研发运营一体化(DevOps)能力成熟度模型 组织结构

及永怡

2018/05/13 发布于 技术 分类

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1. ICS 点击此处添加中国标准文献分类号 备案号: 中华人民共和国 行业标准 XX/T XXXXX—XXXX 研发运营一体化(DevOps)能力成熟度模型 第 7 部分:组织结构 The capability maturity model of DevOps Part 7: organization structure 点击此处添加与国际标准一致性程度的标识 (征求意见稿) - XX - XX 发布 发布 XXXX - XX - XX
2. XX/T XXXXX—XXXX 目次 前言 ................................................................................ II 1 范围 .............................................................................. 1 2 规范性引用文件 .................................................................... 1 3 术语 .............................................................................. 1 3.1 平台型组织 .................................................................... 1 3.2 多功能团队 .................................................................... 1 4 缩略语 ............................................................................ 1 5 组织结构 .......................................................................... 1 5.1 组织型态 ...................................................................... 2 5.2 文化塑造 ...................................................................... 3 5.3 人员技能 ...................................................................... 5 5.4 创新管理 ...................................................................... 6 5.5 变革管理 ...................................................................... 8 附录 A(规范性附录) 五级度量指标定义 ............................................... 10 参考文献 ............................................................................ 11 I
3. XX/T XXXXX—XXXX 前言 研发运营一体化是指在IT软件及相关服务的研发及交付过程中,将应用的需求、开发、测试、部署 和运营统一起来,基于整个组织的协作和应用架构的优化,实现敏捷开发、持续交付和应用运营的无缝 集成。帮助企业提升IT效能,在保证稳定的同时,快速交付高质量的软件及服务,灵活应对快速变化的 业务需求和市场环境。 本标准是“研发运营一体化(DevOps)能力成熟度模型”系列标准的第 7 部分 组织结构,该系列标 准的结构和名称如下: 第1部分:总体架构 第2部分:敏捷开发管理 第3部分:持续交付 第4部分:技术运营 第5部分:应用设计 第6部分:安全管理 第7部分:组织结构 本标准按照GB/T 1.1-2009给出的规则起草。 本标准由中国通信标准化协会提出并归口。 本标准起草单位:中国信息通信研究院、高效运维社区、DevOps时代社区 本标准主要起草人:待完善 II
4. XX/T XXXXX—XXXX 研发运营一体化(DevOps)能力成熟度模型 第 7 部分:组织结构 1 范围 本标准规定了研发运营一体化(DevOps)能力成熟度模型中组织结构的能力成熟度评价方法和要求。 本标准适用于: a) 具备 IT 软件研发交付运营能力的组织实施 IT 软件开发和服务过程的能力进行评价和指导; b) 可供其他相关行业或组织进行参考; c) 可作为第三方权威评估机构衡量软件开发交付成熟的标准依据。 2 规范性引用文件 下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅所注日期的版本适用于本文 件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。 [1] GB/T 32400-2015 信息技术 云计算 概览与词汇 [2] GB/T 32399-2016 信息技术 云计算 参考架构 [3] YD/2441-2013 互联网数据中心技术及分级分类标准 [4] GB/T 33136-2016 信息技术服务数据中心服务能力成熟度模型 3 术语 下列术语和定义适用于本文件。 3.1 平台型组织 收集和处理大量信息数据,为各部门提供高效服务。 3.2 多功能团队 注重端到端打通的快速响应能力,由多样的、不同专业领域的角色组合成跨职能的小规模团队。 4 缩略语 下列缩略语适用于本文件。 KPI Key Performance Indicator DevOps development and operations 关键绩效指标 研发和运营 5 组织结构 1
5. XX/T XXXXX—XXXX 组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、 权利方面所形成的结构体系。在本章节中,将分别从组织型态、文化塑造、人员技能、创新管理、变革 管理等五个维度描述研发运营一体化(DevOps)能力成熟度模型在组织结构上的不同级别,如表1所示。 表1 组织结构 组织型态 目标管理 协作模式 决策模式 文化塑造 协作的文化 免责的文化 持续改进的文化 组织结构 人员技能 专业技能 专业培训 灵活性和应变能力 创新管理 创新环境氛围 制度流程 创新成果产出 变革管理 变革组织 变革实施 变革效果 5.1 组织型态 组织型态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系,横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的 一种无形的、相对稳定的企业架构。它反映组织成员之间分工协作关系,体现了一种分工和协作框架。 在DevOps的场景中,采用适当组织型态,可以让团队各类角色能够更好的分工协作,降低组织内不 同部门或角色之间的交接成本和等待浪费,对于达成企业的绩效目标非常关键,如表2所示。 目标管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;目标 管理体现着“以人为本”的思想,在目标管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 协作模式受组织结构的影响,协作的核心是协商和合作,是组织目标实施成功的关键。 决策模式是组织在决策系统中对决策过程客观规律的表述,决策通常是确定目标、设计和选择方案 来解决问题的过程。 表2 组织型态 级别 目标管理 协作模式 决策模式 a) 一 般 为 直 线 型 组 织 结 构,所有人向领导者汇 a) 仅 领导者 有较为清 晰的 组织目标。 1 b) 量 化指标 及衡量方 法较 报。组织越小,领导者 指挥协作力越强,成员 响应快速;组织越大, 领导者指挥协作力越 弱,成员响应缓慢。 a) 组 织 内 的 权 力 相 对 集 中,层级制度严格,领 导者制定所有的决策。 b) 一般具有权责明确、命 为单一。 b) 组织发展与领导者个人 能力有关,组织成员仅 令统一、管理机构简单 等特点。 有上下级沟通,忽视横 向联系。 a) 组 织有相 对清晰和 统一 的目标管理方法,目标基 a) 一 般 为 职 能 型 组 织 结 c) 职能部门领导者负责做 2 本由上级直接确定,员工 构。按照专业领域,将 出决策,员工参照执行。 按照组织规定的职责去 组织划分为不同的职能 组织中存在高度等级制 2
6. XX/T XXXXX—XXXX 执行目标。 b) 各 部门重 视所在部 门目 标和 KPI,重点完成本部 门目标,仅完成少部分跨 部门或组织的目标。 部门;不同职能部门之 间的协作有基本的流程 或者工作流。 b) 软件生命周期的各类工 作需要跨越多个不同的 职能部门完成,通常需 要较为复杂的协调和交 接工作,需要打破部门 壁垒。 度,变更需要不同角色 或部门的多次审批才能 完成。 d) 各部门在决策时选择对 本部门最有利的目标。 a) 一 般 为 矩 阵 型 组 织 结 a) 项目经理或职能部门领 a) 员工基本了解组织目标, 构。按照专业领域划分 导者负责做出决策,基 团队目标和个人目标。组 不同的职能部门,再根 层员工参照执行。组织 织有统一的目标管理方 据不同工作任务从各职 结构和汇报关系复杂, 法,制定过程由上下级沟 能部门抽调人员形成项 决策时要平衡多个部门 3 通确定,目标设定相对清 目组,由项目经理统一 的目标。强调全局意识, 晰,可量化衡量。 领导开展项目工作。 决策时会选择对组织目 b) 整 体目标 基本上围 绕用 户需求解决问题,分为部 b) 为推动协作关系,项目 标最有利的决策。 门目标和跨部门的项目 组成员需要向多部门汇 b) 员工在工作中存在向多 目标。 报,并执行来自不同上 个领导汇报的情况,需 级的指令。 要协调工作优先级。 a) 同 上且目 标制定过 程由 a) 由 于 多 种 组 织 型 态 并 上下级,内外部客户,以 a) 多种组织型态并存。为 存,其决策模式也具有 及平级沟通确定;目标设 适应多种业务需求,组 多样性,即领导决策型、 定相对清晰,可量化或者 织中既有直线型组织, 群策群力型和小团队自 衡量;目标设定后可以根 也有职能型组织和矩阵 主决策模式,组织具备 4 据实际情况进行定期调 型组织,还有一些多功 包容性和弹性。 整。 能的网状小组。 b) 公 司 高 层 有 战 略 委 员 b) 基 于目标 能够有效 调动 b) 正在组建平台型组织, 会,对重大决策依然需 组织资源,快速灵活地解 但是其服务能力有限。 要高管层同意后才能执 决问题。 行。 a) 基于大量实时智能数据, 各 团队能 够快速制 定目 a) 平台型组织与多功能团 a) 平台型组织的决策机制 标,并能高频动态调整。 队紧密协同,准确高效 是基于大量实时数据进 5 团队具备整合庞大资源 解决客户需求。平台型 行分析判断,注重提升 的能力,能够对中长期复 组织,收集和处理大量 效率和降低成本,并支 杂需求及时响应;交付频 信息数据,为各部门提 持多功能团队高效完成 3
7. XX/T XXXXX—XXXX 率较高。 b) 员 工有一 部分自主 的时 间制定个人目标,可以用 于个人兴趣和发展等方 向,组织提供资源保障。 供高效服务。多功能团 队,注重端到端打通的 快速响应能力,由多样 的、不同专业领域的角 色组合成跨职能的小规 模团队。 客户需求。 b) 多功能团队有权限在符 合组织目标的情况下, 自主做出决策并快速执 行。 b) 每个多功能团队同时负 责产品或服务的功能交 付和服务支持,可以快 速、独立交付用户价值。 5.2 文化塑造 文化塑造是指在组织中建立一种普遍被认可的价值观和行为方式的过程。 在DevOps的场景中,文化塑造是基于组织发展的不同阶段而实现动态调整和升级的过程,是一个组 织是否有能力适应快速变化环境和持续改进的关键要素。组织能力持续的改进,依赖于组织内部是否能 够形成高度信任、相互协作和持续学习的文化,如表3所示。 表3 文化塑造 级别 协作的文化 免责的文化 持续改进的文化 1 a) 以领导者为核心的文化 a) 项目的总结复盘和不断 氛围,各部门围绕领导 优化,由领导者来决定, 者的指令进行协作。 领导者负责裁决责任。免责文 领导越重视,推进和改 b) 领导者负责进行任务分 化的建立往往取决于领导者 进越快。 配和过程管理,任命协 作的个人或团队,并拥 有最终的审核和评价权 力。 自身意愿。 b) 领 导 者 的 学 习 能 力 水 平,决定了组织的持续 改进文化。 2 a) 用 流 程 来 界 定 责 任 划 a) 同上且形成较为清晰的 组织流程。各部门各司 其职,按照规章和流程 进行协作。 分,每个环节都有责任 承担者。当某环节出现 错误时,由该环节负责 人承担责任。 以任务和结果为导向进行优 化改进,会建立评价标准和 KPI 指标,各部门更关注自 b) 未形成规章和流程且需 b) 有追责机制,每位员工 要部门之间协作的工 都有固定明确的责任划 作,往往合作效率低下。 分。能够避免出现员工 相互推诿责任的现象, 身需要改进的部分,有时会 忽略客户的整体感受。 从而隐藏关键信息影响 4
8. 组织效率。 XX/T XXXXX—XXXX 3 a) 组织内部认识到合作的 重要性,把跨部门协作 纳入到考核指标。提升 了员工的大局意识。 b) 采用多部门汇报的模式 定期开展项目复盘会议,以流 同上且责任由多部门协商确 程环节和阶段性任务为导向, 定。鼓励定期沟通,从多部 讨论出需要优化改进的内容。 门视角看待问题,共担责任。 交付上级决策是否优化。 来推进协作。 4 a) 持续改进纳入到工作制 a) 组织发展日趋成熟,组 织内部高度合作,相互 形成鼓励创新的免责文化,以 度中,并根据工作内容 及时调整改进周期。并 信任,合作效率相对较 结果和目标为导向,鼓励员工 且重视传播最新经验和 高。 大胆尝试和创新。鼓励员工找 方法,让全组织受益。 b) 积极寻求和共享资源和 到问题,研讨问题如何发生及 信息,鼓励跨部门,跨 改进的最佳对策,防止问题再 领域的相互协作,共同 次发生。 承担风险。 b) 定期开展 DevOps 相关 培训活动,持续提升整 个组织对 DevOps 的理 解和实践水平。 5 a) 组织中的员工能够了解 到最新的数据和信息, 快速高效地启动深度协 作。发挥各自的优势, 协作各方共同以结果为 导向。鼓励员工决策, 提升行动效率。 同上且大力推崇免责文化和 赋能文化。团队和个人能够实 现关键职能的赋能和授权,鼓 励团队和个人不断试错,并进 b) 平台对前端需求进行快 行及时复盘和总结,实现敏捷 速响应,为前端的快速 协作。 决策提供相应的技术、 人才、物质等方面的支 “持续改进文化”内化为团队 和个人的例行环节,及时进 行工作的改进和更新。项目 结束后快速进行深度的自我 复盘和优化,团队和个人进 行自我总结和反思,反馈的 知识和经验以隐性或显性的 方式沉淀和传播,形成组织 智慧。 持和帮助。 5.3 人员技能 人员技能是指组织中的成员对于各类专业领域技术和能力的掌握程度。 在DevOps的场景中,专业化的能力以及掌握多项技能的综合能力是在复杂环境中解决问题、提升绩 效的关键要素。鼓励员工在专精自己专业领域技能的基础上,理解软件生命周期上下游的多种技能,成 为企业里的多面手,能够促进整体价值流在公司内部更顺畅的流动,如表4所示。 对于以下每一级别的专业技能,可以参照本标准的第2至6部分。 5
9. 表4 人员技能 级别 专业技能 专业培训 1 组织内成员在自己的专业领 以初级培训和入门培训为核 域具备基本水平的专业技 心。 能。 XX/T XXXXX—XXXX 灵活性和应变能力 能够完成初级任务,对 复杂任务的研究能力和 应变能力较差。 2 培训根据专业领域划分,以 组织内的成员,均在专业领 技术为导向,以培养领域内 域拥有深入的专业技能,对 专家为核心目标,着重解决 其他专业领域有浅显认知。 组织内成员提升个人技术的 需求。 由于人员技能的单一 性,在软件生命周期中, 很难配合其他专业人员 协同工作。 3 a) 部分人员能够达到一专 多能的水平,在软件生 组织内成员,对专业领域更 加精深,并对其他领域形成 一定程度的了解。 培训以本专业领域为核心, 初步形成跨领域交叉培训体 命周期中能够克服大部 分瓶颈阶段。 系,鼓励组织内成员成为“一 b) 对计划的灵活性和变更 专多能”型人才。 有初步的应对能力,关 键性技术难题需要“专 家”指导。 4 a) 由于人员一专多能,不 组织内的成员,均在专业领 域成为精深专家,同时对其 他专业领域同样有较为广泛 的了解。 跨领域的交叉培训的比重增 加,注重培养跨领域的“一专 多能”型专家。 容易在软件生命周期中 形成瓶颈,并可以帮助 上下游一起解决问题。 b) 对计划的灵活性和变更 有更高水平的应对能 力。 5 a) 由 于 人 员 具 备 多 种 技 能,能够在软件生命周 组织内的成员,在一些专业 领域都拥有比较深入的专业 技能。 同上且重视跨领域的交叉培 训,鼓励跨界学习,在各领 域定义了技能学习地图。 期中跨越多个专业领域 工作,并可以帮助上下 游一起解决问题,具有 对整个软件交付过程优 化的能力。 b) 对计划的灵活性和变更 6
10. XX/T XXXXX—XXXX 有较高的应对能力。 5.4 创新管理 创新管理是指形成一套创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。富有创造力 的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。 在DevOps的场景中,主动迎接需求变更,快速响应市场变化,需要组织激发出富有创造力的团队, 培养团队成员形成一种创新的习惯,从而不断发现解决问题的新方法,或者将已有的技术进行应用创新, 改善或改造产品,解决用户需求,并不断为组织创造新的机会和价值,如表5所示。 表5 创新管理 级别 创新环境氛围 1 仅在某个部门有创新氛围。 制度流程 创新成果产出 没有创新制度流程。 仅有少量的创新成果产出。 2 a) 个别部门成立专门的创 新组织或者设立虚拟组 织及相应负责人; b) 有简单的创新流程和相 有定期的小范围(部门级别) 有一定的创新氛围,通常在 应激励措施等制度; 创新成果产出,或者成果产 某几个部门比较突出 c) 会不定期对 DevOps 团队 出基本可预期。 进行统一培训,组织经 验交流分享,培训需求 基本由组织主动提出。 3 a) 成立专门的创新组织或 者设立虚拟组织及相应 负责人,最高管理层直 接参与该组织; b) 有相对清晰的创新流程 和激励措施,以及创新 a) 有 定 期的 大范 围 (公 司 成果产出渠道; c) 一般会有严格的创新考 级别)创新成果产出,或 管理层试图打造创新的文化 者成果产出基本可预 核指标并和相应的业绩 氛围,效果明显。 绩效挂钩,初步形成创 期; b) 有 一 定 的 创 新 孵 化 能 新文化; 力。 d) 有自上而下的创新培训 以及服务指导体系,覆 盖 50%以上的员工; e) 创 新 组 织 定 期 进 行 总 结,分析,和改进,可 以持续指导并激发出富 7
11. XX/T XXXXX—XXXX 有创造力的 DevOps 团 队,培养团队成员具有 创新意识。 4 a) 有专门的创新组织并设 立专职教练等角色,最 高管理层直接参与该组 织; b) 有清晰的创新流程,清 晰的创新流程和激励措 施,以及完善的创新成 果产出渠道; c) 员工的创新意识比较强 a) 有定期的,持续的,可 烈; 以预测的创新成果产 大部分员工,有一定的创新 d) 有自上而下的创新培训 出; 意识,已形成创新氛围。 以及服务指导体系,覆 b) 能够不定期的将创新成 盖 70%以上的员工; 果孵化,为组织创造新 e) 创 新 组 织 定 期 进 行 总 的机会和价值。 结,分析,和改进,可 以持续指导并激发出富 有创造力的 DevOps 团 队,培养团队成员提升 创新意识; f) 创新组织具有一定的创 新管理经验,通常在业 界具有一定的影响力。 5 a) 除上述内容外,团队成 a) 有定期的,持续的,可 员已经形成一种创新的 以预测的创新成果产 创新已然形成文化,员工具 习惯; 出; 有明显的创新意识和习惯 b) 创新组织具有一定的创 b) 能够定期的将创新成果 新管理经验,在业界具 孵化,为组织创造新的 有标杆带头作用。 机会和价值。 5.5 变革管理 变革管理是指当组织成长迟缓,内部不良问题产生,无法应对经营环境的变化时,企业必须做出的 组织变革策略,是将企业战略,组织结构、工作流程,工程工艺,技术方法以及企业文化,进行必要的 调整与改善管理,以达企业顺利转型。 DevOps提倡变革,通过变革更好的强大自己,使得企业快速成长,从而更好地适应社会的发展。在 DevOps落地与转型时代,变革管理对于组织的DevOps转型成功与否至关重要,需要对企业战略,组织结 构,工作流程,工程工艺,技术方法和企业文化定期做分析评估,不断改进,降低成本和减少浪费,达 到最佳产出以及效率最大化,如表6所示。 8
12. 表6 变革管理 XX/T XXXXX—XXXX 级别 变革组织 1 没有成立专门的变革组 织。 变革实施 a) 仅有变革管理培训意识; b) 很少的团队分享和经验交流。 变革效果 组织的变革效果不明显。 2 a) 成立专门的变革组织 a) 变革组织具有一定 或者设立专职教练等 a) 有自上而下的变革管理培训,基 的变革实施经验; 角色,组织变革和业 本仅限于中高管理层 务经营相互独立,以 业务正常运营为最终 b) 变革组织会不定期对 DevOps 团 队进行统一培训,组织经验交流 b) 对市场计划的灵活 性和变更应对有一 目标。 分享,培训需求基本由团队主动 定能力,知道如何协 b) 有基本的变革流程或 提出 调各个组织提供应 对措施并进行处理 者渠道等规划。 3 a) 有专门的变革组织并 设 立 专 职 教 练 等 角 a) 有自上而下的变革管理培训体 色,最高管理层直接 系,覆盖 70%以上的员工 参与该组织 b) 变革组织具有一定的变革实施 有能力面对市场计划的 b) 有清晰的变革流程, 经验,在组织内部已经有团队可 灵活性和变更应对,可以 以及变革渠道 以成功进行 DevOps 应用 快速协调并积极应对 c) 变革目的比较聚焦, c) 变革组织定期进行总结,分析, 有相应的方案和实施 和改进,可以持续指导 DevOps 规划,有清晰的流程 团队 定义 4 a) 有自上而下的变革管理培训体 a) 有专门的变革组织并 设立专职教练等角 系,积极传达决策层的决心,公 司内部上下理解程度、覆盖 90% a) 变革组织定期进行 色,最高管理层直接 以上的员工 总结,分析,和改进, 参与该组织 可以持续指导 b) 变革组织会定期对 DevOps 团队 b) 有清晰的变革流程, DevOps 团队 进行定制培训,组织内部及业界 以及变革渠道 经验交流分享,定期给团队进行 b) 对市场计划的灵活 c) 变革目的比较聚焦, 反馈和指导 性和变更应对有一 方案和实施规划可 c) 变革组织具有一定的变革实施 靠,所需资源可以及 经验,通常可以保持全局的掌控 时到位 和问题预测 定能力,能够快速协 调并积极应对变更。 9
13. XX/T XXXXX—XXXX 5 a) 有自上而下的变革管理培训体 系,积极传达决策层的决心,公 司内部上下理解程度、热情参与 a) 有专门的变革组织并 度高 设立专职教练等角 色,最高管理层直接 b) 变革组织会定期对 DevOps 团队 参与该组织 进行定制培训,组织内部及业界 b) 有清晰的变革流程, 以及变革渠道 经验交流分享,定期给团队进行 具备主动引领和主导市 反馈和指导 场变更的能力 c) 变革组织具有一定的变革实施 c) 变革目的聚焦,方案 经验,通常可以保持全局的掌控 和实施规划可靠,所 和问题预测 需资源可以及时到位 d) 变革组织定期进行总结,分析, 和改进,可以持续指导 DevOps 团队 10
14. XX/T XXXXX—XXXX AA 级别 1级 英文 Initial Level 2级 Fundamental Level 3级 Comprehensive Level 4级 Excellent Level 5级 Fabulous Level 附录A (规范性附录) 五级度量指标定义 中文 初始级 基础级 全面级 优秀级 卓越级 定义 在组织局部范围内开始尝试DevOps活动并获得初 期效果 在组织较大范围内推行DevOps实践并获得局部效 率提升 在组织内全面推行DevOps实践并贯穿软件全生命 周期获得整体效率提升 在组织内全面落地DevOps并可按需交付用户价值 达到整体效率最优化 在组织内全面形成持续改进的文化并不断驱动 DevOps在更大范围内取得成功 11
15. 参考文献 _________________________________ XX/T XXXXX—XXXX 12