一个更新的文明。 华为经历了十年的发展,有什么东西可以继续保留,有什么东西必须扬弃,我们 又能从业界最佳吸收什么。如何批判地继承传统,又如何在创新的同时,承先启 后,继往开来。继承与发展,是我们第二次创业的主要问题。 华为走过的十年是曲折崎岖的十年,教训多于经验,在失败中探寻到前进的微光, 不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训, 与不可以完全放大的经验,都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创 业,走向规模化经营的时候,面对的是国际强手,他们又有许多十分宝贵的经营 思想与理论,可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索,在 吸收业界最佳的思想与方法后,再提升一步,成为指导我们前进的理论,以避免 陷入经验主义,这是我们制定'公司基本法'的基本立场。几千员工与各界朋友二 年来作了许多努力,在人大专家的帮助下,《华为公司基本法》八易其稿,最终 在 1998 年 3 月 23 日获得通过,并开始实行。当然它还会在实行中不断地优化, 以引导华为正确地发展。 206
207. 华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力 牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略,使公司从 小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年时间使各项工 作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。把人格 魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动和导向企 业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源,只有氛围才会普及到大多数人, 才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围 内,共同推动企业进步,而不是相互抵销。这个导向性的氛围就是共同制定并认 同的《华为公司基本法》。形成切实推动的就是将在十年内陆续产生的近百个子 基本法。它将规范我们的行为与管理。 淡化企业家和强化职业化管理,要求我们逐步的开放高层民主。华为实行的委员 会民主决策,部门首长办公会议集体管理的原则,这是发挥高层集体智慧,开放 高层民主的重要措施。以资深行政人员、资深专业人士,以及相关各行政职能部 门首长组成的委员会,贯彻了选拔的从贤不从众。在实行决策管理过程时,又使 用了充分的民主原则。从而使企业的管理避免和减少首长个人决策的失误机会。 即使失误了,也因事先有过充分的研究,可以有众多人员去补救。委员会是务虚, 确定管理的目标、措施、评议和挑选干部,并在实行中进行监控,使企业的列车 始终运行在既定的路线上。 外延的基础是内涵的做实。华为要用五~十年时间将内部关系合理地理顺,使之 充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展,也不是纵容它的扩张。而是管而 不死,活而不乱,依规律行事。各级干部在做实的基础上,努力提高自己的素质, 增强驾驭流程与组织的管理能力,并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能 力。任何一个人在新事物面前都是无知的,要从必然王国走向自由王国,唯有学 习、学习、再学习;实践、实践、再实践。 什么叫自由,火车从北京到广州沿着轨道走,而不翻车,这就是自由。自由是相 对必然而言。自由是对客观的认识。人为地制定一些规则,进行引导、制约,使 之运行合理就是自由。孔子说他人生的最高境界是'从心所欲而不逾矩',这就是 自由。必然是对客观规律还没有完全认识,还不能驾驭和控制这些规律,主观还 受到客观的支配。例如:粮食现在还不能很大的丰产,水灾和地震还不断给人类 造成危害,我们的交换机软件如何发展与稳定……。 一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自 我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观,我们的数千员 工现时认同它,并努力去实践它,实践中把自己造就成各级干部的接班人,这就 是希望,这就是曙光。 一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚,管理是否可以做到无为而治,这 是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以 从必然王国走向自由王国。 207
208. 在自我批判中进步 ——任正非在 GSM 鉴定会后的答谢词 【导 读】任正非认为,华为的红旗到底能打多久,取决于员工思想、品德、素 质、技能创新等多方面的提高,而自我批判就是其中的一个优良工具,这与任正 非一贯提倡的“小改进、大奖励,大建议、只鼓励”的思想是极为统一的。 各位领导和专家的发言,使我很感动。我深深感到我们今天通过的不是 GSM 产 品的鉴定,而是国家民族的希望,我们必须在政府的领导下,努力为自己的祖国 争光。我代表华为公司深深的感谢各位委员、各位代表,几天来的辛苦劳动,给 我公司的 GSM 产品进行了认真的鉴定,提出了宝贵的意见。尽管这次通过了定 型鉴定,这仅仅是产品发展的第一步,产品的稳定性,可靠性还得在实践中不断 检验,而且新技术,新业务不断的涌现,产品发展适应性,还是万里长征,路途 漫漫。科学无止境,奋斗无止境,必须在持续不断的自我批判中,吸收一切有益 的营养,使我们的产品不断的向国际大公司的优良产品看齐。从而从中国市场走 入世界市场。 华为成立十年来,本着不断学习的思想原则,不断鞭策,鼓励自己,紧紧追赶一 切优秀的竞争伙伴,逐步形成了自己的产品系列。我们永远不忘记,04 机开创 我国的程控交换机发展的艰难历程,是巨龙为我们铺平了 08 机发展的道路;继 而邮电院所在 SDH 的突破,率先打破了国外企业对我国光传输的垄断,华为相 继也推出了 SDH,在 10G 以下形成了优秀的光传输产品系列,已开始出口国外; 在大唐成功的完成 GSM 的鉴定后,我们的 GSM 系统也投入了鉴定。大唐率先 在移动通信的突破,使国外厂家纷纷的降价,将为国家节约数十亿美元的采购费 用,也为国家争得了荣誉。我相信华为 GSM 投入生产后,会成为他们的同盟军。 一切正派经营的厂家都是我们学习的榜样,我们将会在竞争的基础上,加强沟通, 加强合作,携起手来,在党和政府的英明领导下,共同为振兴民族通信产业贡献 力量。我们一定要多生产,多交税,多增加一些就业机会,多为党和国家分忧。 208
209. 经历了十年发展的华为,开始从幼稚走向成熟。开始明白,一个企业长治久安的 基础,是它的核心价值观被接班人确认,接班人具有自我批判能力。华为公司从 现在开始一切不能自我批判的员工,将不能再被提拔。三年以后,一切不能自我 批判的干部将全部免职,不能再担任管理工作。通过正确引导,以及施加压力, 再经过数十年的努力,将会在公司内形成层层级级的自我批判风气。组织的自我 批判,将会使流程更加优化,管理更加优化;员工的自我批判,将会大大提高自 我素质。成千上万的各级岗位上具有自我批判能力的接班人的形成,就会使企业 的红旗永远飘扬下去,用户就不会再担心这个公司垮了,谁去替他维护。用户不 是在选择产品,而是在选择公司,选择对公司文化的信任程度。我们深知,华为 与世界著名公司在管理上还有巨大的差距,我们一定要向朗讯、爱立信、诺基亚、 西门子、阿尔卡特……等世界著名公司学习,不断的缩小与他们的距离。99 年我 司研发经费将提升到 15 亿人民币,紧紧围绕提高核心竞争力而努力。努力提高 产品的性能与质量,加大出口,为自己的祖国多争取一些市场。 当前我国政治稳定,经济关系正在理顺,人民高度团结……,这是本世纪一百年 来,最好的发展时期,国家有信心在一片欣欣向荣中跨过这个世纪。我们也有信 心,在党和政府的领导下,在信息产业部的领导下,珍惜这大好的时机,努力加 强自己的管理,健康的发展。为伟大的祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,不 懈的努力奋斗。 希望寄托在你们身上 ——任正非在中研部“品格的成熟铸就产品的成熟”交流会上的讲话 【导 读】任正非在 1998 年就开始号召学习李冰父子的工匠精神,但还没有“深 淘滩,低作堰”的提法。 “一就是一,实事求是”,一句话道出了华为公司的巨大利益的构成所在。--既 然我们是个公司,是个商业集团,我们就要重视每个人为商品所创造的贡献,根 据贡献程度给予他报酬。现在我们的机器对市场的影响太大了。如果我们的产品 好,可以减少大量的售后服务等损失和潜在用户需要的损失。我们认为企业的最 根本利益是要追求不断的成本改进,不断地提高质量,然后在此基础上才能谈到 产品是否具有先进性。华为公司只要有良好的文化,良好的做实精神,有这么一 大批优秀儿女,十年以后产值为什么不可以有几十上百亿美金呢?与国外很多大 209
210. 公司相比,我们的差距太大。怎样做才能赶上他们呢?唯有我们每一届产品都很 好,每一届产品都有极强的市场竞争力。我们赶超才不是梦想。 1、学习李冰父子 你们认为这个世界上最伟大的科研成果是什么?我说是都江堰,几千年了,都江 堰到现在还在发挥作用,难道说它不是最好的科研成果吗?大家想一想,从现在 起再过几千年还有 C&C08 吗?我去过巴比伦,我看到那些哺育了古代两河流域 的巴比伦引水渠道早已成为沙漠。古罗马的灌溉水渠也早已荒废。只有都江堰还 灌溉着川西平原,养育了中国西南一方土地。所以说李冰父子是很伟大的,他们 的精神是值得我们学习的。冯玉祥有几句话讲得非常好:“李冰不过一太守,治 水跟着大禹走,不做大官做大事,芳名千古永不朽。”我想华为公司的员工应该 向李冰父子学习,要踏踏实实地做事,不要老是想着做出一个一鸣惊人的东西来。 你们能不能经得起时代的考验,是要看在你们退休后你们的产品还会不会在这个 世界上存在,否则你给孙子讲你曾经的工作时你讲些什么——说我做的那些产品 全坏了?孙子打电话,一打电话老是不通,一查就是 C&C08,你说你有什么好 光彩的?我认为我们做事应该象 CAD 设计一样,一根线一根线的抠,这样做的 产品才能成熟。身为华为一员,当华为公司占领全球的时候,我们才会真正感到 光彩,所以我认为学习李冰父子这种精神是很值得的。 西方的管理哲学其内涵有很多非常好的地方值得我们学习。比如西门子,它的机 器虽比我们落后但比我们稳定,所以很好卖。我们一定要努力地去认识一点—— 什么叫伟大的科研成果?一定要认识!就比如唱歌,我想不管是什么歌曲,不管 其作者是多么伟大的作曲家、歌唱家,只有那些流传下来的被人们广为传唱的歌 才是真正的好歌,至于那些得奖却未能流传下来的根本不是什么好歌。我讲的道 理很清楚,产品最终只有长久地被人们得到承认,才能算是真正的商品,否则不 是。 2、科研之门即地狱之门 马克思说:“科学的入口处就是地狱的入口处”。也许现在你们有很多人对此还没 有真正的体会和感受,但是我听了刚才几个人的演讲,我想他们已感受到什么是 地狱的入口。这是一项非常艰难的事情,这个艰难还不仅如此,更加难以承受的 就是当你成功了却不为人们所理解,人们不理解还不重要,重要的是你的太太、 先生、你的家人不理解,你怎么办?太太说老是看到别人成功,怎么你老不成功, 210
211. 认为你一点也不光荣,你怎么办?我想前几年张来发一定有这种感受,经过这几 年的磨炼他站起来了,公司也承认他了。可是如果他没有将前几年做的大量工作 坚持到最后,到今天人们也还是不会理解他。人们很难理解一个科学家所做的是 什么?社会中的科学家是一个非常严格、踏踏实实、孜孜不倦的追求者。刚才我 听了老鼠和迷宫的故事,历史上有很多这样的故事,都是与科学家有关系的。大 家看了《只有偏执狂才能生存》这本书吗?我建议你们看过之后要好好想一想, 你怎样走向成熟?科研之门即是地狱之门啊!“地狱之门”这个词,小伙子们写情 书时总喜欢用:其实当你写的时候你可能根本不理解它的涵义,当你不写的时候 可能你已理解了它。 前几天在科以上干部开会时,我曾问过一个问题,什么叫做一个中国人?当你在 海外,当你在飞机上,当你在世界的某一个角落,你拿着报纸看到中国的伟大成 就你落泪时,你就是中国人。大家看到北大百年校庆江泽民在台上讲话的时候, 台下的老教授、老专家们落泪了,他们是中国人,他们才真正理解地狱的含义是 什么。今天你们讲着这个华丽词藻的时候,你们并没有深深地理解它。 在这个地狱之门的门口,我认为每一个科研人员最最重要的就是要有自我批判的 能力。《基本法》发表时,我写了一篇文章《要从自然王国走向必然王国》,我 在里面讲了一个最重要的命题,即公司怎样才能长治久安?那就是我们的接班人 要接受我们的核心价值观,同时又要具有自我批判的能力。一个人再伟大,如果 没有自我批判能力,我相信你就无法进步,也就不会是一个成功者。 3、希望寄托在你们身上 今天听了中研部交流会各位代表的发言,我非常高兴。我想用毛泽东在五十年代 对中国留学生说的几句话来表达我对你们的祝愿。毛泽东说:“世界是你们的, 也是我们的,但是归根结底是你们的,你们青年人朝气蓬勃,正在兴旺时期,好 像早晨八九点钟的太阳,希望寄托在你们身上。”当时说这话时留学生们已等了 毛主席一天多了,大家提出想见主席一面,主席说可以。毛主席到会场讲完这几 句话就走了,下面的人都愣住了,怎么毛主席讲了这几句话就走了呢?因为大家 在等候的时候猜想了很多毛主席可能会讲的话,但最后谁也没想到是这样几句 话。后来仔细回味毛主席的这几句话,其实毛主席讲出了很深的内涵——世界终 将是你们的。 江总书记在北大百年校庆大会上也重复讲了这句话。希望确确实实是寄托在你们 身上,特别是在二十一世纪这个知识经济的世界领域里。我以前在公司多次讲过, 在下一个世纪的前几年,应该是华为公司进入成熟的时期。这是百年难逢的良机, 我们有可能向外国大公司进行一次挑战,从而占领国际市场。但是如果你们马马 虎虎,不求甚解,浅尝辄止,下个世纪将是灾难!刚才我听了孔锐,钟英健,朱 211
212. 严章,张顺茂、李吉林等人的发言我非常感动,我相信希望一定在你们身上,下 个世纪华为公司一定会有希望。 我与李一男讨论过,如果明年增长速度上不去,我们的利润没有那么多,我们明 年还进不进很多人?如果明年不进很多人,我们能不能构建一个可以抵抗外来侵 略的基础队伍,我们是否会一击而溃?但如果明年保持这个比率和速度继续进人 构制队伍,我们拿什么来支持公司生存?这些问题都需要你们的行动来回答。因 此希望是寄托在你们身上的,不仅仅是研发系统,希望是寄托在全体华为员工身 上的。我想再过十年,我们华为公司在世界上一定会更强大,当我们退出舞台的 时候,我们能看到华为公司还没有垮掉。 华为的红旗到底能打多久 ——向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言 【导 读】“今年我们的研发经费是 8.8 亿元,相当于 IBM 的 1/60;产值是它的 1/65;和朗讯比,我们的研发经费是它的 3.5%,产值是它的 4%。”这既是一种 策略,也是内心深处的危机意识。也正因为如此,任正非一直在向员工的太平意 识宣战。 我们这个时代是知识经济时代,它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式 发生了根本的改变。随着时代的进步,特别是由于信息网络给人带来的观念上的 变化,使人的创造力得到极大的解放,在这种情况下,创造财富的方式主要是由 知识、由管理产生的,也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。 我司副总裁孙亚芳给我一个报告,说了三点问题,1、说了上述致富方式发生了 根本性的改变,说我国不缺科技致富的种子,而是缺少使种子成长的土壤,这就 是创新机制。2、区别社会责任(狭义)与个人成就欲望,给以疏导,发挥积极 的推动作用,选择有社会责任者成为管理者,让个人成就欲望者成为英雄、模范 (后面要讲)。3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观, 并具有自我批判的能力。 一个企业怎样才能长治久安,这是古往今来最大的一个问题,包括华为的旗帜还 能打多久,不仅社会友好人士关心,也是我们十分关心并研究的问题。华为在研 究这个问题时,主要研究了推动华为前进的主要动力是什么,怎么使这些动力能 212
213. 长期稳定运行,而又不断自我优化。大家越来越明白,促使核动力、油动力、煤 动力、电动力、沼气动力……,一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价 值观要被接班人所确认,同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观 约束、塑造出来的,这样才能使企业长治久安。接班人是广义的,不是高层领导 下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程,每件事、每个岗位、每条 流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有 接班人,接班人都要承认这个核心价值观。 华为的核心价值观分为七条,我将逐条作一些解释。 第一条(追求) 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴 滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依 赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。 核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追 求企业的最大利润率,而华为公司的追求是相反的,华为公司不需要利润最大化, 只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢?我们依靠点点滴滴、锲而不 舍的艰苦追求,成为世界级领先企业,来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得 可笑,小小的华为公司竟提出这样狂的口号,特别在前几年。但正因为这种目标 导向,才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在 100 亿元左右,年底员 工人数将达 8000 人,我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费 是 8.8 亿元,相当于 IBM 的 1/60;产值是它的 1/65。和朗讯比,我们的研发经 费是它的 3.5%,产值是它的 4%,这个差距还是很大的,但每年都在缩小。我 们若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立 不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将 来能否升级,将来有无新技术的发展,本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华 为公司若不想消亡,就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将 接入网产品达到世界级领先水平的计划,使我们成为第一流的接入网设备供应 商。这是公司发展的一个战略转折点,就是经历了十年的卧薪尝胆,开始向高目 标冲击。 1、以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳,以远大 的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 我们必须以客户的价值观为导向,以客户满意度为标准,公司的一切行为都是以 客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的, 并通过与客户交流,最后得出确认结果,成为公司努力的方向。沿着这个方向我 们就不会有大的错误,不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目 213
214. 标上,我们是瞄准业界最佳,现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基 亚、朗讯、贝尔实验室……等,我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢,而 且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上,我们 的交换机已领先于西门子了,但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差 距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。 公司现在最严重的问题是管理落后,比技术落后的差距还大。我们发展很快,问 题很多,管理不上去,效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学 习,我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职 资格评价体系,是请的美国 HAY 公司来作顾问的。通过自己的消化吸收,一点 一点的整改。任何整改都得先刨松土壤,这就要先从自我批评入手,才能听得进 别人的意见。 公司有一个管理优化报,是专门批评自己的,也就是揭露丑陋的华为人。天津管 局来公司访问时,提了一些意见,中研部、中试部全体员工组织听录音,认真反 思,写了不少心得,管理优化报把它编成了一本书,叫《炼狱》,让以后的研发 人员也要明白,怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。 人才、技术、资金是可以引进的,管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。 没有管理,人才、技术、资金形不成力量,没有服务管理没有方向。 2、坚持按大于 10%的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的 最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的 增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的 最佳配置。在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可 走。 我们始终坚持以大于 10%的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年,员工 绝大多数没有房子住,我们发扬的是大庆精神,先生产、后生活。而在研发经费 的投入上,多年来一直未动摇,所有员工也都能接受,有人问过我,'你们投这 么多钱是从哪儿来的',实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业 平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。过去每年以 100%的增长速度发 展,以后基数大了,肯定速度会放慢,那么以怎样的速度保持在业界的较高水平, 这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度,给员工提供了发展的机 会,公司利润的增长,给员工提供了合理的报酬,这就吸引了众多的优秀人才加 盟到我们公司来,然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度,才 能永葆活力。 214
215. 在电子信息产业要么领先,要么就灭亡,没有第三条路可走。华为由于幼稚走上 了这条路。当我们走上这条路,没有退路可走时,我们付出了高昂的代价,我们 的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命,目的是为了 达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时,发现我们办公室柜子上都是床垫, 然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的,他认为一个国家 要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈。 3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础。建立产 品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度。 我们建立的是产品线管理制度,贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负 责。因为不对产品负责任,就不会重视产品商品化过程中若干小的问题,而只重 视成果的学术价值,就会使研究成果放置无用,这就是我国火箭做得好,打火机 造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化,一切评价体系都要围绕商品化来导向, 以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产 品行销……负责任,贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品 意识,从设计开始,就要构建技术、质量、成本和服务的优势,这也是一个价值 管理问题。 4、贯彻“小改进、大奖励,大建议、只鼓励”的制度。追求管理不断的优化与改 良,构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。 公司实行小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般 的员工了,也不用奖励,一般员工提大建议,我们不提倡,因为每个员工要做好 本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性,不能每个阶段大家都不停地提意见。 我们鼓励员工做小改进,将每个缺憾都弥补起来,公司也就有了进步。所以我们 提出小改进、大奖励的制度,就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉 淀呢?我们有务虚和务实两套领导班子,只有少数高层才是务虚的班子,基层都 是务实的,不能务虚。务虚的人干四件事,一是目标,二是措施,三是评议和挑 选干部,四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标,调动利用资源,考核评 定干部,将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚,大家都可畅所欲言,然 后进行归纳,所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度,务实是贯彻部门首长办公 会议的权威管理制度。 5、破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传 递,使内部机制永远处于激活状态。 我们决心永不进入信息服务业,把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论 中争论很大的,最后被肯定下来,是因为只有这样一种方式,才能完成无依赖的 压力传递,使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢?自己的网 络、卖自己产品时内部就没有压力,对优良服务是企业的生命理解也会淡化,有 问题也会推诿,这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这 215
216. 样的机会,我们均没有参加。当然我们不参加,以后卖设备会比现在还困难得多, 这迫使企业必须把产品的性能做到最好,质量最高,成本最低,服务最优,否则 就很难销售。任何一个环节做得不好,都会受到其他环节的批评,通过这种无依 赖的市场压力传递,使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地, 也许会把我们逼成一流的设备供应商。 第二条(员工) 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊 重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求。 我们要求员工要认真负责,但认真负责不是财富,还必须管理有效。尊重知识、 尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工,是我们可持续发展的内在要素。市场 部集体大辞职的壮举,开创了华为公司内部岗位流动制度化,使职务重整成为可 能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下,别人还不能吗? 华为公司容许个人主义的存在,但必须融于集体主义之中。HAY 公司曾问我是 如何发现企业的优秀员工,我说我永远都不知道谁是优秀员工,就象我不知道在 茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是 敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张, 必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点 出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划, 就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。 当然只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特 征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成,产品就象骨头一样,没有 出门就让人扔了。 1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着 相互作用。机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的 机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品,这四种力量相互作 用,机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多的机会,这是 一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究,让他在集体 奋斗的大环境中,去充分释放潜能,更有力、有序地推动公司前进。 落后者的名言是抓住机会,而发达国家是创造机会,引导消费。机会是由人去实 现的,人实现机会必须有个工具,这就是技术,技术创造出产品就打开了市场, 这又重新创造了机会,这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中,最重要的还是 人。国家和国家的竞争,实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的 竞争,技术优势的产生是由教育基础构成的。中国'地大物薄',只有靠科教兴国, 从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子,只 是没有受到系统的教育。国家只要坚持科教兴国,那么下一世纪是很有希望的, 特别是十五大以后开创的新局面,我们国家在十年以后会有很大变化。 216
217. 2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才, 但不迁就人才。不管你有多大功劳,决不会迁就。我们构筑的这种企业文化,推 动着员工的思想教育。 华为公司十分重视对员工的培训工作,每年为此的付出是巨大的。原因是中国还 未建立起发育良好的外部劳动力市场,不能完全依赖在市场上解决。二是中国的 教育还未实现素质教育,毕业的学生上手的能力还很弱,需要培训。三是信息技 术更替周期太快,老员工要不断的充电。公司有多少种员工培训中心,我也不清 楚。总之员工之间的相互培训,已逐渐形成制度。 我讲一个例子,新员工的培训。我们每年招聘[1]大约 3000 人,专门有个新员工 培训大队,还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起 门来学半个月的企业文化,从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的 文章被编成了一本书,叫《第一次握手》,由中国青年出版社出版。我们对所有 的学生以同样的标准来要求,从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神,从而 推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中,会更多的放松一些对个性的管理,有 了这种集体奋斗的土壤,个性的种子才能长成好的庄稼。 我们尊重有功劳的员工,给他们更多一些培训的机会,但岗位的设置一定要依据 能力与责任心来选拔。进入公司以后,学历、资历自动消失,一切根据实际能力、 承担的责任来考核识别干部。 我们建立了一种思想导师的培养制度,这是从中研部党支部设立以党员为主的思 想导师制度,对新员工进行指导开始的。公司正在立法,以后没有担任过思想导 师的员工,不得提拔为行政干部,不能继续担负导师的,不能再晋升。要把培养 接班人的好制度固化下来。 3、我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣 制,但不脱离中国的实际。 公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制 促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力。 公司采取自由雇佣制,但也不脱离中国实际,促使每个员工成为自强、自立、自 信的强者,使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的,领导要尊重员工, 员工要珍惜机会。对双方都起到了威摄作用,更有利于矛盾的协调。 公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如,公司每年向每位员工发放退休金, 建立他的个人帐户,离开公司时这笔钱可随时带走,使员工不要对企业产生依赖。 越是这样员工越是稳定,所有的员工都会想办法不要让上级把自己'自由'掉了, 上级也担心与员工处不好,不能发挥他的作用,作出成绩来。一旦员工要被'自 217
218. 由'掉了,可先转入再培训,由培训大队对员工进行再甄别,看到底是这个员工 确实不行,还是领导对员工的排斥、打击,所以领导也不会随意挤兑一个员工。 对人才没必要一味迁就、承诺,随意承诺是灾难。企业和员工的交换是对等的, 企业做不到的地方员工要理解,否则你可以不选择企业,若选择了企业就要好好 干。自由雇佣制是企业稳定的因素。 4、招聘与录用 华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽天下一 流人才。我们在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照 双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。 我们将根据公司在不同时期的战略和目标,确定合理的人才结构。 华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才 是经验。很多企业更多地注重人的经验,而我们更看重人有无发展培养的潜力, 所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司,他 们希望得到更多的培训,为实现个人价值,使个人才华得到更大发挥。因为在外 资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的 80%, 这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司,而那些为了干一番事业的人就想来我 们公司。这也有利于我们队伍的建设。 重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔,德非常重要。要让千里 马跑起来,先给予充分信任,在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德 是第一位的,从基层到中层才能是第一位的,选拔人的标准是变化的,在选拔人 才中重视长远战略性建设。 我们在过去发展的困难时期,一手抓研发,一手抓市场营销,忽略了整个公司管 理建设,因此这二个部门很棒但没有很好融合起来,造成资源浪费。很多产品做 出来了,但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。 5、报酬与待遇 我们在报酬与待遇上,坚定不移向优秀员工倾斜。 工资分配实行基于能力主义的职能工资制;奖金的分配与部门和个人的绩效改进 挂钩;安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大 小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业 人员除享受医疗保险外,还享受医疗保险等健康待遇。 我们在报酬方面从不羞羞答答,坚决向优秀员工倾斜。 218
219. 我们坚决推行在基层执行操作岗位,实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服 务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。 我们坚决执行不断继承与发展的,以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进 的评价系统。 我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前 任的管理,另搞一套,而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一 定是创新,在老产品上不断改进不一定不是创新,这是一个辩证的认识关系。一 切以有利于公司的目标实现成本为依据,要避免进入形成上学的误区。 6、自动降薪 公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启 用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关。 其真实目的在于,不断地向员工太平意识宣战。 公司采取自动降薪原则,这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后,德国一 片瓦砾,很困难,德国工会起到很大作用,工会联合起来要求降薪,从而增强企 业的活力。这使我很感动,德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把 员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分 严峻的,外国厂家拚命倾销,中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华 为大厦让大家免费居住,为什么不实行食堂吃饭不要钱,既然公司花很多钱支持 希望工程、提供寒门学子基金,还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现, 这都反映了员工的太平意识,这种太平意识必须长期受到打击,否则公司就会开 始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。 7、晋升与降格 每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获得职务或任职资格 的晋升。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制 度。公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,建立对流程负责的责任 体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别,按公 司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献 者实现破格晋升。但是,我们提倡循序渐进。 我们要求每个员工都要努力工作,在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为 待遇不仅仅指钱,还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下,因为 时代在发展,企业在大发展,而个人的能力是有限的,这是组织的需求,个人要 理解大局。 我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制,还是对事负责 制,这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权 力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理。高层实行委员 219
220. 会制,把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理,转变为例行管理。 流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为 而治。 公司也很重视优秀员工的晋升和提拔,我们区别干部有两种原则,一是社会责任 (狭义),二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任,不是指先天下之忧 而忧、后天下之乐而乐这种社会责任,我们说的社会责任是在企业内部,优秀的 员工是对组织目标的强烈责任心和使命感,大于个人成就感。是以目标是不是完 成来工作,以完成目标为中心,为完成目标提供了大量服务,这种服务就是狭义 的社会责任。有些干部看起来自己好象没有什么成就,但他负责的目标实现得很 好,他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是 政治家才能,我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些 个人成就欲特强的人,我们也不打击他,而是肯定他,支持他,信任他,把他培 养成英雄模范。但不能让他当领袖,除非他能慢慢改变过来,否则永远只能从事 具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造,进入高层,容易引致不团结,甚 至分裂。但基层没有英雄,就没有活力,就没有希望。所以我们把社会责任(狭 义)和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才,允许你犯错 误,不允许你被动。使命感、责任感,不一定是个人成就感。管理者应该明白, 是帮助部下去做英雄,为他们做好英雄,实现公司的目标提供良好服务。人家去 做英雄,自己做什么呢?自己就是做领袖。领袖就是服务。 一定要推行能上能下的干部制度,以使组织建设顺应市场形势的发展变化,增强 企业的竞争力。 8、职务轮换与专长培养 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人,不能担任部门主 管。没有基层工作经验的人,不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员 和操作人员实行岗位相对固定的政策,提倡爱一行,干一行;干一行,专一行。 爱一行的基础是要通得过录用考试,已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位 考核的筛选。 我们有个原则,高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男,给公司 写了一个报告,建议高层领导应一年一换,不然容易形成个人权力圈,造成公司 发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管,没有基层工作经 验的人不能当科长,我们对基层操作人员实行相对固定的政策,提倡爱一行、干 一行,干一行、专一行。我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去 搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技 术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深。因此,资深两字就控制了他,使 他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是 有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长。去年 我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢?我们 说,跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔,另外,凡是到现 场的人工资比中研部高 500 元。一年后,他们有的分流到各种岗位上去,有的 220
221. 留下作了维修专家。他们有实践经验,在各种岗位上进步很快,又推动新的员工 投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。 第三条(技术) 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优 秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我 们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展,不受其他投资机会所诱惑。树立为客户 提供一揽子解决问题的设想,全方位为客户服务。 我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在 独立自主基础上,开放合作地发展领先核心技术体系。我们紧紧围绕电子信息领 域来发展,不受其它投资机会所诱惑,树立为客户提供一揽子解决问题的设想, 为客户服务。公司从创业到现在,紧紧围绕着通信,后来扩展到信息。大家知道, 深圳经历了两个泡沫经济时代,一个是房地产,一个是股票。而华为公司在这两 个领域中一点都没有卷进去,倒不是什么出污泥而不染,而是我们始终认认真真 地搞技术。房地产和股票起来的时候,我们也有机会,但我们认为未来的世界是 知识的世界,不可能是这种泡沫的世界,所以我们不为所动。 我们正在制订在通信产品上全面发展的计划,以能为客户提供全面的技术服务为 目标,提升低成本的一揽子解决问题的能力。相信三年以后用户会更接纳我们。 2、高度重视核心技术的自主知识产权; 我国引进了很多工业,为什么没有形成自己的产业呢?关键核心技术不在自己手 里。掌握核心,开放周边,使企业既能快速成长,又不受制于人。 可以举个例子,华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场,为什么?传输的芯 片是我们自己开发的,使用的是 0.35μ的技术,而且功能设计比较先进。可以肯 定,在 2.5G 以下我们做的比国外的好。例如华为在新一代传输体制 SDH 中展现 出强大的活力,2.5G 以下级别交叉能力是全世界最强的,实现了低阶全交叉连 接功能,十分适应中国电信网络复杂的需求。在自行设计的芯片中,完成的复杂 数字运算功能,大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的 指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术,延伸了 SDH 设备在节 点数和距离方面的应用。 只有拥有核心技术知识产权,才能进入世界竞争,我们的 08 机之所以能进入世 界市场,是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。 221
222. 3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战 略伙伴关系,使自己的优势得以提升。优势更优势。 我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系,使自己的优势得以提升。在此我 不便说出具体战略合作伙伴,但我们的合作确实是十分真诚的。我们已得到国际 伙伴的重视和支持。不卑不亢,平等友好,也得到了国外著名公司的信任,包括 一些竞争对手。在国外有人问我,你们是竞争对手,怎么会让你去看呢?我说和 平与发展是国家之间的主旋律,开放与合作是企业之间的大趋势,大家都考虑到 未来世界谁都不可能独霸一方,只有加强合作,你中有我,我中有你,才能获更 大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会。所以这种广泛对等的合作, 使我们的优势很快得到提升,可以迅速推出很多新的产品,使我们能在很短时间 提供和外国公司一样的服务。 4、没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准;没有市场和系统集成 的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向。 我们一定要搞基础研究,不搞基础研究,就不可能创造机会、引导消费。我们的 基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部,只有在基础研 究出现转化为商品的机会时,才大规模扑上去。 第四条(精神) 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任 意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是 我们行为的准则。 1、君子取之以道,小人趋之以利。以物质利益为基准,是建立不起一个强大的 队伍的。也是不能长久的。 必须使员工的目标远大化,使员工感之他的奋斗与祖国的前途,民族的命运是连 接在一起。 在华为公司,物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来 驱动,君子取之以道,小人趋之于利,以物质利益为基准,是建立不起强大的队 伍的,也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以 利益为驱动,这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化,使员工感到他 的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中 华民族的振兴,为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明,但我们常 用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机,一部为国家,一部为自己。 2、坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。 222
223. 同时我们坚决反对空洞的理想,青年学生最大的弊病就是理想太大。因此,在华 为,不论什么学历,进公司一星期后学历自动消失,所有人在同一起跑线上。凭 自己的实践获得机会。强调后天的进步,有利于员工不断的学习。 要保证组织与文化的统一,思想教育不能放松。公司从思想导师中选拔管理干部 的制度。 3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母,帮助弟妹,对亲人负责。在此 基础上关心他人。支持希望工程,寒门学子,烛光计划,……。平时关心同事, 以及周围有困难的人。修养自己。 只有有良好的个人修养,才会关怀祖国的前途。 我们培养员工从小事关心他人,关心自己的亲人,帮助我们的亲人就是帮助我们 的国家。只有有良好的个人修养,才会关怀祖国的前途。一个人连父母、家庭都 不爱的人,爱天下未免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢?当你在任何时候 看到中国取得的巨大成就落泪时,你就是个中国人了。北大校庆时,江泽民主席 在台上讲话,下面众多老北大人流泪时,我觉得他们是真正的中国人。只有站在 国家的高度去思考问题,才是真正的中国人。 4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党 文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标,给员工引导 与鼓励。 华为公司内部的口号很实际,不空洞,因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲 切,能实现,慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起,就会发现它 与国家的精神目标是完全一致的。比如,各尽所能,按劳分配。怎么使员工各尽 所能呢?关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度,使员工形成合理的预 期,他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢?就 是要实行同等贡献,同等报酬原则。不管你是博士也好,硕士好,学士也好,只 要做出了同样的贡献,公司就给你同等的报酬,这样就把大家的积极性都调动起 来了。 第五条(利益) 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探 索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理 的回报。 1、将矛盾的对立关系,转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体, 变矛盾为动力。 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。 223
224. 公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制,使创造财富与分配财富合理 化,以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回 报。这种矛盾是对立的,我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾 绝对化,不是革命者就是反革命,不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾 的对立转化为合作协调,变矛盾为动力。 2、对客户的长远的承诺,对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我 们的利益。通过使客户的利益实现,进行客户、企业、供应商在利益链条上的合 理分解,各得其所,形成利益共同体。 以客户满意度为企业标准,孜孜不倦去努力构建企业的优势。赢得客户的信任。 我们认为:客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始,就考虑到将来产 品的无代演进。别的公司追求产品的性能价格比,我们追求产品的终生效能费用 比。为了达到这个目标,我们宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客 户实现他的利益。只有他们有利益,在利益链条上才有我们的位置。 3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾,员工与管理者之间的矛盾,……,在诸 种矛盾中,寻找一种合二为一的利益平衡点,驱动共同为之努力。 公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的,员工与管理者之间是矛盾的,……,这 些矛盾是动力,但也会形成破坏力,因此所有矛盾都要找到一个平衡点,驱动共 同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢?其实就是公司目标与个人 目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益,是不断提升企业的长期竞争力。员 工主要考虑的是短期利益,因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个 矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份 制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障,从长远投资中得到 股份分红。避免了员工的短视。 4、我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡 献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效 控制,使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制 度,是我们不断探索的方向。 我们认为,企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知 识资本化,让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本,成为企业的主人。我们 强调员工的敬业精神,选拔和培养全心全意高度投入工作的员工,实行正向激励 推动。不忌讳公司处于的不利因素,公开公司当前存在的问题,使员工习惯受到 压力,激发员工拼命 努力的热情。员工有个共识,不要问国家给了你什么,要 问你为国家做了什么。 224
225. 第六条(文化) 资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是 人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油 田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神 文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产 力发展的无形因素。 华为公司认为资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活 动,而是一种生产关系。我们公司一无所有,只有靠知识、技术,靠管理,在人 的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。 这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国,他们和以色列 一样非常伟大,他们把石油所得资金转化为一种民族文化,让全民族的人都到英 国、美国等世界各国接受良好教育,通过这种不断的循环,用一百年的时间,成 为一个非常发达的国家,事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在 沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草,房子的建设等各方面都非常漂亮。以 此为基础,在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经 济圈,印度和巴基斯坦都在这个圈内,以自己为中心建一个商业中心作为中转港, 自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的 40%,继续这 样发展下去,当石油枯竭时,他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副 总裁在以色列的感受,想想我们与以色列相比,我们的自然资源不知要好到多少 倍。以色列能在一亩地上产 35 吨西红柿,我们如果能每亩生产 3.5 吨就已经很 了不起了。 以色列国在两千多年前被人家征服了,犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保 存下来了,而且生生不息。结果两千年后,犹太民族又在原来的地方重建了自己 的国家。 华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如 何培养造就这样的人,是十分艰难的事情。 1、知识经济时代,企业生存和发展的方式,也发生了根本的变化,过去是靠正 确地做事,现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险,现在不 创新才是最大的风险。 知识经济时代,企业生存和发展的方式发生了根本的变化,过去是资本雇佣劳动, 资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产 权和技术决窍的价值和支配力超过了资本,资本只有依附于知识,才能保值和增 值。 225
226. 过去人们把创新看作是冒风险,现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新 是民族之魂。社会上对我们有许多传闻,为我们的经营风险感到担忧,只有我们 自己知道我们实际是不危险的,因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的,蕴 含的潜力,远大于表现出来的实力,这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内 部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源,虽然利润暂时 下降了,但竞争力增强了。 2、我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必 然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才 和资金时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种 程度的扭曲。 摆脱三个依赖,走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台, 使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。 我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王 国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当 我们还依赖于人才,依赖于技术,依赖于资金时,我们的价值评价体系就存在一 定程度的扭曲,我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖,才能科学决策。 我们起草基本法,就是要建构一个平台,构筑一个框架,使技术、人才、资金发 挥出最大的潜能。 3、强调员工的敬业精神,选拔和培养全心全意高度投入工作的员工,实行正向 激励推动。不忌讳公司处于的不利因素,激发员工拼命努力的热情。 知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时,常常用 的一句话,此人肯投入,工作卖力,有培养前途。只有全心全意投入工作的员工, 才能造就成优良的干部。我们常常把这些人,放到最艰苦的地方、最困难的地方, 甚至对公司最不利的地方,让他们快快成熟起来。 第七条(社会责任) 华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在 社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴,为自己和家人的幸 福而努力。 两部发动机,为国家,也为自己与亲人。实事求是,合乎现阶段人们的思想水平。 客观上实现了为国家。 中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条振兴的出路。这是企业的社会责 任。 我们国家过去在导向上有失误的地方,总是宣传要人民关心国家大事,结果人人 都去关心国家大事,不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反,不鼓励员 工都去关心国家大事,而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了,公司发 展了,对国家的贡献大了,国家的大事也就容易解决了。 226
227. 华为经历了十年的努力,确立了自己的价值观,这些价值观与企业的行为逐步可 以自圆其说了,形成了闭合循环。因此,它将会像江河水一样不断地自我流动, 自我优化,不断地丰富与完善管理。不断地流,不断地优化;企业规模增大,流 量不断自动加大,管理不断自我丰富。存在的问题,这次不被优化,下次流量再 大时一定会暴露无余,事后也会得到优化,再重新加入流程运行。不断地流,不 断地优化,再不断地流,再不断地优化,循环不止,不断升华。慢慢地淡化了企 业家对它的直接控制(不是指宏观的控制),那么企业家的更替与生命终结,就 与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治,不管你管不管他,都不废江 河万古流。 公司已确立了接班人的标准,各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万的优秀儿 女,他们承认华为的核心价值观,并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断 优化,不断的成长,接班队伍的不断扩大,任何不合乎发展规律的东西都经不起 时间的考验,企业管理将会有良好的净化能力。经过一代、一代的华为人的努力, 华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。 一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚,管理是否可以做到无为而治,这 是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力,就一定可以 从必然王国走向自由王国。 小改进、大奖励 ——任正非在公司品管圈(QCC)活动成果汇报暨颁奖会上的讲话 【导 读】华为崇尚“小改进大奖励,大建议只鼓励”。据说一新员工刚到华为时, 就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非,任正非批复:“此人如果有 精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”员工最重要的还是要做好本 职工作,不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。 我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进,促使管理的不断改良。只有在 不断改良的基础上,我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。 我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系,坚决实行减人增效涨工资的政策。随 着我们的发展,工作总量越来越大,但人员的增长要低于产值与利润的增长。每 一道工序,每一个流程,都要在努力提高质量的前提下,提高效益,否则难以维 持现行工资不下降。 227
228. 我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责,并不断改进自己工作的老员工, 要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适 应性调整,使他们在合乎自己能力的岗位上,发挥作用。通过不断改进本职工作, 来提升自己的待遇。要干一行,爱一行,专一行。 对于一些具体的操作岗位,绩效改进在经过一段时间后,改进会越来越困难,如 财务的帐务体系、生产的一些流程……,那么我们就推行岗位职责工资制。定岗、 定员、定待遇。从他们的责任心、负责精神、服务意识中,进行晋升。 我们要创造更多的机会,给那些严于律己,宽以待人;对工作高度投入,追求不 懈改进,时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入,高度的 敬业,才会看破“红尘”,找到改进的机会,才能找到自身的发展。敢于坚持真理, 敢于讲真话,敢于自我批判,在没有深刻认识事物的时候不乱发言,不哗众取宠 的员工是我们事业的希望。每一个员工都要立足本职,有所作为。那些一心想做 大事而本职工作做不好的员工要下岗。 高中级干部要加强自己的管理技能训练,提高自己的业务素质,赶上时代的需要。 经历了十年创业,高中级干部总的来说是好的,具有高度的责任心与事业心,也 勇于自我批判,自我约束。由于历史的原因,把你们推到了领导岗位,并不意味 着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚,对工作的敬业,都是你们提高技能 后继续担负领导工作的重要基础,公司信任你们,你必须努力学习。公司的迅猛 发展,你在管理技能上已出现差距,要下决心努力学习赶上来。 同时也要看到,由于公司发展快,在选拔干部时来不及认真地考核,也缺乏足够 的时间检验,把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历,看他的讲用,就匆匆 忙忙地提拔了他们。这部分人,一方面应该利用已获得的机会,努力改造自己, 提升自己,高度的投入工作,高度的负责任,使自己适应下来;另一方面不是消 极等待下岗,而应积极调整心态,接受组织的考验,努力争取到最需要、最适合 自己的岗位上去工作。为共同的事业献出毕生精力。各级干部部门,要提高自己 的管理水平,改善选拔干部的手段,对不适应的干部加以关怀,不歧视任何员工, 推动干部进步的工作。 公司自从实行群众性的、自发但有组织改进活动以来,处处都在进步。这种春雨 润物细无声的风气,正在成为华为人的一种修养与文化。它昭示着,明天会从这 些小活动中,冒出一大批优秀的管理者。我们为之兴奋。 各个部门都要向研发、中试部门学习,他们十分认真对待客户的批评,全体听录 音、讨论、整改。“闻过则改”,认真听取批评意见,不断地自我批判,不断地改 进,使自己变得更优秀。 公司将继续狠抓管理进步,提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作 计划,各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡,无论直接的、间接的客户满 228
229. 意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户,事事、时时都有客户满意 度对你进行监督。 在基本法的序言“要从必然王国,走向自由王国”一文中,我有一个重要的命题。 一个企业能长治久安的关键,是它的核心价值观被接班人确认,接班人又具有自 我批判的能力。希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位 的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。希望你们在各自的岗位上, 通过批判与自我批判,不断地净化自己,使自己成为一个优秀的人。 全心全意对产品负责 全心全意为客户服务 ――任正非在欢送华为电气研发人员去生产用服锻炼酒会上的讲话 【导 读】刘平《华为往事》中有这样一段记录:任总到北京出差的时候经常会 抽空到北京研究所来视察。有一次在视察完后对我说:“刘平,你这里怎么才这 么一点人呀,我不是叫你多招一些人吗?”我小心翼翼地回答:“任总,数据通信 做什么产品还没确定下来,招那么多人来没事做。”老板生气地说:“我叫你招你 就招。没事做,招人来洗沙子也可以。” 这段对话一定程度上体现了任正非在寻 找新业务增长点上的决心和魄力。 在我们华为公司,博士当工人已不是第一次,现在你们也不是最后一次。黄埔军 校第一期学员不是最优秀的,延安抗大第一期学员也不最优秀的,最优秀的都是 第四期。后来人比先行者更优秀,在于后来人是踏着先行者探索的足迹前进,更 容易成功。 '神奇化易是坦途,易化神奇不足提'。数学家华罗庚这一名言告诫我们不要把简 单的东西复杂化,而要把复杂的东西简单化。那种刻意为创新而创新,为标新立 异而创新,是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新,创新的目的是什么呢? 创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品 研发未必就是创新,从事老产品优化未必不能创新,关键在于我们一定要从对科 研成果负责转变为对产品负责,要以全心全意对产品负责实现我们全心全意为顾 客服务的华为企业宗旨。 229
230. “从对科研成果负责转变为对产品负责”这个口号是怎么来的呢?从我们龙岗基 地建设中,我们确知外国设计院的设计费虽然很贵,但他们是对工程负责,而我 们国内的设计院只对图纸负责。我们公司的研发人员以前正是由于只重视对科研 成果负责而缺少对产品负责才造成现在的不少问题,所以我们明确地提出了这个 口号。后来我们到 IBM 等公司去考察,发现西方公司的产品经理也是深入到产 品过程的每个环节中去,也是对产品负责。现在在座的所有的人都须对产品负责, 产品尤如你的儿子,你会不会只是关心你儿子的某一方面?你不会吧。一个产品 能生存下来,最重要的可能不是它的功能,而只是一个螺丝钉,一根线条,甚至 一个电阻。因此,只要你对待产品也象对待你的儿子一样,我想没有什么产品是 做不好的。以前我们走了不少弯路,我们现在已采取了对产品负责的方针。我们 曾经的失误导致我们 6 千万--1 个亿元的损失!当然,这一代价构建了我们 C&C08 交换机的成功,创造了巨大的市场。国务委员宋健同志与我交谈时,问我最大的 感受是什么?我说我们浪费了较大,包括几个亿用于培训,几个亿报废了,但我 们培养了一大批人,这大批人在什么时候发挥作用呢?下一个世纪。社会上,包 括一些世界著名公司,说华为浪费太大,但我们认为正是浪费造就了华为。当然, 我们不能再犯同样的错误,再浪费下去。公司最近出了一本书叫《炼狱》,炼狱 就是要把你们这些博士前、博士后放到太上老君的炼丹炉里去炼一炼,让你们去 反思我们过去所走过的道路,永远铭记我们走过的曲折道路。IBM 在 PC 机的开 发上损失了几十亿美金,在通信网络的收购上,又损失了几十亿美金,'一朝被 蛇咬,十年怕草绳',他们面对通信领域,战战兢兢,不敢进入。华为公司是不 是也要等到损失几十亿元之后才能赢得我们所要走的正确道路呢?不应该。'前 车之鉴,后事之师',我们应该向世界各国成功的优秀企业学习。 我们现在的很多管理实际上是在发扬 50 年代 60 年代党的优良作风,那时毛主 席提出科技人员要走与工农相结合,与生产实践相结合的道路,如今华为公司的 工人农民就是生产线上的博士、硕士。为什么那时的优良作风没有发扬到今天? 就是因为没有形成一个正确的价值评价体系。我们公司现在的任职资格评议系统 就是一种价值评价体系。我们推行能力主义是不是有问题?是不是要将责任与服 务作为价值评价依据?你有能力,但没有责任心,没有达到服务要求,我们就不 能给予你肯定,给予你高待遇。我曾批评中研部,在价值评价上有问题,重技术, 轻管理,只技术上给予肯定,管理上不予肯定,你怎么能够肯定对只更改一个螺 丝钉、一根线条的员工就应给予高待遇?如果不给予高待遇,而对只做出没有突 出贡献的一点东西的员工,你却给予他高待遇,这种价值评价颠倒就必将导致我 们公司成本增加,效益下降。所以我们要通过价值评价体系把好的优良作风固化 下来,使之象长江之水一样奔流不息,这将使我们走向光明的未来。 230
231. 我们既重视有社会责任感的人,也支持有个人成就感的人。什么叫社会责任感? 什么叫个人成就感?'先天下之忧而忧,后天下之乐而乐',这是政治家的社会责 任感,我们所讲的社会责任感是狭义的,是指对我们企业目标的实现有强烈的使 命感和责任感,以实现公司目标为中心为导向,去向周边提供更多更好的服务。 还有许多人有强烈的个人成就感,我们也支持。我们既要把有社会责任感强烈的 人培养成领袖,又要把个人成就感强烈的人培养成英雄,没有英雄,企业就没有 活力,没有希望,所以我们既需要领袖,也需要英雄。但我们不能让英雄没有经 过社会责任感的改造就进入公司高层,因为他们一进入高层,将很可能导致公司 内部矛盾和分裂。因此,领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄,而自己成 为领袖。当然,英雄也可转化成领袖,领袖就是我们的项目经理、科长、处长、 办事处主任等等。领袖不重视个人成就感,只注重组织目标的成就感,大家想一 想谁给毛主席发奖章?谁给邓小平发奖章?就是因为领袖没有个人成就感,只有 社会责任感,不需要大奖励。我们有非常多的无名英雄,他们是我们未来的一切, 我们要依靠他们团结奋斗,充分发挥个人能力。我们要构建干部体系,通过价值 评价体系把我们所需要的优良作风固化下来,这将使华为公司在下个世纪大有希 望。 我们要摆脱对人的依赖,要摆脱对技术的依赖,要摆脱对资金的依赖,使我们公 司制定的所有政策都比较合理、实事求是。华为公司已经确立了企业核心价值观, 经过十年的努力,我们的核心价值观已经被广大员工所接受。我们以前说的做不 到,或是做到了却要打折扣,现在开始说的和做的差不多了,比较吻合一致了, 比较能够自圆其说了。我们的企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流, 经过不断自我优化自成体系,一旦能以自圆其说之后,即使现在的领导人不在了, 这个组织流也不会终结,仍将如长江长流不息,新的企业后继人,势将顺应、继 承和管理这个组织流永远长流下去,我们的华为公司怎么会跨掉呢?我坚信华为 红旗永不倒!下个世纪华为公司将进入全球全面竞争,就要靠我们现在这些人。 那些不愿去当工人,不愿去对产品,对市场负责任,想混饭吃,认为到西乡去是 去充军的人,怎么能构建华为公司的全面竞争力呢?怎么能够使公司达到世界一 流水平呢?接班人必须要有自我批判能力,没有自我批判能力,就不能接班,因 为他们不可能带领公司很好前进。我相信,从现在起,我们只要三年,我们的公 司就很有希望,我的《从必然王国走向自由王国》一文里有一段话,讲一个企业 长治久安的基础正是其核心价值观被其接班人所接受,而且接班人必须具有自我 批判能力。只要努力地去实践我们所确定的核心价值观,只要实事求是地去批判 自己、优化自己,我们的公司必将长盛不衰。我们公司今年的产值与 IBM 公司 只差 55 倍了,与朗讯公司的只差 20 倍了,如果 1999 年我们的产值达到 160 亿, 那么与朗讯差距就降到 13 倍、与 IBM 差距就降到 35~40 倍了,我们正在大步 前进,正在缩小与他们的差距。 为了使我们的研发人员能够铭心牢记'从对科研成果负责转变为对产品负责'这句 话,我们年终将把库房里的呆滞物料打成一个个包,发给研发人员做奖状,每人 231
232. 一包,你可拿到市场去卖,请你回答,我们这历史累积上亿元的呆滞物料是怎么 产生的?就是你们一笔一画不认真产生的。这么多的呆滞物料,经过这么大努力 的处理还有数千万元是不能利用的,几千万元啊!我们有多少失学儿童,就是因 为少几毛钱、少几块钱不能上学,这要让我们每一个研发人员铭记在心。去年年 底的客户大团拜是由公司高层领导组成的,今年春节我们希望中研、中试、华为 电气研发人员去拜访客户,每个小组发一个录音机,以便让你们全体人员听听客 户是怎么骂你们的,哪里的客户对你们有意见,你们就到哪里去,只有敢于自我 批评,你才会有希望。市场部可以支持一下,把对我们意见最大的客户找出来, 鼓励他们讲真话,讲真话者多发奖金,让我们研发人员直接听听客户的心声。 我们永远不能停止不前,永远不能沾沾自喜,认为今年的产品比去年的好的多了, 就行了吗?今年我们发中研部呆滞物料奖,明年我们要把用户中心的飞机票,也 打成一个个包,再发给中研人员做奖状,让他拿回家去对亲人说是自己得的浪费 奖!华为公司实行低成本战略,其实我们的产品成本并不高,而是研发浪费太大! 浪费就是马虎、不认认真真,我今天不想点一些人的名字,今天是一个很美好的 时刻,不提那些不好的名字。我们如果不从做论文的那种马马虎虎骗糊涂教授的 方式转变过来,肯定是个很大问题,我希望大家高度注意到这一点。市场部今年 应该说是对中研很客气的,能忍受就忍受,能抗住就抗住,抗不住才把矛盾推向 公司,要飞机票,说是机器需要紧急修理,为什么那么紧急?就是中研产品不过 硬。所以我们要真真实实地认识到我们所存在的问题,我们的最大问题就是上次 在中研部提到的问题:幼稚,一定要反掉幼稚。我认为我们到下个世纪将不会幼 稚,我们必须从现在开始就要反掉幼稚,如果我们能够在两三年之内构筑这方面 管理上的进步,那么下个世纪我们将是大有希望的。 我们公司正在构筑着明年大发展的基本格局,明年将有更大规模的人才补充,今 年我们已经进了大量新员工,正在招聘一大批专业人才,还要招聘大批客户经理、 大批产品研发经理我们将向他们提供优秀的待遇,以支持他们与我们共有构筑今 后公司大发展的势头。 未来三年,我们要抓住是中国国内市场大发展的大好时机,同时,我们也要大力 开拓国际市场,这为每一位真正想努力发展员工提供了难得机会,就看你努不努 力,就看你是来真的还是来虚的,你来真的,你就一定会大有希望,希望寄托在 你们身上! 印度随笔 【导 读】成行于 1998 年 12 月 9 日,文章发表于 1999 年 4 月。华为于 1999 年在印度班加罗尔设立研发中心。 232
233. 乘 12 月 9 日 UA 航班深夜抵达印度首都德里,对印度进行了一周的访问。 印度这几年开始改革开放,处在相当于我国 20 年前刚开放的状态。交通乱哄哄 的,环境污染严重,人民比较贫困,赤贫占总人口的 30%。由于民族文化问题、 宗教问题的牵制及沉重的人口负担的拖累,印度的发展还会有相当的困难。与中 国相对走上了发展之路,各方面的环境正在理顺相比较,这种差距还会拉大。 我们访问了印度的大学,以及它的高科技开发区,印度的硅谷班加罗。 印度有 200 多所大学,2000 多所高等学院,每年吸纳 350 万高等教育的学生, 许多大学非常出名。我这次访问了印度最著名的大学 IIT。它的副校长率七、八 个相关系的系主任接待了我的访问,也参观了他们的实验室,以及一些博士的研 究课题。 印度人很聪明,古代数学与哲学是十分发达的。他们的教授在向我们进行技术介 绍时,也恭维我们:中国人也很聪明,硅谷那儿说什么叫 IC,就是 INDIA+CHINA, 印度人和中国人合起来就叫 IC。虽然是风趣的一句话,说明了一个问题,两国 人才流失都十分严重。IIT 大学的入学资格,差不多考试成绩平均都达 97 分以上。 但学生毕业后,大多去了美国。美国由于提供了好的环境,吸纳了全世界的人才 为它创造财富。印度也是倾全力办好重点大学,而重点大学的人才大多去了美国。 而国内建设大多靠的是非重点院校的土博士。但这几年已有不少优秀学生留下 来。 我们参观的 W 公司,软件人员有 5000 多人,他们声称每年可以从 IIT 搞 到 50 名学生。 我们看了一些博士的研究课题,如宽带、高频无线电的一些算法,同行的专家都 认为十分优秀,都是世界级的课题。博士们还十分贫穷,穿着一双破旧的拖鞋和 贫寒的衣服,好象几十年前我们的学生时代。印度人的高度聪明与国家的高度贫 穷,使我们对祖国深感自豪:在中国共产党的领导下,经历了五十年执政的努力, 把一个一盘散沙似的贫穷、落后、愚昧的中国建设成统一的、团结的、协作有效 的国家。相信有了这个基础,经济发展会更加迅速,再过十年,人民的生活水平 和所受教育的程度定会大大的提高,祖国将变得更加美丽可爱。我们由此对自己 的祖国充满了更多的热爱。 全世界的著名公司都在印度挖掘人才,由于印度相对贫穷,环境不好,大量的人 才外流。但他们政府的负责人说,中国也有几千万华侨,但这些华侨很爱国,是 他所羡慕的。华为公司也决定在印度吸纳一些人才来华工作。我国电子信息人才 233
234. 教育的发展速度,相对落后于产业发展速度。在中国市场全面过剩的情况下,唯 有电子信息人才不足,这是一个人才培养的机会点,希望我国的教育要赶上。为 了再补人才不足,以及人才的优势互补,我们决定也在 IIT 大学建立联合实验室, 给科研项目以支助,实行奖学金、奖教金,帮助他们培养人才,其中也吸纳一部 分到中国来工作,以致将来可在印度建立分支机构。 我们飞赴南部的班加罗,访问了一些著名的软件公司,其中 W 公司仅进行 IT 研 究的研究人员就达 5000 人,软件产值达 5 亿美元,每年利润增幅 68%。因为他 们是直接的软件部件出口,因此,标准十分严,是许多国际著名公司的长期供应 商。软件如果不规范是无法卖出去的。他们的软件工程被评为 SEI 4 级,争取明 年达到 5 级。全世界只有 2~3 家 5 级、十几家 4 级,我们访问的二家公司都是 4 级,足以说明印度的软件力量。我问同行的专家我们华为多少级?他们说我们 没有级,没有评过。我说:能否请印度公司作顾问,争取在 1999 年达到 SEI 1 级。 这些联合实验室承担了全球许多著名公司的软件研究,各公司提供的产品硬件都 是规模十分宠大的,我们参观了一个容错机实验室,数十个机框联网轰轰的运行, 黑压压的一个大厅,相比之下,美国公司在中国的联合实验室只是象征性的、小 儿科式的。 华为正在经历建立各项流程管理,并逐步实现流程管理自动化。正在大规模的学 习外国先进的科技管理,并逐步应用到自己的实践中来。当 3~5 年后,新的 IT 建设起来后,当经历了 3~5 年管理磨炼的员工熟悉国际规范的管理后,企业的 核心竞争力一定会大大加强,人均创利,效益也会大大加强。 任何一个国家、任何一个民族,都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的 基础上,只能在独立自主的基础上,才会获得平等与尊重。祖国正在一日千里的 进步着,党和政府一系列政策正在理顺稳定与发展的相互关系。相信十年以后, 伟大的祖国会更加美好。 234
235. 1999 年 创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心 ——任正非在“创业与创新”反思总结交流会上的讲话 1999 年 2 月 8 日 【导 读】1998 年 5 月研发体系开展了“反幼稚”反思活动,1999 年 2 月 8 日, 研发体系举行“创业与创新”反思总结交流会,提出“今天比昨天进步,就是创新, 立足全面新推动,就是创业”,全体研发人员决心拿出自己的行为,迅速将反思 活动转变为行动,创造出效益。任正非发表题为“创业创新必须以提升企业核心 竞争力为中心”的讲话,以“希望寄托在你们身上”这一毛主席的历史名言勉励大 家要站在巨人的肩膀上创新,站在世界各发达国家先进公司已经成功的经验、失 败的教训的基础上创新,让生命放射出光芒。 一、希望寄托在你们身上 研发部门对很多问题的认识和反应是相当快的,我对你们这次会议很兴奋。想借 用毛泽东的一句话来勉励大家,“希望寄托在你们身上”。毛主席在五十年代接见 莫斯科中国留学生时讲过:“世界是你们的,也是我们的,归根结底是你们的。 你们青年人朝气蓬勃,正在兴旺时期,好像早晨八、九点钟的太阳,希望寄托在 你们身上。”我们的国家和公司正在兴旺时期,只要自我批判的创新精神坚持下 去,再过五至十年,你们在祖国的土地上、世界的舞台上就会站立起来。 大家想一想,五、六年以前,徐文伟、郑宝用、李一男等对交换机了解有多少? 也就是用万用表在测量一台 40 门的小交换机,洪天峰还不知道什么是交换机, 那个时候是在什么困难条件下进行开发呢?事实上,公司几乎没有钱买仪器,买 万用表。所以徐文伟后来有一篇文章题目就是《用万用表及示波器来认识交换 机》。但是现在我们公司的交换机已经可以跟世界著名的公司在市场上进行较量 了,在许多功能业务上比他们还多,只不过我们的质量还没有他们的稳定。 从今天开始,在座的青年和没有在座的青年们,如果你们用规范化的工作方法和 开放性的新的思维来进行科技开发,那么,在五至十年后的中国大地上,在世界 235
236. 的科技舞台上,你们将有什么样的地位是可想而知的,至少在座的有相当一些人 在世界上是可以排得上名次的专家、学者和商人。在这一点上,市场部的野心就 比你们大,他们动不动就称自己是国际营销专家,但你们却没有。我想把希望寄 托在你们身上。我们公司的优点是年轻,我们公司的缺点也是年轻,年轻充满了 希望,但年轻没有经验,难免做事转来转去的。 如果我们人人都必须完成认识的全循环,那么我们同发达国家公司相比一点优势 也就没有了。为什么呢?前人已经做了错事,走了那么多弯路,认识到今天的真 理,我们却不去利用,我们却要去重新实践,自然就浪费了我们宝贵的青春年华! 因此我们要站在巨人的肩膀上,站在世界发达国家先进公司已经走过的成功的经 验、失败的教训的基础上前进,这样我们就占了很大便宜,我们的生命就能放射 光芒。我们提出了在新产品开发中,要尽量引用公司已拥有的成熟技术,以及可 向社会采购的技术,利用率低于 70%,新开发量高于 30%,不仅不叫创新,而 是浪费,它只会提高开发成本,增加产品的不稳定性。当然,我们公司将来也会 有许多人在未知领域去探索,也可能会有很大的成就,我相信会有这样的人才出 来。但从公司的使命来看,我们是在做产品,完全创造性的东西在目前阶段没有 可能和必要存在,将来也可能存在,存在的时候当然不会埋没你、压制你,一定 会给你机会。但如果我们能在前人基础上善于总结善于提高,仅用五到十年时间, 你们的孩子还刚上小学,你们就可能是世界有名的专家,因此你们将有资本向你 们的后代炫耀。但如果你们现在妄自浪费青春,一味自己埋头苦干,转来转去, 你们的青春将不是无悔,而是懊悔不已。你不可能一个人去达到世界水平。 我曾经讲过一个故事,就是如果一个人倒着长,从 80 岁开始长,1 岁死掉的话, 我想这个世界不知有多少伟人。我们的父母教育我们要认真读书,我们却不认真 读书。等我们长大了,又告诉我们的孩子要认真读书,他们不认真读书,他们还 要批判我们。他们长大了,又管教他们的孩子要认真读书,……如此重复的人生 认识论,因而人就没有很大的长进。如果从 80 岁倒着长,人们将非常珍惜光阴, 珍惜他们的工作方法和经验。当然从 80 岁倒着长这是不可能的,但学习方法上 是有可能的,我们如今有如此庞大的知识网络和科技情报网络,充分利用它们也 就跟倒着长一样,只不过要有谦虚认真学习他人的精神才行。从这一点上讲,年 轻是缺点,但也是优点。五到十年,世界将爆发一场革命--信息革命,目前正 在蕴酿之中,还没有爆发,不知道新方法在什么地方突破,一旦突破,将爆发一 场新的革命。所有的西方公司都经过了几十年的奋斗,他们的年龄结构比我们老, 而他们恰在这个时候要进行更新换代,新人进来不知怎么干,老人交接时尚未将 工作交待清楚。但华为公司的一批年轻人,再过 5 至 10 年以后有很多人刚刚成 熟,能挑起这个担子来。在座每个人都能做一个项目经理,每个项目有 5 个人, 那我们会有多少人?所以我认为华为公司发展的前景和希望寄托在你们身上。因 为我们的那个时代与你们是有很大差别的。不过我们还好赶上改革开放的末班 236
237. 车,还做了点事,等我们死的时候,会感到我们还对得起国家、对得起人民。我 们的前辈并不是因为他们没有才华,而是没有好的环境,所以才没有做出很大的 贡献。改革开放这二十年来,给每一个人提供了极大的发展机会。而在未来的十 年,国家政策法规的演变将会比今天更好,更有利于中国的发展。如果我们中国 下一个世纪能在世界上站起来,再也不受气了,我认为功劳在你们。但是能不能 希望寄托在你们身上呢?如果你们当中还有那么多的幼稚病,你们长大了也是老 顽童,还能做什么大事?我今天参加这个大会,深感你们认识反应问题之快,我 原以为要与你们好好作一番斗争,你们才能认识到,我看现在你们的认识得比我 还深刻。 有一次,我随便走到一个实验室,与其中的工作人员谈话(是哪个实验室并不重 要,我认为这是一种普遍的思维现象)。我问:对老产品的不断优化和对新产品 的开发,你喜欢哪一种?他说我们当然喜欢新东西越多越好,将来离开华为后, 还好就业。我说:专家专家,懂一点叫专家,懂得很多叫什么专家呢?为什么会 出现专家的名词呢?就是因为人的生命有限,只可能懂得一点,就在这一点上, 窄频带高振幅,这就是研发体系。但是中试体系为什么叫宽频带窄振幅?这是因 为他们的年纪比你们大一点,经验积累多一点。所以我问他,你愿不愿意到微软? 如果你到微软,你会找到多少新起点?在华为公司工作的时候,你是给这条铁轨 的一段枕木钉道钉,如果你到微软,你连钉道钉的工作机会都没有,分工更细, 还得做更窄更细的工作,都 0,1、0,1、……的累加,你只会变得更无聊,更专 业化。因此联系创新和认识论来看,我认为要紧紧围绕有利于核心竞争力,包括 个人成长的核心竞争力为基础。 一个人知识不是越渊博越好,一定要看破这个红尘。发明往往并不是知识渊博的 发明,而是对事物敏锐认识的发明。一个老产品如果 99.99%的软件是很好的, 只有一点不稳定,一个人如果能做出这一点稳定,说明他对那 99.99%了解得很 透彻明白,否则他是找不出来这点的。从知识论、认识论来说,后面解决问题的 人是高水平,而绝非低水平。因此,认识论主要是对认识的深刻程度,表面认识 到的很多东西,是字典、图书馆的,字典和图书馆的确很有知识,但它没有创造 性。华为公司有这么好的氛围,研究系统有这么快的反应机制,我认为我们今天 的青年,应珍惜这个机会。 从对科研成果负责转到对产品负责,是从龙岗基地上学来的。龙岗工程是由外国 人设计的,原来基建处也想请中国人设计,方案拿来却不行,后来请外国人设计, 结果基建处越来越离不开外国设计院,不想与国内设计院合作。这是为什么?郭 平告诉我说:国内设计院是对图纸负责,外国设计院是对工程负责,虽然我们基 建处权力减小了,但工程进展非常顺利。 我联想能从对图纸负责转到对工程负 责,研发系统能不能从对科研成果负责转到对产品负责呢?我们在美国又看到 IBM 的产品线经理管理制度,正好跟我们的想法不谋而合。我想研发体系分两到 三年来重组,总的来说,我们过去这一年,虽然说分家分得还不是很明白,但是 我认为成效已经产生。 237
238. 我们在上月麒麟山庄会议上,专门对创业创新的概念进行了讨论,将来,华为公 司待遇结构要加强向创业创新的倾斜,这是前年在北戴河开会时提出来的。如何 向创业创新的倾斜,在整个公司什么是创业和创新?就这个问题,在麒麟山庄会 议上,高层领导做了一次辩论,辩论以后火种就烧到你们这儿来了。首先他们不 明白,然后你们明白了一点。经过大家的讨论,到年底总结时,我们对什么是创 业与创新就明白了。我们将对创业创新者赋予更多一些利益。要用经济杠杆来撬 动公司的前进。 那么什么是创新呢?一个是面对全人类来说的,一个是具体面对我们公司来说 的。如果人类给你发奖金,你就面对人类去做吧。因为待遇是我们公司给你发的, 所以你要面对公司的核心竞争力提升,才能给你评价!有人可能不太接受我的观 点,说我在做着完全的创造发明,和梵高的画是一样的,也可能死了多少年之后, 一张纸可以卖到 2000 多万美金,如果你留下遗嘱的话,我们会忠实地将这笔钱 转给你的受益人。但我们毕竟是企业,梵高当时不被社会所接受是受历史的局限 和传播产生的影响。而在现实社会中,被埋没的很少,因为我们处在一个信息社 会,传播速度很快,你只要有真实想法,一定人们会认识你。所以对创业创新, 具体到我们公司,现阶段就是这样定义的。华为长期还会处于技术实用性研发阶 段,大家说我们做了波分复用系统,但我们对光器件有多少了解?和贝尔实验室 差了十万八千里,在未来的十年内,我们对光器件和光原理的研究还赶不上贝尔 实验室,只有超过它,才叫做对人类的创新。当前,我们的创新是有局限性的, 就是提高华为的核心竞争力。有些人很不理解,我做出的东西,明明是最新的爆 出冷门的东西,他做出来的大众化的东西,却给他要评出一个创新奖。我认为你 做出的东西没有商业价值,就由人类来给你发奖吧。 一开头我就引用的毛泽东主席的那句话意义是很深刻的,只有伟大的政治家才能 说出这句话。我希望大家不要忘了这句话,永远用这句话来激励自己。我们国家 要摆脱贫穷,我们人民要走向富裕,当我们把自己的前途命运和把祖国的前途、 人民的利益联系起来的时候,你就会感觉你的肩膀沉甸甸,心中的小九九就没有 了,你的胸怀就宽广了。你们青年碰到了难得的好时机,说实话,我愿意跟你们 换,但自然规律无法更改。 二、千古传唱的歌才是好歌 我曾经说过:什么是最好的科研成果,请看看都江堰几千年后还在流淌,还在孕 育川西大地。而两河文明,古罗马的水渠已荡然无存。因此,伟大的发明并不一 定稀奇古怪。故弄韵律的歌总唱不长。 我举几个小例子,说明世界性的发明创造是怎样产生的。今天来看将细菌杀死, 大家不会觉得希奇,但是人类从十三世纪到十七世纪认识这个问题付出了几千万 人的生命代价。人们一开始并不知道生病是由细菌引起的,对生病,特别是鼠疫 引起大面积的死亡是毫无办法的。宗教在当时很盛行,于是人们只有寻求宗教的 解释方法。当时一个看门人列文虎克,将玻璃瓶底不断地磨,磨成了透镜,通过 小镜片叠加,看到水里有小动物在动,人类第一次发现了细菌,但并不知道它有 什么意义,只认为是一种小动物。意大利巴斯特发现好好的啤酒为什么会变酸, 238
239. 后来将啤酒用高温煮了以后封装就不会变酸,通过反复研究认识到高温将细菌杀 死了。这是一个简单的方法,却拯救了整个人类。当时用这个方法,防止了细菌 感梁,死亡率大幅度下降,这是人类划时代的发明。所以,任何一个发明不是你 转了多少个弯,搞了多少标新立异,出了多少自我设想的东西,而是对人类社会 和对现实生活有意义,才是有用的东西。 早期的飞机,你们敢坐吗?天天都有摔下来的危险。有些飞机长时间都飞得很好, 突然一下翅膀就断了。科学家通过分析,认为是金属疲劳了。金属为什么会疲劳 呢?是因为一定频率的振动,造成了金属的疲劳。于是他们研究生物界,蜻蜒的 翅膀振动更大,为什么它不会粉碎呢。后来在蜻蜒的翅膀上找到了一个黑点。原 来是这个黑点起到了平衡的作用。我们现在的飞机翅膀上就安装了这个东西,解 决了金属疲劳的问题了。这个成就现在说穿了不值钱,你们说值不值钱? 火箭刚发射的时候,速度是非常慢的,喷火口温度非常高,这个时候任何金属都 能熔化。大家猜它的舵是什么做的?木头。因为火箭从发射到进入正常速度时只 有十几秒钟了, 这个时候木头烧光了也无所谓,反正所有的东西都烧掉了,还 不如用木头。把这个说破了,谁给他发诺贝尔奖金,又没有专利可申请,发了也 没有用。这就是伟大的发明家。 直升飞机和飞机出现的时代一样,为什么一直没有投入运行,一直到三十年代才 正规成为商品呢?就是直升飞机旋转时存在动平衡问题。有科学家提出在机尾上 加一个风扇,平衡力矩,大家认为这是一个最笨最笨的方法。后来科学家花费了 二十年的时间,一直都没有解决力矩平衡的问题,最后还是觉得尾巴加上一个小 风扇是最好的解决办法。 我讲的这些小发明,都是一个时代的伟大创造。大家变着花样编软件,把软件精 简了再精简,优化了再优化,就是贡献。我曾经与中研部讲为什么不和南开大学 的数学系合作培养一批博士来搞软件?以后我们的软件越来越复杂,算法是个大 问题,如果没有高速的算法,机器运行速度慢,我们的机器就没有竞争力。因此 我们今天不要标新立异的去做一些东西,这是没有意义的。我年轻的时候记得华 罗庚说的一句话:“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”,这对今天创新的概念的 认识同样具有指导意义。 三、危机迫使我们不得不提升核心竞争力 麒麟山庄会议精神已传达了,但会后我们发现这个会议具有局限性,会议预测公 司的危机可能在三年以后出现,而实际上,比这个估计更提前。既要发展,又要 避开危机,唯有的办法就是要大力加速改变现状。 第一个问题要寻找新市场,象哥伦布一样。市场部不就高歌“雄纠纠,气昂昂, 跨过太平洋”嘛,他们现在不仅跨过了太平洋,而且还跨过了大西洋、印度洋, 真的是在很艰苦的条件下生活,当导弹袭击伊拉克的时候,他们就在地下室,冒 着炮火,不屈不挠的争取市场机会。 239
240. 第二个问题是传统产品提高生命力,在同一个市场获得新的份额。如果我们的交 换机,传输越做越好,产品很稳定我们的订单就会增加,在原有基础上我们就能 增加一些产量。 第三个问题方法是增加新产品研发的投入。我们今年研发的项目经费投入至少是 15 个亿,财务部说可以投入 20 个亿,研究部却说用不完,中试部说用来买仪器, 就可用完了,那我说这是幼稚,不叫创新。为什么用不完?一是我们缺少成熟的 学术带头人,二是公司整个组织结构和规范化管理不够 ,容纳不进更多的人和 更多的项目。如果长期在研发经费投资牵引上完不成任务,公司的核心竞争力牵 引速度就会减慢,实际上是削弱了公司的核心竞争力。现在这个时期要尽快积蓄 力量完成研发。比如交换机、接入网,我们能不能在 99 年完成稳定性研究的既 定目标? 如果需要,我们能不能增加一倍的力量投进去,将它完成?我们要看 到这个时代的发展,不能一股脑儿不顾周围世界发生什么变化。正如我在 QCC 动员大会上的讲话,我们小改进如果不围绕提高核心竞争力这个大目标来做,我 们做的也是无益的工作,如果我们的这个创新不跟随大目标,就会有很大的盲目 性。 危机可能到来,我们力求避开危机,我认为要加大投入,不加大投入,我们就会 很危险。 所以现在,我们要围绕核心竞争力的提升进行创新。以前有人说我们编软件,干 脆数行数,编多少行就发多少奖金,我相信 99%的都是垃圾,如果不把垃圾去 掉,我们核心竞争力不可能提升。 怎样提升核心竞争力,用何种手段提升核心竞争力呢?这正是我们共同要研究的 问题。如何去研究,你们应该比我更聪明。公司的能量是有限的,我们要紧紧把 拳头收回来形成力量,我们才可能以更加强而有力的拳头打出去。 现在我们埋头做软件,却没有印度做得好。软件的高水平和低水平间其实并没有 什么严格的差距,只是工作方法和工作习惯的差别。到底软件是边做边想边优化 呢,还是先把软件研究好了,系统规划好了,文档做出来了,再去写软件?这是 两个根本问题。中国人的特点是先上路,边做边想,外国人的特点是先坐下来先 搞文档和做系统分析,再去做软件。我们不习惯该怎么办?只有自我批判,吸收 业界最佳的工作方法。 任何一个人要不被时代所淘汰,唯一的办法就是学习、学习、再学习,实践、实 践、再实践,只有取长补短,否则你一定会被淘汰。现在我们公司推行任职资格, 我们的任职资格是从英国捡来的,劳动部有个项目是推行秘书任职资格体系,华 为公司就把它接过来了,并组织人员去英国参加培训和学习。我今天讲英国,是 要讲英国的规范化管理,英国的管理条理十分的清晰。英国现在为何渐渐衰落 了?原因在于没有创新。我们在引进英国的任职资格体系时,同时选用了“美国 240
241. HAY 公司的薪酬价值评价体系”。所以我们的价值评价体系里面既有英国的规范 化管理,又有美国的创新精神,因此我们公司最后不会象英国一样做得很死板。 那么我们公司要求面对流程,要求规范化管理,大家认为规范化管理会不会把华 为公司管理得跟英国一样呢?中国人的劣根性之一就是永远不愿规范,盲目创新 是他们的不灭的灵魂。中国人老是想这个会了,再搞搞那个,好奇心是中国人的 特征。如果我们推行规范化管理后,中国人的创新精神仍是压也压不住的火花, 不过创新不象以前那么幼稚了,而是有序的,有价值的创新。我认为五至十年以 后华为公司不得了的是在坐的各位同志,以及今天没有来的同志,当然不包括不 愿意参加管理规范化的同志。 因此围绕华为公司竞争力的提升,每个人可能都要牺牲自己,因为我们在推行管 理体系中,并不知道哪个人的脚穿哪双鞋最舒服。大家可能会问我怎么当炊事 员?我说我们公司就做一道菜麻婆豆腐,爱不爱吃,都是这道菜。华为公司将会 只推行一个价值评价体系,即只有一道菜麻婆豆腐,我们以这个价值评价体系来 度量所有的人,我认为华为公司内部的矛盾才会摆平。我们认为我们的系统会不 断地优化,不断优化的结果可以毛泽东主席的八个字来总结是“团结、紧张、严 肃、活泼”。若太严肃了,就会向英国靠拢,活泼是创新,规范化的创新,就是 向美国学习,效益将会大幅地增加。五至十年间,我们将共同进步,你们会成长 为专家、工程师和商人等,而我们的企业将成长为具有一定生存能力和规模的企 业。 我们要继承前人成功的经验。只有继承,我们才能进一步发展,而不是先还没有 继承,就想发展。 现在外界一些报纸发表了不利我们公司的言论,随着时间的推移,世界也会发生 翻天覆地的变化,我们何苦要去说明什么呢?华为公司没有必要作出回答,因为 时间将自然会回答一切。不要分散我们狠抓内部管理的力量,同时,也要从别人 的批评中,寻找自己的问题,加强自我批判。 我认为华为公司发展到今天,现在和未来的十年间正在和将要遇到千载难逢的机 会。大家想一想,世界各国都很动荡,但中国却一直很稳定,在法制建设上正在 一环一环地理顺,未来的五到十年正是华为公司在国家大好形势下,乘风破浪, 努力发展的大好时机。另外,深圳市的发展也很好,深圳将“天蓝、地绿、水清、 花红、路宽”,将变成美丽的国际城市,基础环境也将有很大的改变。我们国家 已创造了好的大环境,中国共产党执政五十年以来,把一盘散沙的旧中国变成了 统一,团结、协作有效的国家,中国在此基础上会有较大的发展。华为也一定要 随着大潮流有较大的发展。 241
242. 在 IPD 动员大会上的讲话 1999 年 4 月 17 日 【导读】流程的核心是要反映业务的本质。企业的三大业务流分别 是产品开发、市场销售和售后服务,为此建立对应的三个流程系统, 即 IPD(产品集成开发)、LTC(机会至收款)、ITR(问题到解决), 同时用流程 IT 的方式进行固化。 流程建设最大的难度是随时面对很多的噪音、阻力和反弹,总有人 想随便找个借口就打发它,或修正主义式的学习。任正非很清楚地 这一点,因此在动员会上放出狠话:削足适履穿美国鞋,学不好就 杀头,就地正法!华为董事长孙亚芳在 2011 年回忆说:“他(任正 非)坚定不移地推行,把不适合的人调开,这么巨大的管理工程变 革实施历经十四年,才有今天的研发水平和端到端的交付水平,培 养了服务于全球客户的能力。” 我们有幸能找到一个很好的老师,这就是 IBM。华为公司的最低纲领应该是要活 下去,那最高纲领是超过 IBM。 所以你们大家认为可不可以学习。现在有多少 人有新的想法能超越 IBM 的那些请举手,不要怕嘛,我们可以向你学习。当你 去实践过以后,比如也能产生 900 亿以上美金的产值,我们就应该向你学习, 我们就不向 IBM 学习,而眼前你又没有这个能力,你也没有做到,然后你也觉 得自己学习不够认真。 当然我们让大家去穿一双美国鞋,但是我们让美国顾问告诉我们美国鞋是这个样 子,到你们中国鞋是不是可能变一点,但这只有顾问有这个权力,我们没有这个 权力,下面的员工不要再提很多新的建议,表明自己很有才能,很有才干,我想 至少我们 PDT 小组考核的话,不以那些提出歪门邪道的人作出表扬,就要深刻 理解 IBM 这套管理方法了,我能不能改,可以,十年二十年你来改,那个时候 我们产值可能已过 2000 亿美金了,那么现在没有,因此我认为在这个时候需要 一个非常严谨的学习方法,大家老是觉得我的讲话好象跟我们平时的讲话是不一 样的。创新一定要在理解基础上去创新,而不是在没有完全充分理解以后就表 242
243. 明一些东西,你那是在出风头,而我想那出风头的人就把他请出我们这个小组 去,这是第一点。 第一点,那些长期理解不了的人,不能理解 IBM 的 IPD 改革的内涵,就请他出 去,我们这个小组不是终身制,我想能不能一个月清理一次,名单一个月发一次 任命 ,我一年给你签 12 次字,每一次签都是免费的,就是一定要流动,我们的 核心项目小组一定要流动,一定要走掉一些人,一定要进来一些人,不要把机会 全留给这些标新立异者,思想惰怠者,你怎么老把机会留给他们呢?很多基层干 部跟我说,他们说华为公司不公平,为什么不公平,你们这些高级干部,每年都 是花了 50 万美金培养出来的,我们要想有这 50 万美金来上这课,肯定比你副 总裁厉害,我认为他说的话是真的,很多的人在这不断不断地听国外公司培训的 时候,并没有进步,没有进步者赶他出去。你说呢,能做到吗?一个月一次任命, 每次任命一定要除掉一两个,就是全都好了,也除掉一个两个。你把那个变动 的名字划给我,你就帮我比那个表(指找出人员名单列表差异),有两个杀掉 了,我们就成功了,不杀怎么样前进。……大家说两个月好还是一个月好,同意 一个月的请举手,看来大家都是惰怠者,两个月损失太大了,我还觉得应该这样 子,要向人家学习,就要摆出一个认真的架子来向人家学习,我认为这一点,要 理解人家的深刻内涵,而不要就抓住一点就不放,可能在这一点上你理解不够, 你可以过去,要全面理解人家的深刻内涵。所以我认为来说,我们认为世界还有 非常多很好的管理,有很多人可能推荐很多好的管理,我说什么管理都学习,那 最后的结果就是一个白痴。因为这个往这边管,这个往这个方向管,这……那么 综合起来抵消就是零,所以我们公司的学习就有一个特点,只向一个顾问学习, 只学一种模型,十年、二十年以后华为公司分值提高到 2000 亿美金时我们可能 说,学习百家就是诸之百家,然后我们出来一个新东西,但是我认为现在华为 公司连学一家都没学明白,何来新东西。 我们这些年的改革失败就是老是有新 花样、新东西,然后一样都没有用,因此我认为踏踏实实,沉下心来就是我们就 穿 一双美国鞋,不要看美国很花,认为他们很霸道,他们 IT,在中国关税上那 么坏,阻挠中国,但是我们向他学习,我们才能打败他。所以说你们不想为自己 的国家、民族争点光,请他滚出去,一个月除一次名,我认为一定要一个月除一 次,不断有人增加进来,不断地有人赶出去,革命最终目的就是伴随着改朝换代, 我们就要杀掉一批人,这批人曾经是功臣,但努力不够,那么我还可以有一些功 臣岗位,比如说喝酒,叫他陪客户喝酒,可以不需要 IPD,你可以不懂 IPD,他 说我以前是副总裁,可以还挂个名誉副总裁,喝酒副总裁,那么你只有深刻明白 理解其中,才把保持你的责任与地位,否则我就不能给你这个责任与地位,华为 公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。 243
244. 黄老师关心待遇问题,我不关心。你来受培训已占了大的便宜了,还要给你考核 考核以升得快点,我看没这个必要。 你已经占了便宜了,不信我们基层员工说, 我们来换一换,他们说我不涨工资,我来参加培训,参加培训两年后,他升得很 快,他划得来,宁可这两年投资多一点。大家如果在这个问题上还有什么思想的 话,除名!没有献身精神的人是不可能成功的,所以我在这个问题上还是这个 态度。 第二,大家也知道从客观上、从主观上公司都需要一场变革。从主观上来说,第 一点我们还是希望在技术上有所发展,成为一个很优秀的公司,而且我们所进 入的产品是长线领域而不是短线领域,如果我们进入的是短线产品呢,我们无所 谓,搞几个人做做,什么 IPD 也没有必要,咱们就几个说了算,什么文档也不需 要,就全记到我们脑子里面,短线产品我们是可以做到的,但是作为长线产品我 们是不行的,一个是要缩短研发周期,加强资源配置密度,资源配置的密度就是 有非常多的人同时作业,比如说几千人,几万人同时进行一个软件的编辑,同时 作业,这个作业就跟一个总参谋部在打仗一样,炮弹什么时候打,飞机什么时候 出动,这个时候的综合行动是很复杂的,你可不要炮弹一个个都打到自己脑袋上, 这个战争可不是这么打的,如果我们在这个大规模的,综合性的战争中,如何没 有良好的管理方法,我们不仅没有效率而且浪费我们的资源,大家说浪费就浪费 一点嘛,浪费就是以死亡作为代价,在战争中,如果说这个总参谋部的作战体系 没有一个非常严谨的作战方案和部署的话,那么我肯定是一场战役的失败,失败 就意味着一个王朝的灭亡。对华为公司来说,如果我们也是老失败,我们有这么 多资源可失败是没有问题的,但现在我们没有这么多资源可失败,也可能失败一 次还可以爬起来,失败两次还可以,但是连续几百次的失败,我们华为公司肯定 就会寿终正寝,所以我认为从主观上来说,我们要缩短开发周期,加强资源配置 的密度,要提高产品的先进水平和质量水平,因为我们这种产品如果没有各个国 家的自我保护,全世界就是一个产品,一个类型,一个软件包就足够了,不需要 有这么多国家有这么多产品,正因为不同的封建割据才会有这么多产品,但随着 全球化越来越激烈,就是一个软件包的优势就会突现,华为就是最好,最不好, 或者是次好,就是说我们的软件只比别人差半英寸,那半英寸别人就不买了,就 不要了,那我们就死掉了,所以我们不是躺在一个很好的和平时期里面,我们还 能过两年好日子,只要你想过好日子,告诉你苦日子已经来了,所以只有苦日子, 可能才会有明天的好日子,所以因此这场变革我们是不应客气,不应动摇的,所 以我认为各级部门都要紧密地配合起来,从主观来说我们要重组,从客观上来说 中国要参加 WTO,美国对中国什么都不要求,只要求中国开放农民和信息产业, 因为美国还要什么呢,他除了把中国农民赶到城里面来吃之外,他们没有其他路 可走了,所以美国粮食解决了;美国要信息产业,那么国家为了全局利益,也可 能牺牲的就是我们,所以因此冥冥中我们很快就要与他们对阵了,当然现在的对 阵还是有保护的,将来的对阵上完全没有保护的,我们能不能打得赢,打不赢就 是以我们死亡或破产为命运,从客观上来讲,也没有给我们更多的时间让我们去 摸索了,所以因此我们认为主观客观都逼着我们必须要努力改进我们的方法。 244
245. 第三个问题,好在我们请了一个好的老师,我们华为和 IBM 公司将来在产品竞 争领域上有互补性,我们的竞争性并不是很强,但我们的互补性应该很强,所以 对于我们两家公司都有意义,我们逐渐走得更加紧密一点,在利益驱动和各种方 面的驱动下,使我们有条件,也有可能向 IBM 学习好的方法,而且 IBM 确实是 世界上很优秀的公司。大家不要老是看那些小说上说的东西,小说上的都是花边 新闻,不代表它的实质本质,大家看看我们这几次培训你们是不是觉得进步很大, IBM 现在才告诉我们他们是什么样的货色,现在我们才知道,以前所有都不是。 外面包装的东西,土豆外面包着的那层皮是很毛糙的,但是里面的东西是很好吃 的,所以外面的新闻炒作不代表一个企业的实际本质,所以我们好不容易请到一 个好的老师,而这个老师在去年一年里帮我们改进管理推进中也表现出他们有非 常优秀的素质,而且他们非常地真诚,而且他们教我们的方法对我们来说也是非 常实用的,在这种情况下,你们不学习更待何时呢?这也是你们人生命运的一次 大转折呀,我嫉妒你们呀,我是代表基层员工,基层员工很多人给我提意见,怎 么培训来培训去就是那帮糊涂蛋,我非常赞成他的观点。我们基层有许多优秀的 人,由于地位不高,没有上升到这个地位来,没有培训机会,所以我认为就要广 泛地在报纸上登,我们愿意参加 IPD 小组的人请踊跃报名,我们来答辩,真有好 思想,好学习的人,我们要进来,然后要竞争,我们这个核心小组的人不行,要 把他挤出去,挤出去之前有一个条件,就是前面一段你没有去参加培训,你能不 能把前面那一段搞明白,看录象呀搞明白,搞明白我们一考觉得你还可以,可以 接过他的旗子来就把那个懒惰人赶出去,就是我们一定要在这次 IPD 改革中,我 们一定要达到成效,因为给我们的时间不多了,如果朱熔基访美早一点呢,我们 可能 27 个月这么长的时间都不答应,或者还要短一点,现在 27 个月的时间对 我感觉来说的长了,我还不知道我能不能活 27 个月,如果 26 个月就死了,那 我不是显得很遗憾吗?假如当初生病死,一生正畏谁人知呀,可能华为公司就是 超前一个月把这些管理体系调整好了,有了战斗力,可能我们就没有死了,我们 就成为好公司了,刚好我们就差了一点点,我们没有达到,我们就垮掉了,我们 就死了。 怎么能证明到底是 IBM 的培训不好,还是我们学习得不好呢,我看 IBM 的培训 肯定是好的,学习不好是我们的原因,因为人家自己还活得好好的呀,人家没垮 呀,如果人家跟我一起,26 个月我们两家都垮掉了,这就证明他们的方法不好。 如果 26 个月以后,他们还活得很鲜,就是华为不好,那我说华为学得不好。学 得不好怎么办?就是杀头,我的态度就是杀掉,就地正法! 有什么好害怕的, 245
246. 年纪轻轻的,滚回去做个工程师,做个工人有什么了不起的,有什么好迁就他, 他的地位有什么了不起,不就是我们一纸任命嘛,我不任命你,我不签字不就完 了吗?所以我还是建议一个月任命一次,一定要有除名,而且至少要排 A、B、 C,一定要在你这里敢于制造战火,你现在整天老把下面的员工排成 C,我很仇 恨你们,你们完全把自己排得很好,把人家排得很不好,你们自己一定要排 A、 B、C,至少要给我抓出 5%的人是 C,我就监控这 5%的人,在任命表中你要给 我记住,哪些是 C 的你给我写到黑板上,这些人凡是涨工资的时候卡住不能涨, 至少就从你这里开始。否则就是没有斗争性的,你是妥协的,宁可牺牲自己,顾 全别人,你实际上是假的,你可能是投机派,你就是王莽,所以洪天峰你要勇于 斗争,就把那些坏人给我斗出来,就在你们高级干部群中斗出来。我们 IPD 小 组再不敢真真实实地接触问题,那我们怎么治理好别人呢?你就不可能治理好 别人,你自己都稀稀拉拉的,然后以后我们去推广的时候然后就好了?我不相 信,骨干不好,下面就好了?! 没有这种道理的事情。所以我们有幸请到一个 好老师,向好老师学习,一定要端正我们的学风。 我希望真真实实不辜负这 27 个月顾问的心血,当我们有一天真正站起来,我们 写历史的时候,或者就在我们龙岗那里立个大碑刻上我们这一段历史,让我们的 后人永远铭记,我们是怎么样学习过来的。所以大家要引起重视,我认为就是洪 天峰你给我的就是 C 级的名单,而我要把这 C 级的名单收集起来登到管理优化 报上,让大家监督,还要把 A 级的人登到报上进行监督,让大家看看你是不是 有包庇之嫌,你有包庇我就治你,怨有头债有主,我就打你出头鸟,我不会打 你下面的,我不会除你下面员工,我都是处理你一把手,你怎么收拾你的员工 那是你的问题,如果没有这种精神,我们会是走过场,最后是白浪费了时间,浪 费了我们老师的精力,我们老师这么诚心诚意地给大家讲,我看了我每次都非常 感动,陈青茹每次都这么投入让我很感动,但我们的学生如果也不能让我很感动 的话,我认为就杀掉,因为在这三年的管理转变中,有一些人从高级干部成为庶 民,这是很正常的,有些人从很不起眼的人上来,这也是很正常的。如果全都进 步了,反而是不正常的。 在实践中培养和选拔干部 246
247. ——任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话 【导 读】“他(管理干部)就是一个胶水、浆糊,他把所有有用的要素都粘合在 一起了,形成了新的成就,我认为那就是他最大的能力。”任正非对干部能力的 认知非常独特。2015 年 12 月任正非在接受采访时说:“我什么都不懂,我就懂 一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方 向拼死命的努力。” 我认为华为公司 QCC 活动是搞得不错的,特别令我高兴的是今天会场坐满了人, 相信以后会有更多的人参加这一活动。 一、“小改进”中提升企业核心竞争力 大家应该认识到,“小改进、大奖励”对我们华为公司来说,将是一个长远的政策, 而不是一个短期的政策。为什么呢?我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力? 什么是企业的创新和创业 ?创业,并非最早到公司的几个人才算创业,后来者 就不算创业。创业是一个永恒的过程,创新也是一个永恒的过程,核心竞争力也 是一个不断提升的过程。大家可以想一想,发错货少一点,公司的核心竞争力不 就提升一点了吗?订单处理速度提高 30%,我们的整个业务运行速度不就提高 30%了吗?这些都有利于核心竞争力的提升。 对于我们这样一个公司,如果谁 要来跟我谈一谈华为公司的战略,我都没有兴趣。为什么?因为华为公司今天的 问题不是战略问题,而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻,都是 向日葵。但是,年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快,你既没有理论基 础,又没有实践经验,华为公司怎么能搞得好?如果我们再鼓励“大家来提大建 议呀,提战略决策呀”,那我看,华为公司肯定就是墙头上的芦苇,风一吹就倒, 没有希望。那么,怎么办呢?就是要坚持“小改进,大奖励”,为什么?它会提高 你的本领,提高你的能力,提高你的管理技巧,你一辈子都会受益。小改进,大 奖励,但重要的是“小改进”,大家不要太关注大奖励。我们现在要推行任职资格 考评体系,因此你的每一次“小改进”,都是向任职资格逼近了一大步,对你一生 是大奖励,让你受用一辈子,它将给你永恒的前进动力。我们坚持“小改进”,就 247
248. 能使我们身边的工作不断地优化、规范化,合理化。但是,在坚持“小改进”的进 一步,如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标,那么我们的“小改进”就会 误入歧途。比如说,我们现在要到北京去,我们可以从成都过去,也可以从上海 过去,但是最短的行程应该是从武汉过去。如果我们不强调提升公司核心竞争力 是永恒发展方向,我们的“小改进”改来改去,只顾自己改,就可能对周边没有产 生积极的作用,改了半天,公司的整个核心竞争力并没有提升。那就是说,我们 的“小改进”实际上是陷入了一场无明确大目标的游戏,而不是一个真正增创客户 价值的活动。因此,在小改进过程中要不断瞄准提高企业核心竞争力这个大方向。 当然,现在你们的每个 QCC 圈活动目的都是在为了提高公司核心竞争力的,围 绕着这一总目标的。 “小改进、大奖励”将是我们华为公司在很长时间里要坚持 的一个政策。 二、坚持干部从实践中来 我们还有个政策:凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书 和普通业务员的一律不能提拔为干部,哪怕是博士也不能。你的学历再高,如果 你没有这些实践经历,公司就会对你横挑鼻子竖挑眼,你不可能蒙混过关。因此, “从实践中选拔干部”和“小改进、大奖励”是两个相吻合的政策。我很害怕我们这 个公司上层中有的人头脑发热,最后导致这个公司生命的终结。 在《走出混沌》这本书里,黄卫伟老师的一篇文章中有一段话--我当时是看了 报纸随手写给他的一段话,这本书一出来后,我才发现我这段话已给加进去了, 就是讲万国证券公司失败的经验教训。万国证券公司,是非常艰苦奋斗的,他们 艰苦奋斗那段历史、那种经历应该令世人都震惊的。他们不是一个坏公司垮掉的, 而是一个好公司垮掉的。他们是很有业绩,很有成绩的,做得有声有色。但是, 由于内外种种压力,他们的总裁违反证券市场的操作法规,突然孤注一掷,抛空 国债。本来,判他不违法,他可以赢利四十个亿,判他违法,他就亏损 20 个亿。 大家想一想,不要说他们亏损 20 个亿,就是华为亏损 20 个亿,我看日子也是 很不好过的。他们很难过关,他们就垮掉了。那么,华为公司会不会垮掉呢?比 如说我也会不会去孤注一掷呢?完全可能的。因此,我们必须要有一个《基本法》 来确立华为公司的层层管理体系,确立层层动力和制约体系,这样,公司的发展 才能有序有规则。然而,要实现这个有序有规则不是一天、两天就可以实现的, 将是非常漫长,很艰难的。但实现了这种有序的动力与制约机制,我们就不会犯 万国证券的错误,不管总裁有多大个人威望,不对的事,就会有牵制。 248
249. 现在我们需要大量的干部,干部从哪里来?必须坚持从实践中来。如果我们不坚 持干部从实践中来,我们就一定会走向歧途。是不是外来的“空降部队”就一定不 好呢?很多公司的历史经验证明,“空降部队”也是好的,但是其数量绝对不能太 大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉,我认为我 们公司就没有希望。那么,我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢?没有。因 为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的,对不对?我今天发现在这 一次 QCC 活动中,市场部、研发系统参加者非常少,为什么? 我认为这两个部 门在公司是有点骄傲自大了,不愿意参加公司的“小改进”活动。生产总部小改进 积极性很高,在这一点上,我们要对生产总部进行表扬,对前面两个部门我们要 给予批评。我们华为公司因为迫切需要大量的干部参加到我们的大发展中去,所 以我们才坚持以“小改进”这种方法来改善我们干部的工作方法与作风。当我们的 每个干部都只会唱高调,不会集体干活的时候,我们这个公司就掏空了,就很危 险。所以,我说我们现在还没有消化“空降部队”的能力。比如说,从哈佛大学来 的几个博士,他们做的那套东西我们适应不了,结果,我们既没有受到教育,他 也没有发挥作用。如果我们把他用到负责岗位上,他那个指挥系统可能就会搞得 乱得一蹋糊涂。但是,如果我们不用他呢,象我们这样的“农民”,何时才能革命 成功呀。所以公司就确定了一条方针:从我们自己队伍里培养我们的骨干。就是 依据公司一系列干部制度和政策,靠自己的努力来培养自己的跨世纪的干部。大 家知道,我们现在推行英国的任职资格标准,但是英国的任职资格标准是一个僵 化的体系。英国这个国家,法制管制和它的企业管理条例是非常规范化的,在世 界上应该是高水平的,你看看英属殖民地,象新加坡呀、香港呀,发展都很好, 都是来源于他有周密的、全面的法制环境与建设。英国的任职资格体系虽然是个 非常好的体系,但就是缺少一个生命活力。我们已经把美国 Hay 公司的这个薪 酬[1]体系控制制度引入了任职资格体系,希望各级干部按照这个标准去比照比 照自己,到底适不适合。我们最近考评了很多五级干部,仅用三级的标准考评他 们,他们满头大汗,感到三级太难考了。他们说,那咋办?我说,给你三年时间, 还是要达到五级,你自己去努力补这个课去。三年以后有一大批达到标准,那我 们就可以制度化。所以我们高级副总裁一级的任命,只有二年有效期。所以,我 们确定的干部路线是从我们自己队伍尽快产生干部,就是要在实践中培养和选拔 干部,要通过“小改进、大奖励”来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升, 对你一生都有巨大意义,你才知道奖金是轻飘飘的了,另外,你才知道你后头的 人生命运才是最关键的。 249
250. 我们确定了要自力更生,从自己的队伍里面来培养和选拔干部,但是我们并不排 除外来的帮助。大家知道,Tower 公司现在给我们做顾问,IBM 公司正在全面充 当我们的管理顾问。他们带来了很多好思想、好方法,经过我们消化以后,经过 一次培训、二次培训、三次培训以后,我们就慢慢地传播到基层去。 三、共享资源的创新才是真正的创新 大家要多多读《华为人》报,多多读《管理优化》报,这里面有很多文章的字里 行间将有对你人生的最大的启迪。我们能给你什么?我们什么都不能给你,唯有 给你一个本事。你父母能给你什么?就给了你一个身体。我们给你什么?给你本 事,让你有本领。如果你说,我现在有本领了,不愿在华为公司,可以。华为实 行自由雇佣制嘛,你要离开华为公司,是因为你有了本领,你还是能够被别人雇 佣嘛,但是,你在华为工作的这段时间就应该认真工作,公司会给你一个应得的、 合理的报酬。我认为,你在华为的大路上会得到不断的成长。华为今年的计划销 售额是 160 个亿,去年我们完成了 89.3 个亿的销售额,实际回收货款是 60 个亿。 按 60 个亿计算,我们交纳了 4.7 亿的增值税和所得税,交纳了 2.6 个亿的进口 各项税款,应该说我们对国家有很大贡献。今年我们可能会达到 160 个亿左右, 因为我们已经有了几个新的增长点。如果,我们在今年“小改进、大奖励”中,一 个是提高了我们产品的质量;二个是提高了我们的工作效率;三个是降低了我们 的成本,那么,我们的市场竞争力就会进一步大大提高。如果我们把航空公司的 机票拿来给大家发发工资、发发奖金,大家将会有多大收益?但是,由于你们产 品质量不好,大家长工资的钱,都花在维修的机票、酒店的费用中去了。但是你 们在这个 QCC 圈活动中漏下的那 0.31 个故障点,不知道需要有多少飞机票来补 偿。我们飞来飞去地去修机,修的什么?就是当时因为你马虎的一个焊点。 正 是这一个焊点使我们花出去将近一千倍、一万倍的价值。所以我们在工作中的每 一项改进都直接关系到公司的生死存亡之命运。大家会想,这公司跟我没关系, 我就是打工的。但是如果总以这种“打工仔”观念来想问题,你就没有跟公司建立 起一种生死与共的命运观念。我认为,这一点一定要向日本人学习,一定要向德 国人学习,学习他们那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神。不是有句口号:“车 到山前必有路,有路必有丰田车”吗?人家怎么能不自豪呢?那么我们公司敢说 一句:“有人的地方就有华为的产品”吗?我们现在还不敢。即使是在中国,我们 现在还不是处于一个很好的状况,要到世界各国去,谁卖我们的帐啊? 大家也很明确,华为的通信产品技术事实上好过西门子,但是为什么西门子没有 我们这么多的销售人员,却有跟我们相差不大的销售额?他们产品稳定,问题少 250
251. 呀,而华为公司产品不够稳定,而且中央研究部不大愿意参加 QCC 活动呀。什 么叫做客户满意度?客户的基本需求是什么?客户的想法是什么?他把客户的 想法未经科学归纳就变成了产品,而对客户的基本需求不予理会,产品自然做不 稳定。他盲目地自以为是创新,他认为做点新东西就是创新,我不同意这个看法。 我刚才看了“向日葵”圈,他们就是创新呀,因为把一个不正确的东西,把它不正 确率大幅度下降了。 他们付出了巨大努力,找到了里面的规律,就是创新。特 别是我们研发系统,一个项目经理上台以后,生怕别人分享他的成果,因此就说 所有这个产品的所有东西都是他这个项目组研究的。那我就给中央研究部的干部 部说一句话,象这样的人不能享受创业与创新奖,不能因为创业、创新就给他提 升晋级,而且他不能做项目经理,他实在幼稚可笑。华为公司拥有的资源,你至 少要利用到 70%以上才算创新。每一个新项目下来,就应当是拼积木,只有最 后那一点点才是不一样的,大多数基础都是一样的。由于一些人不共享资源地创 新,导致我们很多产品进行了大量的重复劳动,根本就不能按期投产,而且投产 以后不稳定。上一次我看了中央研究部有一个组织奖,这一次看来还有一个 BOM 清单(中试水晶)组得奖,所以我想,我们很快要开展什么叫做核心竞争力、什 么叫做创业、什么叫做创新的大讨论。我希望每个人都要发言,特别是你们做了 小改进的。你光看他搞了一个新东西那不是创新。我刚才讲了研发系统,有些项 目研发的时候连一个简单东西都自己开发,成本很高,他不是创新,他是消耗、 浪费了公司的宝贵资源。一个大公司,最体现降低成本的措施就是资源共享。人 家已经开发的一个东西我照搬过来装进去就行了,因为没有技术保密问题,也没 有专利问题,装进去就行了,然后再适当做一些优化,这样才是真正的创新。那 种满脑子大创新的人实在是幼稚可笑的,是没有希望的。我们非常多的高级干部 都在说空话,说话都不落到实处,“上有好者,下必甚焉”,因此产生了更大一批 说大话、空话的干部。现在我们就开始考核这些说大话、空话的干部,实践这把 尺子,一定能让他们扎扎实实干下去,我相信我们的淘汰机制一定能建立起来。 四、在学习与实践中增长才干 我认为 QCC 活动滚动的范围会越来越大,也会越来越宽。但是,不要完全自己 去发明创造 QCC 圈的活动,要多阅读一些国际书籍,多阅读一些参考书籍,你 们在活动之前多看看书,不要光使用无穷逼近法去消灭故障。干活要会使巧劲。 在这个问题上要向国际规范化的管理多学习。我曾经给市场部的人讲过一个故 事:50 年前有两个青年在抬石头修教堂,一个智者问他们:“你们在干什么”?一 个青年告诉他“我在抬石头”,另外一个青年则说“我在修教堂”。50 年过去以后, 大家回过头来看一看,说抬石头的人还在抬石头,说修教堂的已成了哲学家。这 个故事谁告诉我的呢?是阿塞拜疆科学院院长到我们公司访问的时候,他跟我谈 251
252. 到这个故事。他讲华为公司现在每天都在修教堂,为什么?我们瞄准了一个发展 大目标,做的事情是天天在搬砖头、搬石头,但是总目标是为了公司的核心竞争 力的提升。所以我们每天都在修教堂,50 年后你们可能就修成了,大家都成为 哲学家,成为企业家,成为一个很好的管理者,很好的工人,很好的专家。大家 想想,在公司里你的工作总目标是修教堂,而你的人生目标不是也在变化吗?回 过头来你们想一想,在参加 QCC 活动之前,你们的能力强一些呢?还是参加 QCC 活动以后你们的能力强一些?如果你的能力强了又被人事部门所确认了,是不是 你的工资就涨了一些呢?我想你的家人也应该很高兴,作为一个父母,作为一个 亲人,他希望看到的是你的进步,所以你也在这个 QCC 活动过程中得到了进步。 因此,除了为公司的发展大家要同心协力之外,更重要的是你个人也在塑造自己。 跨过这个世纪以后,华为公司的发展速度,还会加倍的快,在海外市场上我们还 会有比较大的成绩。我相信在今年下半年你们一定会听到很多好消息。因此,我 们迫切地需要大量的干部,也迫切需要可靠稳定的产品,需要更多更好的产品, 这涉及到公司每一个员工。你们今天在自己的锻炼中所付出的投资定会加倍地得 到回报。我希望我们这个 QCC 活动不仅要继续发展下去,而且希望团结的人要 越来越多。我认为,不一定要搞公司级的发奖,你们叫我来发奖,起了什么作用? 没有作用。我想,各个部门都可以自己建立自己的 QCC 活动,要围绕公司核心 竞争力的提升这个总目标,那么各部门的活动开展起来,得奖人的范围就可以大 幅度扩大。我希望得奖和不得奖都应该给他们一个记录。现在我们讲任职资格考 核要讲资历调查,我们的档案系统是太落后了,如果不把你们这些好的东西记进 去,将来评级的时候,没有任何数据,评选靠领导印象,那是不公平的,你们亏 了。当然,也不要计较这个小问题,磨难对你人生是最好的老师。但组织的公平、 公正,要靠记录你们成绩的方式不断来考核你们,给你们的评价要得到不断提升。 因为我们对干部的关怀就是实事求是地评价干部,而不是靠感情,我跟谁好,就 给谁打分高一点。当我们这个任职资格的尺子不断落实下去,将会有所改观。我 想,有 3 年时间华为公司的人力管理上就会好多了,南郭先生吹号就不会太响了。 五、同心协力求公司大发展 我认为大家在这个 QCC 活动过程之中是在锻炼自己,但是不要满足于这项活动 对你的锻炼,要提升它,要多读些书,多看些书,提升自己的本领,扩大自己的 知能范围--知识范围和能力范围,然后使自己能够迎接新时代的发展。我想未 来新时代的总裁可能就在在座的人中产生,各级干部的接班人都会在你们中产 生。所以你们也不要光顾自己进步就忘了别人,因为我们这里今天才坐了 1200 人,应该有 8000 人。现在你们还是少数派,当你们变成多数派的时候,我们就 可以去欺负少数派,你可以说,你只要不搞改进我们就不让你升级,那么我们就 252
253. 胜利了。现在你们是少数派,多数派认为你们搞得太先进了,你们破坏了现有的 秩序,让我们日子难受了,我们大家不投你的票。所以你们要增加你们的得票机 会,就要团结更多的人一起参加这个活动。日本为什么搞得这么好?我曾经看到 《华为人》报有一个关于品质的故事,讲一个汽车的 QCC(零件)圈,以前是 100%的合格,被免检验收,后来是 100%的不合格,原因就是零件上有一个毛 刺,自己买一个锉刀,每次把毛刺挫掉,这个零件就很好了,产品就发走了,但 他没有给别人交待,在他退休以后,这个零件就又 100%不合格了。我希望大家 要把自己的经验告诉别人。为什么呢?我们已经确定了,华为公司将来选拔干部 要使用导师制,就是你培养别人你就是他的导师,导师要优先得到使用。比如说, 一个组长大家考评他没有什么能力呀,但是你这个组怎么成绩这么大,做出很多 成绩来呢? 我认为那就是他最大的能力,他就是一个胶水、浆糊,他把所有有 用的要素都粘合在一起了,形成了新的成就。其实,他就是领袖呀,他就是管理 天才,领袖不就是干这个事吗?我们哪一个领袖可能是什么都会呢?他就是把人 用对了,把组织流程搞清楚了,把运行机制搞明白了,所以他就取得了很好的成 效。你们不要小瞧你们的圈长,当然,我也不是主张你们圈员去篡权,你们圈长 就在锻炼组织能力,因为当你在领导 8 个人的时候,有什么不可以领导 80 个人 呢?当你领导 80 个人的时候,有什么不可能领导 800 个人呢?当你领导 800 个 人的时候,有什么不可能领导 8000 个人呢?领导的才能是在实践中增长的。 所以我主张你们在实干中不断提升自己的实际能力、管理能力,对人的团结能力。 但是团结要讲原则,要加强原则性的团结。华为公司跨入新世纪以后,需要大量 干部的时候,我们还是要在你们中间选拔优秀干部。但是即使有两个不优秀的, 他们开后门上去了,不要怕嘛,我们都是有标准的,他干了一段时间干不了那活, 他也得下来。一个人优点突出,缺点也会很突出,大家评议他的优点的时候,也 常会评议他的缺点。结果这个有缺点,那个有缺点,都上不去。结果找了一个人, 嘿,这个人大家都觉得没有意见,上来的却不是人才。怎么防止呢?就是要有多 少年的记录,这些年走过的脚印是谁都不能否定和抹灭的。这样我们就能产生一 大批优秀的干部。我们将来有根据拿出来,37 年他打过日本鬼子,38 年受过伤, 42 年的时候他还到敌后去钻过青纱帐。那么一步步记录下来,我们选拔干部的 时候是一目了然。大家埋怨我们,说我们有时候是乔太守乱点鸳鸯谱。你说不点 怎么办?8000 多人能认识几个?要做好调查吗?精力很有限。因此我们现在使 用干部的过程中,也缺乏很深刻的依据。我们通过各种管理活动,通过各种管理 工作,大家的评价,将大家的活动作个记录,即使没有得奖,我认为也应该记录, 只是得奖的人多了 1%的退休金。我认为这些记录对你一生的成长是有帮助的, 253
254. 但是,千万不要为功臣所累,不要以为自己是功臣了,就得意忘形了,那好,你 就可能栽在这个自满的基础上了。 对公司来说,要避免对干部评价的片面性,也要求大家不要赶热潮 ,永远保持 前进的态势,永无止境。公司的发展是阶段论的,是一个阶段一个阶段地发展, 但是,核心竞争力的目标是不断论的。所以在你停留的那段时间,你已经开始落 后了,我们对你落后的那段历史进行记载的时候,你又亏了。那么你说,“我们 什么时候能喘口气”?退休吧。谢谢大家! “中国人今天说不”图片新闻感想 【导 读】1999 年 5 月 7 日,以美国为首的北约悍然对南联盟进行轰炸,用导弹 袭击了中国驻南联盟大使馆,造成正在使馆中工作的新华社记者邵云环、《光明 日报》记者许杏虎、朱颖不幸牺牲,同时炸伤数十人,使馆馆舍严重损毁。 华为人愤怒声讨美帝野蛮战争暴行,同仇敌忾,决心紧密团结在江泽民同志为核 心的党中央周围,奋发自强,振兴强大中国。 美帝亡我之心不死,不仅是我们这代人要牢牢记住,而且还要使以后的二、三代 人明晓,直到我国的经济实力达到国际均衡。战争是流血的政治,政治是经济的 最高组织形式。一切都着落在经济是否强大的基础上。未来的国际竞争主体不是 政府,而是企业。企业将担负起国际竞争的重担,任重而道远。我们这一代青年 人,应在中国共产党的领导下,踏踏实实地做好每一件事,韬光养晦,为民族振 兴搬石头,垒国家强盛的大厦。只有国家强盛了,才不会受人欺侮。目前以美帝 为首的北约国家,凭借强大技术、经济实力,从市场上攫取巨额利润,并将部分 转化成武器与军事实力,通过强大的武力巩固其经济利益。我们这一代中国人, 就是要从振兴国家经济入手,通过科技强国,用二、三十年时间,来构建国家的 安全。 以美帝为首的北约,悍然袭击我驻南使馆,给了我们一记警钟。要警钟长鸣:美 帝亡我之心不死。 能工巧匠是我们企业的宝贵财富 254
255. 【导 读】任正非一次跟管理顾问聊天时,说:“你说京瓷是‘一个制作精密陶瓷的’, 太过轻淡!稻盛做的精密陶瓷,是电子陶瓷等功能陶瓷,精密医疗器械和电子网 络的核心部件以后大量会是陶瓷的,而全球陶瓷京瓷做得最好。京瓷已在引领一 场实实在在的新材料革命,将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如 一日的精进,做到了全球第一,我们只有追随的份。华为拥有全球一流的数学家, 但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上他!” 这段时期以来,生产系统无论从产值上、质量上都有了很大的进步,我们今天开 这个会的宗旨就是要使这个进步更进一步。生产制造是产品线的一个重要环节, 它与研发、设计、中试同样的重要。而我们在这方面是十分薄弱的。将来国家在 国际竞争中的主体是企业,而企业的竞争本质是技术先进、服务优秀、质量可靠。 而我们相对来讲还是比较弱的,尤其是后者。我们对工艺与制造还没有提到象德 国、日本一样重要,它的标志是我们的能工巧匠太少。我们要培养一支精良的工 人队伍。 一、要苦练基本功,强化量化管理 生产系统目前的管理还处在一个很不成熟、非常幼稚的状态。在这一点上我认为: 生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功,从上到下每一个员工都要 苦练基本功。我曾经讲过可以把那些插件能手放在一条生产线上去,把这条生产 线的定额定下来,不怕他们超定额,不怕他们高工资,要给其它人树立一个榜样。 要把一些认真负责的能工巧匠的工资提起来。我们并不怕给你们多发一点工资, 但怎么才能多发呢?我认为就是你们个人的基本功要过硬。但不要一提比武就是 比速度,我认为不要忽略质量、遵守规章、处理问题的能力。 在苦练基本功的同时,还要加强同周边流程、相关工作岗位的协调,同步前进。 我相信西方国家的生产工人和我们国家的工人没有太大的距离,当然这一点仅指 的是劳动强度。中国的工人有一天也应该能拿到他们那么高的工资,也可以买房 子、买车,但为什么我们做不到呢?我们应该很好地去研究一下。 一个人有进 步是不够的,整个周边环境都要进步。如果只有一个人干得很快,各方面都没有 实现同等进步,一个人进步很快也没有多大意义。所以我认为在这个不断进步和 优化的过程中,要特别强化周边的协调有效,我们每一个人的进步要和整个周边、 整个流程共同进步放到一起。 同时,要真真正正量化考核。我们问一个干部:这个员工好不好?干部回答说他 还不错。这就说明这个干部本身就不合格。 在提拔干部上要用数据来衡量一个 干部。只有用数据说话,才不会冤枉一个人,也不会乱提拔一个人。凭着感情说 话,不是拉帮结伙,也是糊里糊涂。评价一个干部 ,要看这个干部是不是会做, 是不是踏踏实实认真去做。 在管理上我们还要继续深化,深化就是要用数据说 话,这一点我们生产系统的人应该多向台湾人、香港人、日本人学习。 管理的深化还需要良好的环境。生产系统要先建立起好的环境,在这个好环境里 面,要进行新的方法的不断的优化和改进,我们只有提高生产效率才能活下去。 255
256. 有人说我今年干了这么多活,比去年还增加了 10%的贡献,为什么我的工资还 是这么多?但是我认为,你增加 10%的贡献,你的工资可能还要降一点,因为 我们的产品价格降得太快,竞争太激烈!去年干 100 线,今年就要干 110 线, 否则就没法保住现在的工资,想上升就更没有希望了。因此生产系统不仅要有新 的环境、新的条件,还要有新的气象、新的精神面貌。跟国内企业相比,生产系 统在总的方面还是好的,但如果和美国、日本、欧洲的企业相比,我们还有很大 差距。 二、要把整改贯穿到每一个系统、每一个环节,尤其在对干部的教育与提拔上。 目前我们的管理还不是很顺,我们缺乏良好的干部考核方法。当然现在也在推行 干部任职资格,但任职资格真正走向成熟,至少要三年。这三年时间里,需要大 家不断去做努力,不断地去改进。现在可能还有提错干部的情况,提错了、提快 了,我们就要赶快让他下去。虽然我们在干部的教育上是和风细雨的,但每一个 干部都要认清自己是不是真正合格。 整改干部队伍的目的,是要公司活下去。要想活下去,只有让那些阻碍公司发展 的人下去,或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭,公司才能得以生存。 这也是我们整改的宗旨。 在整改中,有一些干部要下去,有一些干部要上来。 下去的干部不能自暴自弃,也要努力干,而且下去了也不意味着就不能上来,可 以上来,但首先要解决自身存在的问题。 对干部的教育上不能急,我们不能期望一天就使我们的干部能达到日本信华那样 的严格标准,应该给他们一个逐步认识错误、改正错误的机会,如果他们不改正, 可以辞退他们。但对干部的错误也不能只批评两句,说两句就算过去了。相反, 一下打入地狱也不应该,也没有必要把他们打到最底下。因为人的毛病不是一天 就能治好的,工资要降,职务要撤,但不能降太多。我们要不断的加重处理的份 量,每一次处理都留下机会,把我们应该做的事做完,听不听就是他自己的问题 了。 干部的整改要真正触及灵魂。比如有些干部有投机心理,他们心里根本就没有装 着公司的利益,也不是为了提高核心竞争力而努力奋斗,要从消除投机的思想去 整改,你只有把自己整改好了以后,将来才会是一个很好的、了不起的干部 。 当然不是今天犯了错误的干部,以后都没有希望了,事物是发展变化的,每一个 干部都要真正触及自己的灵魂,糊弄是糊弄不过去的,因为时间会对每一个人作 出最正确的判断。 在整改的过程中我们也不允许转稼危机,把自己的错误转给部下,然后给他戴个 帽子,包装起来就辞退了,自己的错误也就送给人家了,我们不主张这种慷慨大 方。我们主张干部能看到自己不对,敢于说自己不对,我们并不因为你说了自己 不对就把你怎么样,我们要看你干得对不对,你干得对了,你已经改了,这就是 我们所希望的。 256
257. “苟利国家生死以,岂由祸福避趋之”。这是林则徐流放途中的一首诗。一个封建 的士大夫,能够有这样的高贵品德,我们生活在这样的新时代,难道还会因祸福 来决定我们对事业的态度,对管理的责任吗? 公司出现一连串的管理问题,多数是干部的素养所决定的。这个素养中,除了技 能的训练、职业化之外,更多的是责任心、使命感。 为什么公司有人做了好事心还心虚。怕做的好事伤害了部门的利益、周边员工的 利益,得罪了人。因为他一做好事,就暴露了以前的管理问题。而有些干部不怕 伤害公司的核心竞争力,不是“为民请命”,就是对错误不闻不问,听之由之。先 进得不到支持,认真负责的员工得不到肯定;错误得不到纠正,而且在纠正任何 一项错误时,瞻前顾后的,怕涉及有关的人和事。 多年来巨额的报废、报损事件,没有触痛我们的干部,没有人为此呕心沥血到睡 不着觉;合同的错误率一直居高不下,是不是每个员工都已高度投入了消错的队 伍;发货的成套率一直提不高,仅感叹日本人的精细管理,自己不拼力行动。 挺身而出反对我们的员工还太少,干部中消极懈怠的行为太多。生产系统没有形 成一种很好的氛围,大家来议论问题,一起认真来解决问题。把 QCC、合理化 建议取得的成就,经过充分论证,形成新的管理流程,通过对优化的流程的固化, 使管理一步一步的逼近合理。 三、作为公司的每一位员工,都要有强烈的责任感和危机意识。 有人说:我是打工的,我拿这份工资,对得起我自己。我认为这也是好员工,但 是他不能当组长,不能当干部,不能管三个人以上的事情,因为他的责任心还不 够。打工,也要负责任,在生产线出现的一个很小的错误,如果当场解决后,浪 费的财产可能是一块钱;当我们把这个机器装到现场的时候,造成的损失至少是 一千块钱。间接损失包括社会影响、包括客户对我们的不信任,这个损失绝不是 一千倍可以衡量的。这也损失了你涨工资可能的空间,因为利润已转化为费用, 拿什么来提升。 公司总的来说,是希望不断地提高员工的收入,使员工的收入能够更好地进行家 庭建设。但是钱从哪儿来呢,只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的 利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。所以如果我们利润不能再增长,我 们收入也就不能再增长。只有大家提高自己的效益,使自己的工作有效性和质量 达到一个高标准,才有可能把大家的待遇提到一个高标准。因此我认为企业是要 根据自己的效益来不断提高,去改善员工的生活。 由于市场和产品已经发生了结构上的大改变,现在有一些人员已经不能适应这种 改变了,我们要把一些人裁掉,换一批人。因此每一个员工都要调整自己,尽快 适应公司的发展,使自己跟上公司的步伐,不被淘汰。只要你是一个很勤劳、认 真负责的员工,我们都会想办法帮你调整工作岗位,不让你被辞退, 我们还在 257
258. 尽可能的情况下保护你。但是我们认为这种保护的能力已经越来越弱了,虽然从 华为公司总的形势来看还是好的,但入关的钟声已经敲响,再把公司当成天堂, 我们根本就不可能活下去。因为没有人来保护我们在市场上是常胜将军。 每一个能工巧匠要模范地遵守流程,严格按规范来操作。任何改进必须经过周密 策划,只有经过策划的尝试,失败不应受到指责。那种盲目将助焊剂任意不经实 验就大规模采用,随意将烘烤温度从 100 度提升到 200 度,不是一种认真负责 的行为。 在华为公司,像谭耀飞所做的事应该是每一个员工都是可以做的,而且做完以后 都是普普通通的,但是他在生产系统却受到了打击,这个打击说明我们的员工还 有太平思想,认为公司幸福无边,没有必要管这件事,浪费一点又不影响我。竞 争的硝烟已经存在了,所以如果我们再姑息一切不正确的员工,我们何以能生存 下去? 四、要尊重、承认、重视能工巧匠在公司管理中的地位。 我们不仅在经济待遇上要提升能工巧匠的待遇,以逐步达到国际标准。当然我们 的工作标准也要国际化。也要在政治上肯定他们,提升他们的地位,培养他们的 自豪感与自信心。通过 QCC、合理化,他们也卷入了管理,也培养了他们的技 能。对他们的成绩要给以肯定,他们发明的方法,也可以用他们的名字来命名。 任正非答新员工问 【导 读】从 1998 年到 1999 年,华为采取了疯狂招聘的战略,招聘员工超过 7000 人,到 1999 年底华为员工超过 12000 人。1999 年 4 月 3 日和 7 月 20 日,任正 非分别与 9905、9906 和 9921、9922 班受训新员工举行座谈会,以下为对话内 容。 问:任总您对我们新员工最想说的是什么? 答:自我批判、脱胎换骨、重新做人,做个踏踏实实的人。 校园文化与企业文化是不相同的,校园文化没有明确的商业目的,只是教会你去 做人。企业文化有明确的商业目的,一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要 重新做人,做工程商人。 258
259. 我热切地希望你们年轻人很好地成长。但人生的道路是很艰难的,你今天很辉煌, 明天并不一定很辉煌;你今天虽然满是伤痕,未必明天也不行。你们都要踏踏实 实地工作,少去探索那些与业务主题无关的高不可测的问题,到了工作岗位,就 要听项目经理的,否则他不给您第一步的发展机会,没有第一步,哪还有后面呢? 我要告诫你们,不要认为自己了不起。 进入工作岗位后,进步慢的人要努力改造自己,慢的人未必永远会慢,进步快的 人更要努力改造自己,否则跟斗会栽得很厉害。太顺利了,反而是人生一大敌人。 企业与学校不一样,华为公司等待你们的都是做小事。你们要把“宽广的胸怀”收 起来,安安心心、踏踏实实地做小事,你们要顺应华为这个潮流,和大家一起去 奋斗。 问:与外国竞争对手相比,华为最大优势与劣势在哪里? 答:华为最大优势和劣势都是年轻,因为年轻,充满生命活力;因为年轻,幼稚 病多,缺乏职业化管理。 问:我们应如何克服我们的“幼稚病”? 答:“每日三省吾身”,自我批判,就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕, 公司从高层到基层,我们都有幼稚病,特别是面对新事物、新问题的时候。认识 新事物、认识新问题总是反反正正,不可能一步就认识到本质。因此我们都应该 不断努力学习,不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人 学习,看看你身边的老员工是如何做的,学明白了再去创新,一点一滴、一步一 步走向成熟。 问:全体员工中,合格的华为人占多少? 答:不同时期有不同标准,华为人的标准是在不断地提高的。按最高标准,合格 的人较少;按最低标准,基本上都合格。我们应不断努力提升自己的标准,按高 标准要求自己。 我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么?危机就是我们还 不知道危机在什么地方,或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么,华为就 没有危机了,就稳操胜券了。 我们要胜利、要成功,就要不断提高合格员工的标准。如果我们合格的员工数量 很多,就是一旦发现公司出现危机,挽救措施有力也能避免危险。如果每一位员 工都担负起重任,华为公司就一定很有希望。现在信息技术的刷新周期越来越短, 一旦出现方向性错误是十分危险的。但危险总是不可避免的,一个公司不可能是 常胜将军。出现危险时,内部队伍不乱,员工训练有素,公司还能像十八世纪的 战争那样,吹着号、打着鼓……冲锋,我们就少了一分危险。 259
260. 问:如何理解您所说“进了华为就是进了坟墓”? 答:有一篇文章叫《硅谷:生机盎然的坟场》,是讲美国高科技企业集中地硅谷 的艰苦创业、创新者们的故事的,它“埋葬”了一代又一代的优秀儿女,才构建了 硅谷今天的繁荣。华为也是这样的企业,也是无数的热血儿女,贡献了青春与热 血,才造就今天的华为。现在再来想一想,马克思说的“在科学的入口处就是地 狱的入口处”,会多一些理解其深刻的内涵。它就是说明要真真实实地做好一项 工作,其艰难性是不可想像的。要突破艰难险阻才会有成就。任何做出努力、做 出贡献的人,都是消耗其无限的生命才创造了有限的成功。 华为要想追上西方公司,无论从哪一方面条件都不具备,而且有些条件可能根本 不会得到,因此,只能多付出去一些无限的生命。高层领导为此损害了健康,后 来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么,就是牺牲。 问:在公司发展壮大过程中,任总最深感受是什么? 答:就是一个青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判,才能 不断进步。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人,如果你们的那种小心眼 不克服掉,对华为公司的发展不仅不是动力,反而可能是绊脚石,不仅不能使公 司壮大,反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依 靠每个员工开放自己,要加强对自我的批判。 问:任总您现在最大愿望是什么? 答:最大愿望就是希望你们年青人快快长大、成熟。公司花这么大的代价不断地 培养你们,就是希望你们能挑起“天下兴亡”的责任来。 问:任总您光荣退休后,华为将会怎样? 答:我个人对华为没有做出巨大的贡献,真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。 他们努力建立了各种制度、规范,研制、生产、销售了不少产品……。不是我一 个人推动公司前进,而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候 比较多,愿意倾听大家的意见,我个人既不懂技术,也不懂 IT,甚至看不懂财务 报表……,唯一的是,在大家共同研究好的文件上签上我的名,是形式上的管理 者。我认为大家总比一个人想得细致一些,可以放心的签上名。文件假若签错了, 在运行中有问题,我也不会指责大家的会签,只要再改过来就行了,大家这次总 会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼,次数多了,大家水平也提高了。 260
261. 我唯一的优点是自己有错能改,没有面子观,这样的人以后也好找,所以接班并 没有什么难,他只要比较民主,而且会签字就行。万不可把一个人神化,否则就 是扭曲华为的价值创造体系,公司就会垮掉。因为,员工认为自己在创造价值, 积极性就会很高,如果员工认为只是某一个人在创造价值,积极性就会丧失。 华为公司大力推行流程管理,通过机制管理,今后将是惯性运作。事实上,现在 公司的高层领导已很少直接管理公司,除重大决策之外很少管理公司。实际上公 司运作已经开始与人的管理脱开了,交接班在自然而然中进行,当然这需要一个 较长的过程。 问:华为打算培养理论水平也很高的工程师吗? 答:华为公司主要是要培养一大批工程商人。一个公司培养一批高理论水平的人 才,总是需要的,如果没有理论的前瞻,就不可能有技术的突破,就不会产生机 会窗利润。华为公司目前要做到这一点是很有困难的。华为公司现在不会去追求 培养一批院士。华为公司只会把那些做出成就的人从他们的工作发展中培养起 来。 问:任总您心目中的理想秘书是什么样的? 答:秘书是走向管理者的通道,秘书就是管理者。管理最初级就是秘书。公司 80-90%的例行工作是由秘书进行管理,秘书有处理例行问题的权力。华为公 司有很多高层领导都是出自秘书。性别歧视是客观存在的,公司也没有做到同工 同酬,这是受社会传统习惯势力影响,绝不是华为公司领导有意识的行为,大家 都用工作业绩来证明自己的地位才是最重要的。同时也要去说明和克服习惯势 力。 问:华为如何技术培训新员工? 答:技术培训主要靠自己努力,而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在 接受培训,培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔,那么是 谁培养了毛泽东、邓小平?成功者都主要靠自己努力学习,成为有效的学习者, 而不是被动的被灌输者,要不断刻苦学习提高自己的水平。 问:新员工进入岗位后,究竟是“干一行爱一行”还是“爱一行干一行”? 答:公司允许员工有挑选岗位的机会,不用封建包办婚姻式的包办定终身,但过 分自由也不好。因此你在工作中要先服从分配,尽快磨合,让思想火花在本职工 作中闪烁出来,慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适,还有调换机会。但万不 可这山望着那山高,结果哪座山也爬不上,最后被公司淘汰了。干一行爱一行、 爱一行干一行是相对的,不能无限地乱爱下去,不能无限制地调换岗位。 问:我们应如何开拓海外市场? 261
262. 答:国外生活很艰苦,开拓海外市场将是很艰难的过程,只有披荆斩棘,才有公 司的明天。经过前面一代人几年的屡战屡败,屡败屡战,已经不断取得胜利,且 已卓有成效了。对于你们后来人,不但生活上要承受艰苦,工作、学习上也将要 承受更大的艰苦。那么多产品,那么多技术标准都必须搞明白,不明白怎么去这 个国家开拓市场?怎么去这个国家投标?所以等待你们的不仅是生活上的艰苦, 更有学习与工作上的艰苦。我们需要一大批勇敢的人走向海外市场,但光有勇气 是不够的,我们面对的世界各国的竞争对手是非常有职业化水准的,我们在战略 上可藐视他们,但在战术上必须认真重视他们。 问:如何做一个合格的华为市场人员? 答:要做一个合格的市场人员太难了,比产品研发还要难,难在学会做人。世界 上最难的就是读好人、做好人。“三人行必有我师”必须永远留在脑海里,走进生 活,你会发现任何一个人都比你强。 问:公司前程如何? 答:公司要长久生存下去,就要不断提升核心竞争力,就要不断地面对公司的问 题,并认真地解决公司的问题,问题解决了,公司还不能前进吗?比如我们现在 的产品,技术先进性没问题,但使用稳定性有问题,就必须认真解决。如果我们 的营销人员都具有国际业务水平,并都具有高度的责任心,我们的生产人员个个 都是认真负责,我们的行政服务人员个个都是兢兢业业,都把客户价值观当作自 己的价值观,我们即使有困难也是暂时的。扩大市场有两个方面,一是扩大老产 品在市场上的份额,以及进入新的区域;二是培育新产品在老市场的成长。扩张 市场是要付出生命的代价的,只有人人努力工作,消磨了青春,公司才有希望。 公司前程如何,客观环境自然是一个因素,但更重要的还是我们的内部主观努力, 能不能不断批判自我,超越自我。 问:华为公司怎么做到世界领先? 答:今年年底,我们将提出一个口号,就是在窄带通信领域要做到世界领先。怎 么做到?要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点,并时时看到和改正自己的 缺点。华为要活下去就要学习,开放合作,不能关起门来赶超世界。我们所有的 拳头产品都是在开放合作中研制出来的。封闭心态的人无法进步,应下岗培训。 问:如何看待中美电信高级会谈? 答:中美电信高级会谈并非鸿门宴,我们对自己的国家应有足够的信心。美国奉 行强权政治、霸权主义,他们使用经济全球化的措施,就是利用强势经济,瓦解 弱国政府的宏观调控能力,是不讲道理的。我们唯一努力的就是使中国尽快强大 起来,能和他们抗衡,这才是为中华民族做了我们应做的贡献。关键要靠我们青 年人加倍努力。华为公司目前发展上还存在非常多的问题,特别是管理方面的问 题。最严重的就是你们很年轻、很幼稚,把幼稚病带到我们的工作中去。我们刚 扫除了一批幼稚病,又来了一批幼稚病。你们青年人要加强自我改造,我们的国 家、我们的公司才有希望。 262
263. 2000 年 与身处逆境员工的对话录 2000 年 1 月 14 日 【导 读】华为轮值 CEO 徐直军写了一篇文章《告研发员工书》,批评部分研发 人员“一个对生活斤斤计较的人,怎么能确保高效工作呢?葛朗台式的人在公司 是没有发展前途的。”任正非随后批示说:“你们都是成人了,要学会自立、自理。 我们是以客户为中心,怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度,谁发明的。 员工他要不满意,你怎么办呢?现在满意,过两年标准又提高了,又不满意了, 你又怎么办?满意的钱从什么地方来,他的信用卡交给你了吗。正确的做法是, 我们多辛苦一些,让客户满意,有了以后的合同,就有了钱,我们就能活下去。 员工应多贡献,以提高收入,改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态,没有工 作能力,习惯将矛盾转给公司,这些干部不成熟,应调整他们的岗位。海外伙食 委员会不是民意机构,而是责任机构,要自己负起责任来的,而不是负起指责来。 国内后勤部门要依照市场规律管理,放开价格,管制质量。全体员工不要把后勤 服务作为宣泄的地方,确实不舒服要找心理咨询机构,或者天涯网。” 员工:99 年及 2000 年的管理要点上都讲到:“……个人永久性的标记(学历、职 称、社会荣誉等)仅仅是个纪念……”。但是我觉得公司现在并不是把学历、职称 等等做为纪念,而是做为衡量一个人的标准,如公司内部招聘的职位说明书上非 基层岗位有 99%需要本科以上的学历,每次领导讲话时好象招了本科以下学历 的人就感觉到这个部门的地位低了。拿我自己来说,我是大专学历,97 年做为 车间副主任招进公司,98 年第一季度我使母板车间的生产效率提高了 30%;98 年 7 月我调入生产干部部负责合理化工作,在 98 年底公司评比生产杰出奖我在 263
264. 5 个中里获得了 2 个奖。我认为自己干的工作应该说不比本科学历的人干得差, 但由于裁员我调出合理化办。我想请问任总,做为一名大专生,要想在公司发展, 是继续求学取得本科学历,还是只在基层岗位上发展? 任总:我们是拥护唯心主义、形而上学还是使用唯物辩证法?我认为一个人文凭 如何并不重要,一个人要努力提高自己的基础知识和技能,这很重要。拥有学历 的人他们曾受到很好的基础训练,容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不 一定有很好的技能。我们要以贡献来评价薪酬。如果说这人很有学问,里面装了 很多饺子,倒不出来,倒不出来就等于实际上没有饺子。企业不是按一个人的知 识来确定收入,而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部 时,不要考虑他的标记,不能按他的知识来使用,我们必须要按如承担责任、他 的能力、他的贡献等素质来考核干部,不是形而上学,唯学历。特别是对基层干 部、基层员工来说,我们有不同的素质模型,我们要在不同的素质模型中去选拔 员工,拔高学历就是提高了成本。 作为你自己来说,如果一个本科生来干得比你好,说明他受的基础训练比你多, 你应该努力向他学习;如果一个本科生上来干得不如你好,我认为干部部门应该 考虑让你多干一段时间,让他多学一段时间。所以对你来说有两种可能性:第一 是你的领导处理问题稍偏颇,形而上学;第二你自己也需要努力。努力的方式有 两种:一是在实践中不断加强学习提高自己;另外就是和周边同事多融合,向他 们多学习,提高自己。心里不要有太大的压力,一个人有心理压力是不成功的。 所以我认为努力学习是每一个员工必须要做到的,不管你学历有多高,学历并不 代表一个人的财富。但是有好一点学历的人他有好一点的素养,有好的素质,就 有接受新东西的能力,这要辩证地看。但华为公司把所有一切岗位都规划成需要 本科以上学历是错误的,这样成本太高。以后我们人力资源管理部在定编定员定 素质模型时就要定下来,要有工资配额管理,不能把工资额无限拔高。 我们认为成本是一个企业最重要的要素,不能无限制拔高这个岗位的学历,因为 这是要付钱的。如果主管领导这么做就说明这个主管缺少领导能力,他浪费了很 多成本。 员工:华为如何创造员工成长的土壤?总不能说是沙漠或是岩石,那我再好的苗 也起不来呀。 任总:沙漠也要靠你去把它变成土壤,你要敢于用你的身体化成一种肥料,然后 这个沙漠才能变成土壤,你要有这种牺牲精神和献身精神,如果大家都不希望献 身,只希望沙漠变成土壤,我在这儿成长得非常快,别人都为我做牺牲,而我不 牺牲,那你永远都没有希望,所以我们讲的献身精神就是把自己的身体化成肥料, 去把沙漠改造了。 员工:我感觉到在同一个层面里,华为技术整体水平要比华为电气高一个层次。 请问为什么? 任总:那需要你努力。你努力你就能超越,照理说你们的层次要比华为技术高一 个层次才是对的,你们还达到更高层次,是因为你不够努力。我不知道你一天学 264
265. 习多少个小时,你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看?我可以告诉你我是 怎么学习的,如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。 我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌,因此我才有进步。你要有时间表, 从来没有神仙皇帝,也没有什么救世主,要靠自己努力才能提高自己的成绩。不 是在哪个坐标位置上才会进步,换一个坐标就不能进步,进步完全靠自己的内因 变化,你说邓小平、毛主席谁创造了他们的进步? 员工:我们请了一些德国专家,在合作过程中我们内心有许多矛盾,为什么要尽 听他们的?我们应该向德国专家学一些什么东西? 任总:我认为小孩要先学会走路再去学跑,现在我们还是幼稚的,多向人家学一 学,等你真正学透了以后,你就可以有思维了。先形式后实质,也是我们公司向 外面学习的一个重要原则。我们在向 IBM 学习如学 IPD 的过程中,从各部门调 来一些人,开始也在批判 IBM,我将他们全部都赶走了。我们就是要好好向人家 学,他就是老师,学明白了再提意见。一知半解就提意见,那是浮躁的。你提意 见要提得很准确很细致,除非你很有经验。向人家学习也确实是痛苦的,华为公 司就是在“左”和“右”的过程中走出来的。 员工:我感觉做市场象下棋一样,一步棋要比五步棋可能容易,五步棋能最终取 得胜利。而如果说棋即将下完的时候,菜单命令我们不下棋了,或者菜单根本就 换了,它不承认比赛结果,那么以后我们做市场的时候还要不要做长远考虑?对 于我个人来说,为了我在华为公司的发展,我是该走三步棋还是走五步棋? 任总:首先是主管领导都要有良好的意识和管理方法,大家按这个路能走到一个 良好的地方。但这种保姆本身就不存在。世界一直是在变化的,如果你的主管水 平低,不察觉,还一直走下去,满足了你的下棋,毁灭了公司的前程。他如果感 觉到了,要及时调整是可以理解的。但调整时,他也不一定有水平,也许再走两 步棋还会又调整你,挫伤了你的积极性。因此,要从两方面来解决,一是主管提 高水平,一次就把事做对;或者调整时很慎重,一次就调整好。另外就是你要积 极地思考,提出建议,加强沟通,真觉得走错了,就不必再走下去。 我认为每个员工要受得起挫折和委屈。历史上经常发生重大转折,在这种转折的 时候,可能这个车子一转弯就甩出很多人,那么被甩出去的人怎么办?如果我们 对被甩出去的人都加以无限的同情,那可能我们的车子也装不下了;但是我们不 同情这些甩出去的人,我们也觉得不太道德。 从人力资源任职资格的评价来说,要考虑你前面五步棋所走的内容,就是要考虑 你具备的能力。下一项工作,任职资格不要从头测评起,可以从中间第三步开始, 应该给你一个肯定。这种错误是领导造成的,不应该由员工来负责,但做为员工 本人也不要去计较这一点小小挫折,人生的路还长得很。 一生走得很顺利的人,你们要警惕一点,你们可能把华为公司拖进了陷阱,所以 我和人力资源部不断讲话,讲这个原则,录用一个干部,最主要是要考虑这个人 265
266. 曾经是不是在外面受过重大挫折,而且这个人已经认识到这个挫折,已经改进了, 我认为这是一种宝贵的财富。只是这番话经常传不到基层去。我在很多文章上都 讲过,人的一生太顺利也许是灾难,你没有注意看,你注意看后你就会认为你受 挫折是福而不是灾难。 员工:当公司的一个产品进入了后期,但由于市场原因,这个产品的维护可能会 长期存在。我就是这样一个产品的技术骨干,部门要给我一个维护专家的称号。 做为这样一个专家未来的发展方向在哪里? 任总:做为一个维修专家,你很光荣,专家专家,就是懂一、二点是专家,懂得 很多就不叫专家了。维修专家是产品生命周期中的一种现象,在这个过程中总会 出现一些维修专家。 维修专家的前途往哪里去?有两个前途,一个就是继续做这个维护专家,帮我们 守住这个阵地,守到 20 年。占住这个位置,全中国就我一号种子,这是我的拿 手活了。或者你守不了 20 年,只能守 1 年 2 年,那你就培养一个接班人,如你 的接班人能够接过你原来维修专家的班。你就可以努力学新技术、新产品,那你 就可以走入新的产品领域成为新的专家,新的领域很广阔,随你怎么跃;第二个 方面,觉得我守着这个产品时,个人技术水平在慢慢退化,不可能在新的技术上 赶上新的成员,可以横向学习管理,逐步走上管理岗位,管理岗位主要是要懂管 理,并不要求技术精通到专家水平。专家有大有小,小的也是专家。因此这么看 问题,你的出路是有的,你要努力学习,对自己的人生要策划好。 员工:我是中试试制中心的,我觉得我的工作没有成就感。我觉得我们部门定位 非常不准,市场所有的发货都由我们来承担,市场的退货以及中研中试下达的大 量的更改都是由我们来完成。说得很好,我们是要负责验证工作,但至今为止都 没有开展起来。如果让试制工程师只是做发货和简单的更改的话,对谁来说都觉 得很没有成就感。那么我们该向哪些方面努力? 任总:人的一生要耐得住寂寞,每一个伟大的科学家,他在成长之前都是非常寂 寞的,你们老是看到他的光辉,我就老看到他的寂寞,所以我们对人生的认识是 完全不同的。你如果觉得这件事不光辉,换个光辉的事情做做,你可以到市场部 签合同呀!太具体了,太刺激了。不过发给你的货都是试制中心干得不好的产品, 刺激过后,是哭笑不得。 我认为你那里有巨大的空间,刚才你自己说的,很多工作都没有开展起来很混乱, 其实乱中就出英雄,你那儿混乱就有英雄用武之地,你那里会有许多机会可以让 你站起来,你能不能去把这个规律理清楚?能不能做出一个数学模型来解决这个 发货流程中的问题?做事的流程非常快,效率提高很多倍,你的成就感不就出来 了吗?不要追求青史留名,没有意义。你那个岗位是可以出英雄的地方,刚好老 虎那么多,你都看不见,非要到景阳岗去打虎。 266
267. 员工:谈一下爱护和引导员工的问题。这里面我举个事例:去年中试部有一个员 工被辞退,辞退的原因之一是他的考评一直都是 C,二是他从来不参加工作之余 的活动。这里我不明白,这个时间已经很长了,为什么领导没有去找他谈过。有 一次他自评为 C 时,他的一个直接上司就说:“正好我的 ABCD 还差一个。”对此 您怎么看? 任总:这就象 57 年抓右派,我们抓右派时指标差一个,谁去上厕所,那谁就是 右派了,我们管理水平低的领导就是这样的。如果你描述的事实准确的话,那我 认为你的主管领导水平太低,需要好好改正。但是华为公司不可能从一个低水平 公司一下跳到似神仙管理的公司。所以这也要靠我们的员工,认为他不对也可以 沟通,沟通无效的时候,你也可以向我们投诉。我至少在社会上看见被我们华为 公司辞退的员工,相当一些都是非常优秀的,因为这些人往往是优点突出、缺点 也突出,缺点给逮住了,而优点领导没有看见。 我曾经在《致新员工》的文章中有几句话,我说你们要尊重你们的主管领导,尽 管你们的主管领导没有你有水平,如果你不尊重他,将来你也会做主管的,以后 的员工也会不尊重你。为什么呢?后来者肯定比先来者优秀,如果说后来者都不 如先来者,那这个社会不就完蛋了?肯定是长江后浪推前浪,所以你要尊重前任 领导,搞好关系,使得不致于产生冲突和矛盾,让主管领导给你开一条小路,“嘟 嘟嘟……”你就开过去了。你上去了,不归他领导了,还可以回过头来帮助他。如 果你们总是这样傻乎乎的,直来直往,“我是很优秀的,你就不行”,然后人家就 挡住道,就不让你这个车子过,石头你搬不开,你还是上不去。你要学会做人嘛, 做人怎么会这么简单呢?所以我们有一些很优秀的员工,他们看待事物太简单 了。有什么问题你可以向公司投诉,可以绕过他向很多部门投诉嘛。反正都要走 了你还怕什么呢?你可以给他们提意见,但提意见要注意方式方法。公司发展这 么快,他管理有错,也是必然的。为什么?他也适应不了这个发展。另外,由于 我们公司历史很短,他也没有经验去驾驭,换你来做,你也未必就比他高明。你 在旁观看得很清,等你上台以后,你也看不清楚,所以你要谅解他,然后帮助他 去改。你帮他一起研究,一起去改,去调整。 我认为评 C 就很好,C 也是优良。那一年我不就评为 B,郑宝用评为 C 了吗?而 且登报了,这个《管理优化报》有案可证,我们最后也是按 B 和 C 拿的钱。那 一年我是 B,郑宝用是 C,我管教李一男、郑宝用管得不好,我在北戴河自评是 C,但后来孙亚芳他们死都不同意我是 C,郑宝用做 C 就行了。因为当时我没有 把郑宝用和李一男两人管好,他们两个人闹矛盾,我认为我做为主管领导是有责 267
268. 任的,所以我也打了 C,但后来在他们的说服下,不想影响太大,那就 B 了。其 实 C 也是挺好的,一个人受点委屈多评两次 C 有什么了不起?文化大革命还有 很多老干部都评为反革命呢,还坐过几次牢,都反革命了还有什么 C 不 C 的, 所以 C 也没有什么了不起。人生总是会有挫折的,挫折有时对你也是一种财富。 员工:如果主管对员工说现在考评有六级了,那我被评为 C 没什么关系,但如 果说只有三级那被评为 C 就是最低了,心里就很不舒服。请问我们的考评等级 到底是几级?考评的结果是否可以被随意更改? 任总:考评等级并不重要,我认为重要的是考评的过程中他是怎样对待你的,而 不重在划在哪个等级上。这个等级是人为设定的,愿意多设几级就多几级,少设 几级就少几级,关键是他的考核过程是否公正,处理问题是否合适。 考评应该加强和大家的沟通,我认为你有缺点,就应该告诉你,做为一个领导告 诉人家缺点有什么害怕呢?缺点不告诉人家,下次不改进,不改进还是使你的部 门绩效降下来。所以各级不敢坚持原则的领导、明哲保身的干部是公司的陷阱。 你可以用这句话跟他谈,“你这种干部不敢坚持原则,你明哲保身,你是公司的 陷阱呀”,如果你这样说后下次要被打 F,你就到荣誉部喊冤,荣誉部给你调到 另外一个部门。你把公司存在的问题暴露出来,你也立功了。 我讲话也只是通过一种传播去感染干部,当然感染干部也需要你来帮助,你要去 帮助他沟通。这个领导实际上是个干活的领导,他把你打到 C,又不敢和你说, 他只不过是不敢坚持原则,不敢撕破面子。这个人面子很重,但从你的角度来说, 你要去总结,你为什么会被打 C 了,换了岗位,你要吸取教训,才不会被再打 C。 其实 C 也是公司的优秀员工,为什么一定要去争 A 呢?A 那么少。 员工:路标规划对于公司是一个很重要的工作,但我感觉路标规划在产品线的推 动中不太受重视。就这个问题我们也和主管经常争执过,我们写过一个案例准备 在华为电气公告栏上发放。我感觉公司不太重视这个问题,这导致我们路标规划 的推动特别困难。我们该如何将这项工作开展下去? 任总:那你敢不敢在《管理优化报》上写一篇揭发他们的文章,把你的观点阐述 出来?我认为你要考虑任何一个新生事物在企业的成长绝非那么顺利,任何一个 旧的东西、传统都不会自动退出历史舞台,你以后能体验到这句话是非常深刻的。 268
269. 你想要一个新东西吞掉一个老系统,你就要奋力呐喊。没有路标指引造成将来的 重复开发、产品系列化配套的不合理造成的经济损失和成本损失要远远大于我们 现在很细微的改进。但我们细微的改进大家都看见了,一总结细微改进,就要涨 工资,这是我们领导没水平。所以你要奋力去力争,去培训他们,让他们认识到 您的建议,要敢于去沟通,甚至叫他们请你吃饭,不请你就写个“小报告”,让他 知道你要说的内容。我相信他们不是恶意地去阻挡你的推进,他们是还不懂。 员工:在 98 年时,我们有一个产品测试正处于比较紧张的时候,我们的项目经 理调离了岗位,不再搞测试,他在离开这个岗位的时候竟然大谈测试是怎么无前 途等,就是测试无用论吧。但半年以后他又调回来了,而且还升职了。请问您对 这种现象怎么看? 任总:那你为什么不揭露他呢?多难得的一个机会。这就是你们的错误了,最后 如果让你穿小鞋,你就白穿了。 我认为每一个员工都要敢于坚持真理,但坚持真理的时候我们要有条有理,不要 说“你有问题”,说这种话是不负责任的。他有什么问题,你要有条有理的向别人 提意见。有些时候我们很幼稚,人家明明很正确,我们看不见,我们就拼命提人 家的意见,后来历史证明人家是正确的,你就失去了一个超前学习的机会,所以 我认为这也是你们的问题,不能怪上面的领导不英明。而现在我们华为公司总体 还是民主的,当然民主的过程中也有穿小鞋的时候,你是金子总是会闪光的嘛。 你只要敢坚持原则,原则就是要围绕公司的核心竞争力的提升来思考问题,而不 是为了其它。 这个人调过来升不升职我不管,但是他说这个部门没有前途这个话,是煽风点火, 当时你如果就揭发他,他就不会有升迁的机会,再也不会给你穿小鞋了。他违背 了公司核心竞争力的提升,这种人是投机分子。但是就因为你不敢揭发,使他漏 网了,等你抓时,他已经改正了,所以再抓也没有用了。 员工:刚才说要进步就要敢于斗争,就是说是一个胆量的问题,那为什么大家没 这个胆量?我认为这也是一个氛围的问题。我就是因为投诉多了被打成了 C,所 以可能干不下去了。 任总:缺乏胆量就要忍耐,忍耐也是光荣的。你没有胆量又不忍耐了,你就很难。 敢于去面对错误的东西,努力去纠正他,又注意有效的工作方法,你就进步了。 如因投诉多而干不下去了,那你换一个工作岗位也是可以的。其实我们公司高层 领导的自我批评展得是很开的,只是你们不太清楚而已,高层领导的这种做法带 得我们公司整个大环境总体比较好,但是我认为对你们来说首先要追求自己的进 步,然后再要求别人也跟你一样进步。首先要求自己,不能处处去要求别人,天 天盯着别人的缺点,而自己的缺点没有改进。其实你自己做得很优秀,自然也会 被社会承认,即使一个主管不承认你,也会有很多人承认你。王杰死时大家也没 269
270. 说他是英雄,最后经过调查才变成了我们国家的英雄,因此你只要踏踏实实地完 成你的工作,做出你的事情来总会被认可。如果你不断谈道理,而自己的工作做 得不好,可能你的考评以后还会变成 D,还会降下来。 员工:去年有一段时间,我的主管的最大工作绩效就是裁员,裁完之后他就升官 了。我也被裁出来,我还很幸运,仍然是华为的一员。但另外有一个同事他就给 裁走了,他工作表现不错,考评也一直很好,我认为他是公司的财富,走了对公 司也可以算一个损失。我认为在我们那个部门华为文化算是被摧毁了不少,之后 听说我们原来那个部门搞了一次春游都没有人去,大家都觉得很灰心。我感到公 司有一些管理者是接上面任何指令,他就执行起来,然后就象我开始说的,他裁 员裁完了就升官了。请问公司是如何对待裁员问题的? 任总:我们做错了可以平反,荣誉部可以重新调查。但讲到这个裁员问题,大家 一定要有一个心理准备。我们可能会不断地扩张,也会产生不断的裁员。因为整 个环境是在大变化的,随时随地你们都可能会被裁掉,包括我自己在内。国外有 非常多的大公司,总裁都会被裁掉,所以经济不好就会被裁员,经济好就会扩张, 这是新的劳动组合。当然我们是希望共同在一起奋斗,但不是以公司的生命终结 来解决我们之间的团结。因此,我们要不断地自我批判、自我优化,提高组织效 率,避免裁员的产生。裁员的过程中,每个骨干可以向有关部门申诉,“我是什 么样的骨干,我做过什么贡献,为未来能承担什么责任”。不要赌气,你愿意留 在华为工作的话,你可以申诉,大家加强沟通,但是裁员是永远不可避免的。自 动降薪也是一样,我们的薪水如果只能升不能降的话,这个公司也是一个悲剧。 裁员时我们要友好,请人家吃顿饭,欢送欢送,送点礼品。我们不是有劝退指标 吗?劝退最高可以送 12 个月的工资,我们有这些东西都是一种友好的表现,各 级部门要善于理解公司这种友好的态度。以后还会裁员,这是毫无疑问的,这一 点我们决不会向员工做太平的承诺,我们永远不会太平,是因为市场竞争太激烈, 我们又不是强手。世界上没有一个上帝能保证我们是常胜将军,我们怎么保证员 工终身能在公司工作呢?我们没有这个承诺保证。 所以我建议从现在开始,员工们都少一些主人翁意识,多一些打工心态,我到这 个公司是打工来的,我要好好干,不好好干就会被裁掉。我说的是少一点,而不 是没有,这也是针对一部分员工说的,他们的主人翁精神太强,进入公司后事事 关心,但自己的本职工作做得不好,突然被主管调整,心里想不通,我这么爱公 司,关心公司,这么主人。需知每个人在公司的工作地位是以本职工作做好来确 定的。 员工:公司管理中很多地方动不动就罚款,您如何看待这个问题? 270
271. 任总:公司的政策是人力资源部管政策,业务部门管干部。哪个部门能够随便制 定政策来罚款?哪个部门可以制定政策降薪降职?他们也不要越权越位。除非是 有过失,那降薪是很正常的,这是另外的问题。 我认为制定政策时不能这样随便,人家有一点不听话,不听话批评批评他,是可 以理解的,降人家一级工资——人家多难涨一级工资呀,怎么这么残酷?我们各 级部门都要与人为友,我们已经在李一男的检讨书上表明了。我们辞退一个员工 要好好辞退,请人家吃顿饭、谈谈话,告诉他“你这样工作,我们公司就搞不下 去了”。他说改,那好我给他一个改的机会;如果还是改不了,那改不了你走吧, 走的时候我们再开个欢送会,大家一起吃顿饭,送点礼品。与人为友不是我们哥 们团结起来混饭吃,我请你走也是与人为友,但要好好请人家走,把人家整一顿 是与人为友吗?要多考虑一下人家的利益,奖金我们多给人家算一点,要考虑人 家出去以后的艰难。这样就是与人为友。 华为公司各层管理与人为敌是不对的,一定要与人为友,要真正与员工做朋友。 我曾经讲过一句话,特别是干部部门要挺身而出,主管领导不喜欢的人,干部部 门的人要与他做朋友,包括犯了错误的人。我们的干部部门不要这么爱憎分明。 领导不喜欢的人,干部部门要多和他做做朋友,看看这个员工,可能是受了一些 委屈,他和这个主管领导的性格可能金木水火土是相克的,我们就换一个领导, 可能这个领导是火,火不是烧木吗?我们换成水,水就把木头漂起来了嘛。换个 领导不就完了吗?干部部门调整一下、疏导一下,很多矛盾都可以解决,所以我 们认为要与人为友,不要与人为敌,我们现在整个干部管理体系中太与人为敌了。 与人为友也不是指软弱无能,我认为各级干部部门都要好好地研究。 员工:公司文件上说,我们开放高层决策民主,对基层实行权威管理。我觉得现 在很多基层主管缺乏民主作风,这是不是与公司的一种导向有关系呢? 任总:我们的民主决策与权威管理只是指重大决策问题,并非讲日常工作问题。 在具体的管理上,我们要不断加强与员工的沟通,沟通就是在具体管理上的民主。 权威管理的总体原则就是按照公司已经形成政策努力去贯彻执行,贯彻执行的过 程中由于员工的理解不够,需要进行沟通,沟通后员工还不理解,员工只有执行, 这就是权威管理。但是如果沟都不沟通就要员工执行,我认为主管做得不够。如 果一点都不民主,“这个事情就这么干了,不要讨论了”,公司的导向不是让基层 干部做“南霸天”,一手遮天。我们现在反复要求与员工沟通,就是防止基层干部 一手遮天,我们干部分层分级管理也是为了避免这个问题。 人生走向逆境总是难免的,也是很正常的。经过长期沟通还是不能解决,我认为 要么可以请求荣誉部给调一个工作单位。不过话说回来,“三碗不过岗”,我们还 是有原则的,不是为了给你转岗而转岗,你转岗也是有限度的,所以你要珍惜这 271
272. 个换岗的机会,不能老换。即使公司允许你老换,你每换一个岗都是从头再来, 任职资格都是从头评价的。新的工作你不会,不会就等于是零。这样的话对你来 说,同一期来的人,人家进步了,而你却落后了,你也就损失了。 我认为当你把别人想成圣人的时候,首先你自己就应该是圣人,总想着别人都应 该对我很好,我就是比别人牛一点,这怎么行呢?因此我认为大家都应该换个位 置去思考,如果我在他那个主管领导位置上该怎么办? 换个角度来思考,如果你当头,你会怎么办,你说他没有水平,换成你,你是否 就有水平?因此我们只要换位思考一下,我们的气也就消了。我们有很多独生子 女,家里爹妈宠,学校老师宠,怎么到华为就受气了,所以就想不通。这是自然 现象,人生从来没有高兴的时候,都是受气受气,受气多了以后碰到有一次不受 气自然就高兴了,如果老是高兴,那高兴都觉得不高兴了。人生受点磨难,经历 点逆境有什么关系呢?历史上有多少名人都是这样。 人生哪有那么顺利?我们总喜欢设计自己的人生:今天这样,明天、后天这样…… 再过几天你不就当××××?所以你们不要把人生之路看得太顺利了,太顺利了你 们反而容易栽跟头。卢刚就是一个最典型的教训,卢刚在美国是留学博士,在美 国开枪杀人,在国内也有这种状况,一同学习的人,论文不如人家写得好,就想 搞人家一下,这种事情在我们学校里也是存在的。 人要受得了委屈,特别是做了好事都还要受得了委屈。刚才我听你们讲了很多话, 你们本身也没做什么好事,所以受了委屈。假如做了好事,人家不评价我,我回 家自己写一篇文章表扬自己,贴在墙上,字写大一点,每天看,我自己做了好事, 心里高兴,有什么不好?为什么一定要别人知道?所以做了好事受委屈要受得 起,更何况你们还没有做好事,不过就是不敢提意见。我认为你们都不是十全十 美,怎么去要求别人十全十美呢?所以我说受一点委屈对人生没有害处的,我讲 这句话希望与大家共勉。我自己一生走过的路也不平坦,我自己对这些事情都有 很多的感受。 我希望大家能通过我们今天的交流把心里的话,心里所想的传播出去,传给与你 们有同类想法的人,大家不要在思想上走向死胡同,不要总钻牛角尖,越钻越尖, 你能否超脱一点?我认为你们很有希望,但你们要努力提高自己。人的一生中最 难的一件事情就是做人,做人最难,做个好人更难!遇到不顺心的话,绕开一些。 主动想办法解决,实在到最后也不能解决,可以离开公司。华为又不是唯一的好 公司,此处不留爷,自有留爷处。过两年也许公司纠正了,你再回来。也许是你 想通了再回来。千万不要因主管处理不当,而自残。人生要潇洒一些。难得潇洒 走一回,也许这一走,还悟明了。 凤凰展翅 再创辉煌 272
273. ——任正非在“市场部集体大辞职四周年颁奖典礼”上的讲话 【导 读】1999 年华为实现销售近 120 亿,回款 88 亿。1999 年至 2000 年,中 国电信、中国移动、中国联通、网通、吉通、铁通、中国卫星通信七雄初立,形 成了电信市场分层竞争的基本格局。2000 年,华为海外市场销售额达到 1 亿美 元,在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 我首先认为不应该是发奖章,而是发纪念章,因为发奖章就一定得有评委,而评 委的水平至少要比获奖人高。我认为你们的精神是至高无上的,没有人可以来评 论你们,你们过去行为的检验是不需要任何人来评价的,你们的精神是永存的。 市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任 何一个民族,任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只 要有生命的活动就一定会有矛盾,一定会有斗争,也就一定会有痛苦。如果说我 们顾全每位功臣的历史,那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有 前途,那么我们每个人就必须能够舍弃小我。四年前的行为隔了四年后我们来作 一次评价,事实已向我们证明那一次行为是惊天地的,否则也就不可能有公司的 今天。毛生江从山东回来,不是给我们带来一只烧鸡,也不是给我们带来一只凤 凰,因为虽说烧不死的鸟是凤凰,但凤凰也只是一个个体,凤凰是生物,生物是 有时限的。我认为他给我们带来的是一种精神,这种精神是可以永存的。孙总是 市场部集体大辞职的带头人,但她受伤害最小。在市场部集体大辞职中毛生江是 受挫折最大的一个人,经历的时间也最长,但是他在这四年中受到了很大的锻炼, 也得到了很大的成长。孙总给《华为人》报交代,要写一篇文章,把这种精神好 好记述,并号召全体干部向他学习。 大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准,知道了对高层干部的评价标 准也发生了变化。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,我 认为任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场 洗礼,他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说四年前我们华 为也有文化,那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化,这个文化对我 们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验,我们的身体才是最健康的。 因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命,使自 我批判得以展开。作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极 少数的人是真正“在烈火中烧”,如果说他们能站起来,那他们对我们华为人的影 响是无穷的。 孙总去非洲之前专门向我交待,这次市场部活动一定要让各部门、各个口的有关 领导来受一次教育,一定要好好向毛生江学习。如果没有这个精神,那么以后的 改革还是会有问题的。好在总算有这一次的榜样,好在总有四年历史的检验。有 人痛苦三个月是没有什么问题的,半年或许也是没什么问题的。但是四年,相当 于人的生命的多少分之一,不是谁都能够受住这么长时间的考验。所以向市场部 273
274. 特别是向毛生江学习这种精神,我认为是华为公司员工可以遵循的一种标准。人 的生命是有限的,但他的精神是抽象的,是永恒的,我认为应把这种精神记述下 来,流传下去。我相信这种精神是可以在华为公司传播下去的。传播下去的基础 是什么,就是我们在公司坚定不移地推行任职资格标准。只要不顺应这种标准, 那么你永远也爬不上来,只要顺应这种标准,那牺牲则必然在自我之中了。自我 批判的目的是不断进步、不断改进,而不是停留和沉溺于自我否定,所以,我们 每个人要对照任职资格标准,拼命学习,不断修炼和提升自己。我认为今天的意 义非同小可,我相信一定会对我们的发展产生重大的影响。这四年来是由于一部 分人能忍受痛苦,能给我们后人作一次榜样,华为才发展到今天。同时我认为明 天更伟大、明天更需要我们加强自我批判。 第二个问题我要讲的就是去年你们的工作做得不错,你们也做了总结,去年销售 额达到 120 个亿,特别是货款回收达到 88 亿。应该说去年的市场环境非常困难, 回收货款的环境也错综复杂,但是我们都做得非常优秀。这两项行为如果让我们 用一种方式来表达的话,这也是一种壮举,它奠定了 2000 年我们敢于发展的基 础。这两个事情合在一起就是壮举,孤孤零零一件事情可能不仅不是壮举,有可 能还是悲剧。大家想一想,如果去年销售额只有七、八十个亿,我们今天敢坐在 这开会吗?因为,可能产生不了利润,甚至成本高到不能分摊。没有良好的市场 销售量的支撑,作为领导的心里面没有底,那今年敢不敢发展?其实敢不敢大发 展也就是一念之间,战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策。如 果觉得去年才卖那么一点,今年也不可能卖得再多了,我们没有利润,不敢再投 入,不敢去抓住机会,也许会裁掉一点队伍,或者不敢招聘优秀员工,那么我看 我们今年大发展是没有希望的。不是我们不想发展,而是我们不敢发展。 再试想一下,你们去年销售额 120 个亿,而货款回收只有 50 个亿,这么多款没 有收回来,怎么还会有信心。心中想 2000 年即使我们能卖 200 亿,货款也这样 收不回来,现金流会不会中断,资产负债率相当的高,我们还敢不敢再发展?如 果再发展,当现金流一旦中断,我们公司会不会全军覆没?如果卖了 120 个亿 收不回货款把我们拖得半死,还不如只卖七、八十个亿。 如果说这两个行为只有一个是成功的,我认为那不能叫壮举,只能叫做悲剧,可 能就会葬送华为公司。大家回想一下五、六月份的情况,五六月份的市场既萧条 又混乱,西方公司低价抛销,恶性抢占市场,我们整个市场系统沉不住气了。在 这个时候孙总踩了刹车,我加了油门。孙总踩刹车是指削掉销售计划 40 个亿, 但要求不能再降价。我加了油门是指让总载办的人都去收款。结果销售目标完成 得这么好,货款回收这么好。在市场出现混乱时,我们保持了队形不乱,大家排 着队,打着鼓,唱着歌,齐步向前进。结果刚好我们就把可能出现的悲剧变成了 壮举。孙总在非洲也委托我感谢你们两个部门,是你们给公司很大的帮助。如果 说五、六月份这种混乱状态没有停下来,或者我们萧条下去,或者我们消沉下去, 274
275. 或者我们顺应这种自然发展而不抗争下去,很可能我们今天就会变成一个连生存 都很危险的公司。 第三点我想说的就是我们今年最重要的市场举措就是建立地区客户经理部(地区 客户代表处),要以改善客户关系为中心来建立,到时我们的客户代表管理部、 国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实 施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有 334 个本 地网,将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局,我们不分 对象都提供优质服务。所以我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的,他 会使我们的工作做得更加精细,因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续 增长的基础。 我们在全国各地建立了很多合资企业,大家知道客户经理部就是一个个碉堡,而 本地化合资就是通向这些碉堡的一条条战壕。我们在多层次上和客户建立了全方 位的关系,我可以说这一点西方公司是做不到的,没有一个人会为西方公司卖命 而到一个偏远的地方去守阵地甚至守上几年而不回家。西方公司实行的价值观和 我们公司的价值观不一样,我们有很多在地区工作的地区客户经理们非常辛苦, 生活条件也很差,但是他们从不退缩。我们要把这一个个碉堡建设起来,今年还 要再扩大这些碉堡的覆盖,我们只要守住这一个个碉堡,挖通一条条战壕,我们 就会有更大的收益。我们还可以用些收益反投进去改善服务,我们会有更好的条 件。这是个战略的决策,因此各个部门,各个办事处主任都要认真进行这个部门 的建立,不要打折扣,不要看到他们房子装修得好一点,一个人住一间就眼红, 否则你自己下去。随着市场的发展,只要是客户关系比较密切的,都应该建立地 区客户经理部。但是我们和客户间的合作也应是有原则的,丧失了原则是不好的, 无限制的屈从也是不能成功的。在改善客户关系方面也要有指导书,可以按照指 导书去做。 我认为这是公司的一个新的战斗举措。所以公司在新的一年中的市场举措大家要 理解,特别是如果有些人要分到艰苦地方去,我希望他不要计较,要向毛生江学 习,打起背包就出发,我的讲话完了,谢谢大家! 一个职业管理者的责任和使命 ——在高级副总裁以上干部就《华为人》报一篇短文《无为而治》,以公司治理 为题作文考试前的讲话 【导 读】2000 年春节后上班第一天,任正非给公司全体高级副总裁来了个突然 “袭击”——“托福”式考试,考题就是第 98 期《华为人》上《无为而治》一文谈治 275
276. 理公司的认识,要求 2 小时内当场交卷。任正非希望的三个认识:一是要高层管 理者不要去充当英雄,事事冲锋陷阵,而是牵引实现组织目标,系统分析思考, 奋力调动、节约资源,制定、优化制度和流程,举重若轻,一手硬一手软地去落 实监控;二是企业在一次创业向二次创业的转轨期间,必须扳道岔,转轨的关键 点在职业化管理,而不是一、两个英雄所能为;三是让高层管理者给下属提供一 个充分施展的平台,千里马只有在赛跑中才能识别,努力培养后继干部和接班人, 让下属有机会脱颖而出,自己则“化作春泥更护花”。 作为高层管理者,我们怎样治理这个公司,我认为这很重要。以前我也多次讲过, 只是这篇文章(《无为而治》)给我们画龙点睛,更深刻地说明了这个问题。我 希望大家来写认识,也是对你们职业素养的一次考试,考不好怎么办呢?考不好 你还可以学习,我们是托福式考试,以最好的一次为准。学不好怎么办呢?学不 好你还可以调整,你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五 级干部任职资格标准的深远意义,我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时 间内不会改变,每年大家都要提交述职报告,要填任职资格表格。 二月份我将 主持把高级副总裁以上的组织评议做完,我认为要一次一次刷新你们的思想,让 你们理解公司对高级干部的要求。 我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷,让下面人看看,让年 青人找到灯塔,找到目标,他也就掌握了标准,学会了做人。这次的作文当然也 会全文发表。我和 HAY 公司顾问谈话时说过,过两三年后,公司管理规范了, 华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司,来激活沉淀层,不能让我 们这些人功成名就了就在这里过日子,这是不行的。我想强调一下什么是一个职 业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准(公司 10 号文件),《无为而治》这篇文章和公司 10 号文件是相吻合的,和我过去讲的 许多要点也是吻合的,所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。 第一点,我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。 一个职业管理者的社会责任(狭义)与历史使命,就是为了完成组织目标而奋斗。 以组织目标的完成为责任,缩短实现组织目标的时间,节约实现组织目标的资源, 就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您,而是要您告诉他如 何干。因此,围绕组织目标的有效实现,个人所处的位置,承担的使命,应如何 理解。怎样理解公司的组织目标的实现,我在《华为的红旗能打多久》上讲过, 在历次很多讲话上都讲过,但大家都听不进去,今天就要考一次,你听不进去也 要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标,因此,实现组织目标不是他 的个人成就欲所驱使,而是他的社会责任(狭义)无时不在地给他压力。 这就是无为而治的动机。 276
277. 为了实现组织目标,要有好的素养与行为,我希望大家重视对自己的定位认识, 加强个人职业素养的提升。 第二点,我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。 华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司,正逐渐演变为一个职业化管理的具有 一定规模的公司。淡化英雄色彩,特别是淡化领导人、创业者的色彩,是实现职 业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率,降低管 理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理,职业化管理就使英雄难以在高 层生成。公司将在两、三年后,初步实现 IT 管理,端对端的流程化管理,每个 职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京,有数 百人搬了道岔,有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。 即使需要一个人去接受鲜花,他也仅是一个代表,并不是真正的英雄。 我们需要组织创新,组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为,而是要经 过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最 大、青史留名的人,他一定就会形成黄河的壶口瀑布,长江的三峡,成为流程的 阻力。 这就是无为而治的必须。 我上面说的是仅对高级管理者的,我没有说基层不要英雄,炸碉堡还是需要英雄 的。基层干部不能无为而治。不当英雄,你也无法通向中高级管理者,谁会选拔 你呢?对基层干部我们的原则是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行,严 格管理,有效监控,诚信服从。与高级干部标准反过来,形成一个对立统一的悖 论。 第三点,已经付了报酬,按劳获得了待遇,“英雄”不应作为额外索取的名义。 在职业化的公司中,按任职资格与绩效评价,付了报酬,已经偿还了管理者对职 业化管理的贡献,个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此,职业化管理 者是该奉献时就奉献,而不是等待什么机会。 我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系,只习惯热闹, 那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。 实现无为而治,不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼,更重要的是我 们的价值评价体系的正确导向,如果我们的价值评价体系的导向是不正确的,就 会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程,严重的还会导致公 司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重 277
278. 要。个人修炼当然也重要,但小草再怎么浇水也长不成大树,如果价值评价体系 不正确的话,那我们的导向体系就错了,我们公司就永远发展不起来。 我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系,如工资、奖金、期权、期股……, 都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些,高层 更不应成为英雄。 这就是无为而治的基础。 活下去,是企业的硬道理 ——任正非与 HAY 公司高级顾问 Vicky Wright 的谈话摘选 【导 读】华为下决心穿“美国鞋”(西方鞋),在管理改进上“削足适履”,学习方 法就是“先僵化,后优化,再固化”。任正非为此强调说:“我们切忌产生中国版 本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年 之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。” 从 1997 年开始与 Hay group 合作,建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模 型;从 1998 年开始,Hay 每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计;2005 年开始,帮助华为进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立。 企业要一直活下去,不要死掉。 作为一个自然人,受自然规律制约,有其自然生命终结的时间;作为一个法人, 虽然不受自然规律的约束,但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以 活 60 岁,但企业如果没能力,可能连 6 天也活不下去。如果一个企业的发展能 够顺应符合自然法则和社会法则,其生命可以达到 600 岁,甚至更长时间。中 国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道 理。企业的经营管理必须“法”(遵循)自然法则和社会法则,必须不断地求“是” (规律)。 作为一个企业能活过几十年,甚至上百年,其内部管理机制是其他企业学不到的, 因为其他企业活不到那一天。企业能否活下去,取决于我们自己,而不是别人, 278
279. 活不下去,也不是因为别人不让我们活,而是自己没活好。能活下去,不是苟且 偷生,不是简单地活下去。 一个企业活下去并非容易之事,企业要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻 都面对激烈的市场竞争,面对企业内部复杂的人际关系,面对着变幻莫测的外部 环境。企业必须在发展的过程中,在不断地改进和提高的过程中才能活下去。 对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去 的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是 企业的发展壮大。利润是核心竞争力提升的必然结果,因为其是一个闭合循环。 对于个人来讲,我没有远大的理想,我思考的是这两、三年要干什么,如何干, 才能活下去。我非常重视近期的管理进步,而不是远期的战略目标。活下去,永 远是硬道理。近期的管理进步,必须有一个长远的目标方向,这就是核心竞争力 的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商,这是公司核心竞争力的重要体 现。有了这个导向,使我们抓近期的管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展, 我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾,我们的核心竞争力就会得到了升 华,我们也就有生存的理由和生存的价值。 在管理上,我不是一个激进主义者,而是一个改良主义者,主张不断地管理进步。 我们引入 Hay 的薪酬和绩效管理的目的,就是因为我们看到沿用过去的土办法 尽管眼前我们还活着,但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋, 换上一双美国的鞋,但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上 领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企 业生存之路,这就是我们先僵化和机械引入 Hay 系统的唯一理由,换句话讲, 因为我们要活下去。 自然科学最终总能找出一个数学公式,对自然规律做出描述。人的思想永远不可 能找到一个数学公式来确定,这个公式适用于任何人是不可能的,我们聘请 Hay 公司专家,不是要单纯学习一个结论,而是要向 HAY 公司学习运作方法。 美国在人力资源管理上比较成功,使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。 这种创新精神有很多外部原因在发生作用,例如政策、法规等,内部原因中最重 要的是薪酬这个因素在起作用。 华为公司从一个小公司发展过来,特别是他是在中国发展起来的,外部资源不像 美国那样丰富,发展是凭着感觉走,缺乏理性、科学性和规律,因此要借助美国 的经验和方法,借用外脑。 279
280. 我们现在向 Hay 公司买一双“美国鞋”(西方鞋)中国人可能穿不进去,在管理改 进和学习西方先进管理方面,我们的方针是“削足适履”,对系统先僵化,后优化, 再固化。 我们必须全面、充分、真实地理解 Hay 公司提供的西方公司的薪酬思想,而不 是简单机械的引进片面、支离破碎的东西。我们有很大的决心向西方学习。在华 为公司,你们经调查会感觉到,很多方面不是在创新,而是在规范,这就是我们 向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩,在小的时候,为生存而劳碌, 腰都压弯了,长大后骨骼定形后改起来很困难。因此,我们在向西方学习过程中, 要防止东方人好于幻想的习惯,否则不可能真正学习到管理的真谛。 当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破 Hay 公 司的体系,进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志,一贫如洗”的优秀人才, 他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再 次裂变,促进企业的再次增长。这不是改变政策,而是引进对象,他们为老员工 做出榜样,带动公司创新,变换对象以激活沉淀的组织体系。这样才能产生创新。 在这样一个创新体系下,没有一个员工是能够安于现状的。创新是阶段性的,优 秀人才进来,价值观和价值评价体系发生变化,老员工向他们看齐,公司又会形 成稳定系统,但如果没有规范的体系进行约束,优秀人才进来后,会破坏公司的 发展。如果没有系统的体系,创新就会是杂乱无章、无序的创新。这就是中国的 “悖论”。在华为有人也会贪图安逸,不思进取,沦为平庸。任何重心到了最低点 都是最稳定,稳定以后谁也不想改变。这种周期性循环是很难打破的,我们要摆 脱由成功到失败的悲壮循环。 企业的发展要保持节奏,宽严有度。在企业初创时期,必须有严格的管理和控制 体系,而当企业发展到一定阶段,必须保持适当的宽松,不骄不躁,保持 36°5 的体温,激励创新。 14 世纪开始的文艺复兴刨松了英国的文化土壤,为中产阶级的产生创造了条件, 产权保障制度和等价交易制度使英国走向规范。英国的衰落是因为越来越规范 了。后来又错误推行福利政策,削弱了创新动力。二战未结束工党上台后,大幅 度增加社会福利,英国的饼也有吃完的时候,这种福利制度得到短视的人的拥护, 使得英国又一次失去创新的机会,保守党上台为了维持政权,也不得不继续推行 福利制度,两个政党竞相给民众许愿,但谁也没有许愿去创造价值,英国早期扩 张来的那张饼越吃就越小。而美国是灵活地而不是教条地运用了英国的成功制 度,移民的加入同时稀释了英国僵化的文化。所以在创新精神和创新机制方面美 国优于英国。因此: 280
281. 第一点,我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钱多,应捐献给社 会。公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果员 工不努力,不奋斗,不管他们多有才能,也只能请他离开公司。 第二点,管理既要走向规范化,又要创新,又要对创新进行管理,形成相互推动 和制约机制。 要引入懂技术、懂业务有基层实践经验的人员到人力资源部。贯彻、执行和修补 人力资源政策。政策的微小偏差,制定政策的人不太了解,只有从事业务的具体 人员才能清楚地了解。这些人员对政策的宏观走向不一定清楚,但对具体执行的 细节和可操作性非常关注。制定政策的人也有机会在实践中不断丰富、完善。这 样,过几年后再对制度进行一个回顾,将制度中的漏洞修补好。将人员的循环与 制度的轮回相结合,以防止公司的腐朽。但陷入细节,弄成繁琐,是更不行的。 管理系统太复杂,就失去了存在的价值。 人力资源管理者要由研发、市场、生产、财经、采购等各系统的优秀业务人员组 成。由他们来解决简化这个制度,拿出一个很好的方案来。 我们永远不会做得最好,会永远地失败下去,在失败过程中找到如何取得成功的 方法。我不会允许明哲保身的人存在下去。 要先僵化,要适应,否则就换人,换人不是让他离开华为,而是让他监督执行。 行政推动与理论推动相结合同时启动。 也许是数十年,数百年才看得到。要告诉后代没有吃到最好的苹果,永远需要改 进、完善,不能让他们将我们取得的方法神化,那样的话,整个操作就都毫无意 义了。 沟通从心灵开始 ——任正非与 2000-22 期学员交流纪要 2000 年 7 月 17 日 【导 读】任正非于 7 月 17 日下午与 2000-22 期学员进行了交流,在幽默、风 趣的谈话中,学员领悟到华为对新员工的殷切期望。 为了更好地沟通,先表明三个原则: 281
282. 1. 孙总上次与新员工沟通中的观点与我一致,相同的不必再问。已在《华为 人》发表,请阅。 2. 3. 员工如果有远大理想与报负,我想这种问题也不要提。因为你们还不到时 候,希望你们踏踏实实做好本职工作,加强自身建设。万里长城虽然很伟 大,但万里长城也是