TiD2017-基准比对方法促进过程改进-吴小庆

911

2017/12/14 发布于 技术 分类

TiD2017-基准比对方法促进过程改进-吴小庆

文字内容
1. 基准比对方法促进过程改进
2. 目录/Contents 01 标杆管理介绍 02 基准比对方法 03 基准比对步骤 04 基准比对工具
3. 01 标杆管理介绍
4. 标杆管理介绍 Benchmarking法起源于Xerox公司,施乐曾是影 印机的代名词,但日本公司在第二次世界大战以 后,勤奋不懈地努力,在诸多方面模仿美国企业 的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分 市场,从1976年到1982年之间,占有率从80%降至 13%。 施乐于1979年在美国率先执行benchmarking, 总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手,买进日本 的复印机,并通过“逆向工程”,从外向内分析 其零部件,并学习日本企业以TQC推动全面品管, 从而在复印机上重新获得竞争优势。
5. 标杆管理介绍-起源 孔子:三人行,必有我师焉。择其善 者而从之,其不善者而改之。 孔子:见贤思齐焉,见不贤而内自省 也。 孙子:知己知彼,百战不殆;不知彼 而知己,一胜一负;不知彼,不知己, 每战必殆。 魏源:师夷长技以制夷
6. 标杆管理介绍-榜样的力量 好到有目共睹 具备社会责任感 雷锋 小萝卜头 董存瑞 江姐 时传祥 刘胡兰 邱少云 王进喜
7. 标杆管理介绍-作用 减少竞争弱势 标杆管理利用外来的观点,大大 地降低在被抓到弱点的机会—— 知己知彼,百战不殆。 01 02 客观评价绩效 相对于仅用历史绩效来确定绩效 目标,标杆管理方法更加客观的 体现竞争位置。 节约时间和成本 03 研究榜样工作中的最佳实践,并 进行快速模仿改进,能够少走很 多弯路。 04 建立学习型组织 全组织研究榜样,对标榜样,学 习榜样的最佳实践过程中,能迅 速建立组织的学习文化。
8. 标杆管理介绍-分类 内部标杆 外部标杆 职能标杆 通用标杆 在企业内部寻找做 得最好的标杆对象, 进行学习,从而达 到推广企业内部最 佳实践的目标。 又称竞争标杆,对企 业外部竞争对手进行 研究学习效仿,从而 达到缩小差距,进而 超越对手的目的。 研究在某个职能领 域完成得最优秀的 企业,学习其进行 某项职能的最佳实 践,并效仿超越。 就某一个工作流程, 选择完成最优的学 习对象,研究其工 作流程细节的最佳 实践并效仿。
9. 02 基准比对方法
10. 基准比对方法-定义 • 基准数据 – 用于将企业与同行业其他类似企业进行比较的定量数 据集合。 – 软件基准数据常用生产率、质量、工资、成本进行比 较。 • 基准比对 – 将公司数据与行业标准数据进行比较,主要将一家特 定公司与同行业内其他公司或组织进行比较。
11. 基准比对方法-定义 – 基准化分析法(benchmarking)就是将本企业各项活 动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方 法,以弥补自身的不足。 – benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与 竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程, 是一种评价自身企业和研究其他组织的手段,是将外 部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将 外界的最佳实践移植到本企业的经营中去的一种方法。 – 实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流 企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势 和不足。
12. 03 基准比对步骤
13. 基准比对步骤 确定基准比对的内容 即是确定企业到底就什么内容 进行基准的比对。通常企业会 就对利益至关重要的内容进行 基准比对 建立评价体系 建立能够反映比对内容的指标 体系,该体系能够客观反映竞 争水平全貌,并能够尽量精简 且重点突出。 分析数据 通过对收集的信息和数据进行 分析,真正的认识“基准”目 标的运行为什么比本企业优秀, 找到最佳实践后学习提高。 实施计划跟踪结果 依据行动计划进行实施,并不 停的就实施情况进行监控评价。 并随着实际情况对计划进行调 整。直到结果达到预期。 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 步骤六 步骤七 选择比对对象 通常可以是学习的对象,可以 是内部最佳组织,也可以是竞 争对手。可以就每一个基准比 对的内容均设定一个比对对象。 收集数据 开展调研,通过各种途径获取 途径来收集数据,以支撑评价 指标体系。是后面分析数据的 基础。 确定行动计划 针对分析到的内容,根据本企 业的文化、资金、技术、人员 的实际情况,制定可操作的行 动计划。
14. 一、确定基准比对的内容 • 关键性成功因素 – 进行内部分析,确定提升服务绩效的关键性成 功因素,这些关键性的因素通常是需要比对的 内容。 • 软件企业经常比对的内容 – 工程:需求开发、设计、编码、测试 – 项目管理:项目策划、项目监控 – 产品:产品设计、产品运营
15. 一、确定基准比对的内容 • 内容应该大小适中,能够尽量聚焦的同时 也是关键成功因素 – 过大的内容:软件研发、客服过程 – 过小的内容:软件代码的Checkout过程
16. 二、选择比对对象 • 确定想要模仿和超越的对象 – 可以是企业内的某个部门会团队; – 可以是竞争对手; – 可以是所处行业的领导者; • 要求 – 标杆优势要明显 – 考虑当前资源限制性:如一个初创企业在研发 投入上与行业领头公司
17. 二、选择比对对象 内容或流程 UI设计流程 需求开发确认流程 软件架构管理 技术储备与管理 编码过程 测试管理 …… 比对对象 ××××图公司 ××××软部门 ××××歌公司 ××××飞公司 ××××碟公司 ××××宝公司 ××××讯公司
18. 三、建立评价体系 • 建立评价评价体系 – 可以从需求、设计、开发、测试、投产、质量、生产问题、 版本控制、文档、制度执行着手评价; – 注意评价指标的平衡性 – 可以度量、可以控制、可落实责任的原则; – 评价体系应该有评价的目标、目标值、权重设计; • 常见指标 – 效率类:项目启动工时、计划完成工时、需求分析与方案工 时、功能设计工时、测试工时、实际完成工时 – 研发质量类:文档质量、文档齐全、问题数、解决数 – 内部管理类:团队士气、团队配合指数、内外部沟通 – 投产类:需求问题数、设计问题数、程序问题数、系统问题 数、文档问题数、数据
19. 四、收集数据 • 互联网; • 调查问卷; • 资料的搜集与分析可透过电话访谈、面谈、 现场访谈、书面资料及媒体报道等管道进 行
20. 五、分析数据 • 分析 – 首先必须了解自己和对方的状况; – 明确分析出两者的差距; – 分析出差距的根本原因; – 了解比对对象的最佳实践; – 掌握的数据必须是基于过程和活动,而不仅仅 是针对最终结果 ;
21. 六、确定实现计划 • 学习别人的最佳实践,确定实现方案。 – 找到差距之后,分析学习标杆的最佳实践。确 定需要缩短差距的具体领域、流程与和方法, 并配合企业以相关的行动目标和行动措施,将 系统、行动融合到企业的经营计划中。
22. 七、实施计划跟踪结果 • 实施 – 运行计划安排的工作内容; • 跟踪结果 – 定期评价最准比对内容是否达标 – 如效果不佳,应重新调整实施计划。
23. 基准比对步骤-难点 1. 选择比对对象 – 一般无法确定 – 行业数据库使用,无需具体对象 2. 评价体系 – 参考ISBSG 的标准 3. 收集数据 – 行业基准数据库 4. 分析数据 – 基准比对分析平台 5. 最佳实践的确定
24. 04 基准比对工具
25. 基准比对工具-行业数据库 • 比对可以直接使用行业基准数据库 – ISBSG – CSBSG
26. 基准比对工具-基准比对平台 • 基本筛选
27. 基准比对工具-基准比对平台 • 单项查询
28. 基准比对工具-基准比对平台 • 各阶段分布查询
29. 基准比对工具-基准比对平台 • 综合查询
30. 基准比对工具-基准比对平台 • 散点图分析
31. 基准比对工具-基准比对平台 • 趋势查询
32. 基准比对工具-基准比对平台 • 基本比对
33. 基准比对工具-基准比对平台 • 标准比对
34. 基准比对工具-基准比对平台 • 综合比对
35. 基准比对工具-基准比对平台 • 自身度量与分析的基准比对前提 – 分类方法使用国家分类规定 – 功能点分析方法引入 – 使用规范度量元 – 本组织的过程性能稳定
36. 基准比对工具-过程评估 Goals GG3 GG2 SG4 SG3 SG2 SG1 PAs=> RATING PROFILE - Level 3 RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR PA - Process Area SG - Specific Goal GG - Generic Goal Goal Satisfied Goal Unsatisfied NA Not Applicable NR Not Rated CMMI过程评估的结果
37. 基准比对工具-性能基线分析 • 性能基线分析 – 稳定性分析 – 正态分布 – 方差分析
38. 基准比对方法 过程 改进 过程评估 过程评估用于对软件开发的方法、工具、过程进行现场评审,本质上是 定性的。根据定性的比对判断能力水平。如CMMI的定级评估。 过程性能基线分析 收集企业的性能、质量等方面的度量数据。并对已收集的企业过程性能 与质量数据进行分析,与历史水平量化对比判断是否达成管理提升。 基准比对分析 用于将企业与同行业类似企业或是行业数据库进行定量数据分析的方法。 软件基准比对通常用于生产率、质量的比较。 三者结合使用更准确的找出最佳实践
39. 汇报完毕 感谢观看